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Réforme ou révolution ?
Depuis 1789 et Mai 68, la rupture donne des cauchemars aux décideurs
La « fuite » de Gaulle en Allemagne comme celle du Roi à Varennes ont définitivement marqué l’imaginaire de tous ceux qui ont à affronter des décisions difficiles

J’ai été très frappé, lorsque je suis arrivé dans une des entreprises où j’ai travaillé, de culture US, combien la peur et l’ auto intox frappaient l’esprit des managers français !

Les exemples de situations où les dirigeants ayant à décider se créent des peurs imaginaires sont innombrables :
Situation typique :
Si nous prenons la décision qu’il faudrait prendre, la « bonne décision » :
- les syndicats vont se mettre en grève !
- le syndicat CGC ne signera pas le prochain accord
- le siège ne va pas être content
- Monsieur Dupont va démissionner
- Monsieur Richard va être obligé de quitter le poste qu’il occupe depuis 10 ans

Résultat :
On prend une mauvaise décision pour s’éviter un inconvénient qui n’a pas d’importance ou qui en présente moins que celui de prendre une mauvaise décision

Parce que, finalement , est ce si grave :
- que les syndicats se mettent en grève ?
- que la CGC menace de ne pas signer ?
- Que le siège soit momentanément froissé ?
- Que monsieur Dupont démissionne ou que monsieur Richard soit mécontent ?

La peur du dommage collatéral empoisonne le processus de décision de nombre de managers français
Si le même état d’esprit avait habité les chefs militaires alliés, le débarquement du 6 juin 44 n’aurait jamais eu lieu ….

Ce même état d’esprit , peureux, habite nombre de dirigeants, quand il s’agit d’ entreprendre de vrais réformes

Résultat : on réformette, on évolutionne, on compromise, on coupe la poire en deux, on tronçonne , on délaye, et finalement , le bateau, qui n’a pas viré assez vite, pour ne pas chahuter ses passagers, ne peut éviter le quai et ….les traumatise pour de bon, cette fois !

Le compromis, en France, est devenu le mètre de toute bonne négociation
Ceci est souvent la bonne solution, quand le rapport des forces y oblige
Ceci est toujours mauvais quand des principes forts sont en jeu : l’esprit d’équité par exemple ou l’intérêt général
Ceci est toujours mauvais quand la maison brûle et que le compromis revient à arroser l’incendie sans prendre les moyens de l’éteindre !

Je lis et j’entends souvent qu’il faudrait préparer le changement
Mais c’est oublier que souvent le changement est si rapide qu’il ne nous donne pas le temps de nous préparer !
Surtout la concurrence est devenue si intense que le temps perdu par vous bénéficie forcément à un concurrent plus rapide !
Les révolutions lentes, idéales, car le changement se produit sans traumatisme pour ceux qui sont concernés, n’existent pas
Les changements se produisant dans ces conditions ne sont pas des vagues, au mieux des vaguelettes
En France, trop de monde se félicite sans cesse du changement qui ne mouille personne
C’est une illusion collective, une démission partagée

Ainsi des dernières négociations sur le CDD allongé des cadres, la rupture conventionnelle et l’allongement des périodes d’essai
N’importe quel DRH vous dira que ça ne changera rien !
Le CDD allongé ne règlera pas le chômage des séniors, la transaction , sans autorisation du directeur du travail, permettait depuis longtemps de se séparer à l’amiable, les périodes d’essai ne devraient pas être inférieures à 1 an, délai sage pour juger vraiment des qualités d’un salarié, cadre ou non .
Mais MEDEF, syndicats et politiques se tapent sur le ventre pour se féliciter d’une opération exemplaire ….

Bref, ce changement là n’en est pas un.
Son seul mérite est sans doute d’avoir réussi à faire prendre en compte ses conclusions par l’Etat sans que celui-ci y mette sa patte.

Ainsi de la réforme des régimes spéciaux qui n’ont concerné que la SNCF, et pas tous les autres, et dont personne ne nous dit combien son abandon a coûté …..

Certains repreneurs d’entreprise savent conduire un vrai travail de réforme

Ils le font parce qu’ils savent vraiment prendre les moyens du changement qu’ils visent , que les salariés et les syndicats connaissent clairement l’enjeu
Mais pour que les salariés admettent le changement et les remèdes de cheval qui vont souvent avec, encore faut il leur dire la vérité sans fard et avoir le courage de mettre son mandat ou son plan dans la balance
C’est parce qu’on n’ose pas assez que le changement échoue.

Drôle de question !
Et pourtant
Quand on regarde vraiment le quotidien des cadres et des salariés, de quelle liberté disposent ils vraiment ?
Les définitions de poste précisent, souvent par le menu, ce que vous devez faire

Combien renseignent sur votre marge de manœuvre ?

C’est-à-dire :
- Qu’est ce que je peux vraiment faire seul, sans demander l’autorisation à quiconque ou informer quiconque ?
- Qu’est ce que je peux faire en informant à posteriori ?
- Qu’est ce que je peux faire en informant à priori ?
- Qu’est ce que je peux faire en demandant l’autorisation ?
- Qu’est ce que je ne peux absolument pas faire ?

Cette réalité se découvre au coup par coup, de manière très décousue, et très subtile, au fur et à mesure de votre « vieillissement » dans l’entreprise

Dans la plupart des cas, on apprend très vite que ses marges de manœuvre sont très mesurées voire infimes
Bien sûr, certains secteurs sont plus verrouillés que d’autres : la fonction publique, les banques, les assurances, toutes les grandes bureaucraties en général
Le BTP, la grande distribution, les PME/PMI, les transports routiers, le bâtiment, par exemple, donnent de plus grands espaces à leur personnels, parce que la profession impose d’agir vite.

Bien sûr certains postes de managers, décentralisés dans des unités moyennes ou petites, loin du siège, profitent d’un peu plus d’air…
Bien sûr les entreprises de culture anglo saxonne pratiquent la responsabilisation par le résultat et le management d’un centre de profit ( mais le plaisir en est souvent gâché par un reporting pesant )

Mais combien d’organisations françaises ont sincèrement épousé la logique de la gestion « au résultat » ?
Elles préfèrent se délecter de l’administration d’objectifs savamment pesés, respectant religieusement le trop fameux S.M.A.R.T, plat de résistance de l’ennuyeux entretien annuel…
On est encore largement dans la logique de l’autorisation de faire « au coup par coup » dans le cadre de budgets pré définis et sous le contrôle omni présent des contrôleurs de gestion, du contrôle interne, du contrôle qualité.
La liberté expire quand le contrôle empire…

Quoiqu’on dise, l’entreprise française est restée largement taylorienne
Le siège reste le seul et unique centre de pouvoir , le « tais toi et bosse » le principal commandement
Des consultants s’essayent régulièrement au jeu de la liberté dans une soirée décontractée avec le patron : les imprudents qui se sont risqués à croire à l’extinction de la censure en sont pour leurs frais, le lendemain….

On peut tout dire, sauf ce qui déplaît au patron !
Paradoxalement, les directions d’entreprise continuent à croire aux vertus du projet d’entreprise
Mais le projet d’entreprise ne s’adresse qu’à des hommes libres, considérés comme des partenaires à part entière et non comme des serviteurs aux ordres !
Comment, dans ces conditions susciter la créativité qui est la matière première la plus importante de toutes, celle qui nous permettra de retrouver la tête des économies développées ?
L’une des plus belles définitions du manager que je préfère est celle ci :
Le Boss , c’est celui qui permet de faire.

Et puis enfin, il faut oser dire que la liberté se paie; elle se paie partout même en entreprise
Beaucoup de cadres se taisent car ils ont peur des conséquences d’être soi même, sur leur augmentation, leur carrière ou même leur présence dans l’entreprise
Ciombien sortent des petits calculs pour oser dire : je ne suis pas bien dans cette boîte là, avec ce chef et ce patron là , j’ose rester moi même , j’ose dire, même si la fin prévisible de ce processus est mon départ de l’entreprise” ?

Actuellement de nombreux débats agitent les responsables de la majorité pour savoir comment l’attelage du gouvernement de l’Etat pourrait ne plus aller à Hue et à dia
En réalité cela va leur être très difficile
En effet, j’observe que les phénomènes qui dérèglent le gouvernement de l’Etat sont de même nature que ceux qui dérèglent le gouvernement d’une entreprise

Si vous avez à la tête d’une entreprise un patron autoritaire et directif , ambitieux, plein d’énergie et d’idées, affectif et convivial , brûlant d’impatience de tout faire tout de suite, désireux d’insérer sa marque sur les choses et de se faire aimer et admirer, les phénomènes suivants se produisent :

- Tous les relais censés soutenir l’action du chef, en développant des actions parallèles plus qu’en exécutant l’action du chef , se mettent en roue libre de leur imagination parce que c’est l’idée du chef qui prévaut et ce chef là a toutes les idées : on arrête d’avoir des idées

- tous les relais se mettent en stand by de l’action de peur de commettre un mouvement qui viendrait contrecarrer le dessein du chef et le mettre en colère : on arrête d’agir de peur de faire le moindre mouvement, sans avoir auparavant obtenu l’aval du chef

- tous les relais se mettent à quêter l’affection du chef puisque c’est celui qui applique le mieux les désirs du chef et qui parle le mieux « comme le chef aurait parlé » qui est préféré à tous les autres
Les flatteurs et ceux qui voient du soleil partout , même par tempête, tiennent le haut du pavé
Eux ont droit aux petits apartés avec le chef, aux petits dîners intimes, au prononcé de leur nom plusieurs fois dans les discours, aux déplacements avec le chef.

- les cadres rapprochés qui forment le premier cercle ( secrétaire général, assistante, DRH, contrôleur de gestion, responsable du contrôle qualité ou du contrôle interne, ) et qui ont le privilège d’assister au petit lever, contrecarrent l’action des cadres opérationnels en poste, en tirant leur légitimité, non par leur action ou leur prise de responsabilité, mais par leur proximité au chef

Dans cette organisation là, très fréquente dans les entreprises, le comité de direction est remplacé par une assemblée de muets, le corps des cadres par une armée de godillots aux ordres, le staff du chef par une coterie d’intrigants qui ne pensent qu’à flatter pour gagner le plus d’influence possible

Avoir un chef à la fois charismatique et respectueux des équilibres qui doivent s’établir entre le chef , ses cadres rapprochés et l’encadrement est très difficile :

Ou bien le chef est un homme rond, un indécis ou un apôtre forcené du participatif et du consensus mou, et les initiatives , non régulées, fusent dans toutes les directions pour finir en féodalités tenues par des barons locaux

Ou bien le chef écrase tout le monde de son poids et les velléités qui expriment une tonalité différente de celle du chef sont irrémédiablement sanctionnées ou coupées de toute influence du fait de l’éloignement du chef, telles de vieilles maîtresses qui ont cessé de plaire.

Dans ces situations là, la marche à tenir est la suivante :
Dans tous les cas, le chef qui a du caractère et soif d’action sera préféré aux autres
Mais son coach devra entreprendre un long travail de rééducation pour apprendre au chef à se faire violence pour laisser plus d’espace aux autres, accepter les idées différentes de siennes, accepter des modes d’action différents des siens , bref accepter les différences de penser et d’agir de ses collaborateurs pour en faire un plus à laquelle il lui revient de donner du sens et de la cohérence
Mais ce sont des frustrations que l’EGO rechigne à gérer et qui sont souvent le combat de toute une vie.

La seule solution est que c’est au chef de CHANGER et d’abord à lui
Les autres suivront.