DRH Autrement

Réforme ou révolution ?
Depuis 1789 et Mai 68, la rupture donne des cauchemars aux décideurs
La « fuite » de De Gaulle en Allemagne comme celle du Roi à Varennes ont définitivement marqué l’imaginaire de tous ceux qui ont à affronter des décisions difficiles
J’ai été très frappé, lorsque je suis arrivé dans une des entreprises où j’ai travaillé, de culture US, combien la peur et l’ auto intox frappaient l’esprit des managers français !

Les exemples de situations où les dirigeants ayant à décider se créent des peurs imaginaires sont innombrables :
Situation typique : Si nous prenons cette décision ( celle qu’il faudrait prendre, en réalité ) :
- les syndicats vont se mettre en grève !
- le syndicat CGC ne signera pas le prochain accord
- le siège ne va pas être content
- Monsieur Dupont va démissionner
- Monsieur Richard va être obligé de quitter le poste qu’il occupe depuis 10 ans

Résultat :
On prend une mauvaise décision pour s’éviter un inconvénient qui n’a pas d’importance ou qui en présente moins que celui de prendre une mauvaise décision
Parce que, finalement , est ce si grave :
- que les syndicats se mettent en grève ?
- que la CGC menace de ne pas signer ?
- Que le siège soit momentanément froissé ?
- Que monsieur Dupont démissionne ou que monsieur Richard soit mécontent ?

La peur du dommage collatéral empoisonne le processus de décision de nombre de managers français
Si le même état d’esprit avait habité les chefs militaires alliés, le débarquement du 6 juin 44 n’aurait jamais eu lieu ….
Ce même état d’esprit , peureux, habite nombre de dirigeants, quand il s’agit d’ entreprendre de vrais réformes

Résultat : on réformette, on évolutionne, on compromise, on coupe la poire en deux, on tronçonne , on délaye, et finalement , le bateau, qui n’a pas viré assez vite, pour ne pas chahuter ses passagers, ne peut éviter le quai et ….les traumatise pour de bon, cette fois !

Le compromis, en France, est devenu le mètre de toute bonne négociation
Ceci est souvent la bonne solution, quand le rapport des forces y oblige
Ceci est toujours mauvais quand des principes forts sont en jeu : l’esprit d’équité par exemple ou l’intérêt général
Ceci est toujours mauvais quand la maison brûle et que le compromis revient à arroser l’incendie sans prendre les moyens de l’éteindre !

Je lis et j’entends souvent qu’il faudrait préparer le changement
Mais c’est oublier que souvent le changement est si rapide qu’il ne nous donne pas le temps de nous préparer !
Surtout la concurrence est devenue si intense que le temps perdu par vous bénéficie forcément à un concurrent plus rapide !
Les révolutions lentes, idéales, car le changement se produit sans traumatisme pour ceux qui sont concernés, n’existent pas
Les changements se produisant dans ces conditions ne sont pas des vagues, au mieux des vaguelettes
En France, trop de monde se félicite sans cesse du changement qui ne mouille personne
C’est une illusion collective, une démission partagée

Ainsi des dernières négociations sur le CDD allongé des cadres, la rupture conventionnelle et l’allongement des périodes d’essai
N’importe quel DRH vous dira que ça ne changera rien !
Le CDD allongé ne règlera pas le chômage des séniors
La transaction , sans autorisation du directeur du travail, permettait depuis longtemps de se séparer à l’amiable,
Les périodes d’essai ne devraient pas être inférieures à 1 an, délai sage pour juger vraiment des qualités d’un salarié, cadre ou non .
Mais MEDEF, syndicats et politiques se tapent sur le ventre pour se féliciter d’une opération exemplaire ….

Bref, ce changement là n’en est pas un.
Son seul mérite est sans doute d’avoir réussi à faire prendre en compte ses conclusions par l’Etat sans que celui-ci y mette sa patte.
Et encore ne parlons nous pas de la réforme des régimes spéciaux qui n’a concerné que peu de monde et dont personne ne nous dit combien son abandon a coûté …..

Certains repreneurs d’entreprise savent conduire un vrai travail de réforme
Ils le font parce qu’ils savent vraiment prendre les moyens du changement qu’ils visent , que les salariés et les syndicats connaissent clairement l’enjeu
Mais pour que les salariés admettent le changement et les remèdes de cheval qui vont souvent avec, encore faut il leur dire la vérité sans fard et avoir le courage de mettre son mandat ou son plan dans la balance
C’est parce qu’on n’ose pas assez que le changement échoue.

L’action du DRH

Le DRH est en général l’homme du compromis
Mais le compromis n’est pas cette opération qui consiste à tout diviser par 2 de sorte que la soupe n’ait plus aucun goût
Le compromis est bon quand il ajoute, il est mauvais quand il retranche .
Un compromis à valeur ajoutée est un compromis qui reprend les meilleures propositions des deux parties
Un compromis retranché ou à valeur diminuée est un compromis qui maintient la décision initiale mais lui enlève toute sa force et donc tout le changement ou le progrès qu’elle emportait avec elle
Dans ces cas là, autant ne rien faire
C’est votre rôle de savoir vous retirer d’une négociation si elle aboutit à une décision sans valeur ajoutée

Drôle de question !
Et pourtant
Quand on regarde vraiment le quotidien des cadres et des salariés, de quelle liberté disposent ils vraiment ?
Les définitions de poste précisent, souvent par le menu, ce que vous devez faire
Combien renseignent sur votre marge de manœuvre ?
C’est-à-dire :
- Qu’est ce que je peux vraiment faire seul, sans demander l’autorisation à quiconque ou informer quiconque ?
- Qu’est ce que je peux faire en informant à posteriori ?
- Qu’est ce que je peux faire en informant à priori ?
- Qu’est ce que je peux faire en demandant l’autorisation ?
- Qu’est ce que je ne peux absolument pas faire ?

Cette réalité se découvre au coup par coup, de manière très décousue, et très subtile, au fur et à mesure de votre
« vieillissement » dans l’entreprise
Dans la plupart des cas, on apprend très vite que ses marges de manœuvre sont très mesurées voire infimes
Bien sûr, certains secteurs sont plus verrouillés que d’autres : la fonction publique, les banques, les assurances, toutes les grandes bureaucraties en général
Le BTP, la grande distribution, les PME/PMI, les transports routiers, le bâtiment, par exemple, donnent de plus grands espaces à leur personnels, parce que la profession impose d’agir vite.
Bien sûr certains postes de managers, décentralisés dans des unités moyennes ou petites, loin du siège, profitent d’un peu plus d’air…
Bien sûr les entreprises de culture anglo saxonne pratiquent la responsabilisation par le résultat et le management d’un centre de profit ( mais le plaisir en est souvent gâché par un reporting pesant )

Mais combien d’organisations françaises ont sincèrement épousé la logique de la gestion « au résultat » ?
Elles préfèrent se délecter de l’administration d’objectifs savamment pesés, respectant religieusement le trop fameux S.M.A.R.T, plat de résistance de l’ennuyeux entretien annuel…
On est encore largement dans la logique de l’autorisation de faire « au coup par coup » dans le cadre de budgets pré définis et sous le contrôle omni présent des contrôleurs de gestion, du contrôle interne, du contrôle qualité.

La liberté expire quand le contrôle empire…
Quoiqu’on dise, le siège reste le seul et unique centre de pouvoir , le « tais toi et bosse » le principal commandement
Des consultants s’essayent régulièrement au jeu de la liberté dans une soirée décontractée avec le patron :
les imprudents qui se sont risqués à croire à l’extinction de la censure en sont pour leurs frais, le lendemain….

On peut tout dire, sauf ce qui déplaît au patron !
Paradoxalement, les directions d’entreprise continuent à croire aux vertus du projet d’entreprise
Mais le projet d’entreprise ne s’adresse qu’à des hommes libres, considérés comme des partenaires à part entière et non comme des serviteurs aux ordres !
Comment, dans ces conditions susciter la créativité qui est la matière première la plus importante de toutes, celle qui nous permettra de retrouver la tête des économies développées ?
L’une des plus belles définitions du manager que je préfère est celle ci :
Le Boss , c’est celui qui permet de faire.

Et puis enfin, il faut oser dire que la liberté se paie; elle se paie partout même en entreprise
Beaucoup de cadres se taisent car ils ont peur des conséquences d’être soi même, sur leur augmentation, leur carrière ou même leur présence dans l’entreprise
Combien sortent des petits calculs pour oser dire : « je ne suis pas bien dans cette boîte là, avec ce chef et ce patron là , j’ose rester moi même , j’ose dire, même si la fin prévisible de ce processus est mon départ de l’entreprise » ?

L’action du DRH

L’entreprise n’est pas une démocratie
c’est une organisation hiérarchisée qui a besoin d’ordre pour être efficace
Néanmoins, tout le monde sait que l’esprit d’initiative et de responsabilité ne peut éclore dans un milieu contraint
Il appartient au DRH de plaider pour une répartition équilibrée de l’organisation entre ce qui est nécessaire à l’ordre ( qui doit être limité au maximum ) et les bulles d’air indispensables à l’épanouissement des talents
Le vrai effort est à fournir du côté de l’éducation des salariés à la responsabilité
Il ne consiste pas à multiplier procédures et règlements

Actuellement de nombreux débats agitent les responsables de la majorité pour savoir comment l’attelage du gouvernement de l’Etat pourrait ne plus aller à Hue et à dia
En réalité cela va leur être très difficile
En effet, j’observe que les phénomènes qui dérèglent le gouvernement de l’Etat sont de même nature que ceux qui dérèglent le gouvernement d’une entreprise

Si vous avez à la tête d’une entreprise un patron autoritaire et directif , ambitieux, plein d’énergie et d’idées, affectif et convivial , brûlant d’impatience de tout faire tout de suite, désireux d’insérer sa marque sur les choses et de se faire aimer et admirer, les phénomènes suivants se produisent :

- Tous les relais censés soutenir l’action du chef, en développant des actions parallèles plus qu’en exécutant l’action du chef , se mettent en roue libre de leur imagination parce que c’est l’idée du chef qui prévaut et ce chef là a toutes les idées : on arrête d’avoir des idées

- tous les relais se mettent en stand by de l’action de peur de commettre un mouvement qui viendrait contrecarrer le dessein du chef et le mettre en colère : on arrête d’agir de peur de faire le moindre mouvement, sans avoir auparavant obtenu l’aval du chef

- tous les relais se mettent à quêter l’affection du chef puisque c’est celui qui applique le mieux les désirs du chef et qui parle le mieux « comme le chef aurait parlé » qui est préféré à tous les autres
Les flatteurs et ceux qui voient du soleil partout , même par tempête, tiennent le haut du pavé
Eux ont droit aux petits apartés avec le chef, aux petits dîners intimes, au prononcé de leur nom plusieurs fois dans les discours, aux déplacements avec le chef.

- les cadres rapprochés qui forment le premier cercle ( secrétaire général, assistante, DRH, contrôleur de gestion, responsable du contrôle qualité ou du contrôle interne, ) et qui ont le privilège d’assister au petit lever, contrecarrent l’action des cadres opérationnels en poste, en tirant leur légitimité, non par leur action ou leur prise de responsabilité, mais par leur proximité au chef

Dans cette organisation là, très fréquente dans les entreprises, le comité de direction est remplacé par une assemblée de muets, le corps des cadres par une armée de godillots aux ordres, le staff du chef par une coterie d’intrigants qui ne pensent qu’à flatter pour gagner le plus d’influence possible

Avoir un chef à la fois charismatique et respectueux des équilibres qui doivent s’établir entre le chef , ses cadres rapprochés et l’encadrement est très difficile :

Ou bien le chef est un homme rond, un indécis ou un apôtre forcené du participatif et du consensus mou, et les initiatives , non régulées, fusent dans toutes les directions pour finir en féodalités tenues par des barons locaux

Ou bien le chef écrase tout le monde de son poids et les velléités qui expriment une tonalité différente de celle du chef sont irrémédiablement sanctionnées ou coupées de toute influence du fait de l’éloignement du chef, telles de vieilles maîtresses qui ont cessé de plaire.

L’action du DRH

Dans tous les cas, le chef qui a du caractère et soif d’action sera préféré aux autres
Mais son coach devra entreprendre un long travail de rééducation pour apprendre au chef à se faire violence pour laisser plus d’espace aux autres, accepter les idées différentes de siennes, accepter des modes d’action différents des siens , bref accepter les différences de penser et d’agir de ses collaborateurs pour en faire un plus à laquelle il lui revient de donner du sens et de la cohérence
Ce sont des frustrations que l’EGO rechigne à gérer et qui sont souvent le combat de toute une vie.
Peu y réussissent
La solution, hélas, consiste à faire le constat que c’est un autre profil de Manager qu’il faut recruter , en gardant néanmoins à l’esprit qu’à de grandes qualités correspondent souvent de grands défauts
La perle est vraiment rare !

Je sais qu’en abordant ce sujet, je vais provoquer un tollé
Car je ne parle pas ici la langue à la mode et ne respecte pas du tout , non seulement les convenances, mais ce que chacun s’entend à considérer comme une évidence : l’égalité des hommes et des femmes
Mais les 60 printemps que je vais avoir demain et l’absence d’avoir à rendre compte à quiconque, ont rendu ma langue libre !
Lançons nous :

D’après certaines enquêtes, les femmes exerceraient le pouvoir « comme » les hommes .
Je ne le crois pas
D’ailleurs pourquoi faudrait il toujours que les femmes, au nom d’une égalité mal interprétée, fassent « tout » comme les hommes !
C’est d’ailleurs une chance pour les hommes qu’elles ne soient pas comme eux !
Donc, les femmes, si j’en juge celles que j’ai connues au pouvoir, ne l’exercent pas comme les hommes
Ce que j’en ai vu m’a conduit à pointer :

- Leur sérieux et leur application ( face à la légèreté de beaucoup de managers masculins)
- Une goût extrême pour le détail, qui rend difficile leur capacité à penser global
- La volonté de tout contrôler et donc le peu de marge de manœuvre laissé aux collaborateurs
- Une nervosité certaine, sans doute provoquée par le stress né de la croyance de ne pas être  » à la hauteur »
- Une difficulté à prendre facilement des risques.

Beaucoup d’hommes aiment le détail et délèguent peu, c’est d’ailleurs la tare la plus commune des managers français, mais les femmes font plus et mieux que les hommes, en ce domaine

Mais pourquoi sont elles ainsi ?
Je pense que l’humanité des femmes les porte plus facilement que les hommes à se mêler des petites choses qui font notre quotidien .
L’affect est souvent blotti dans le détail comme le crabe dans le rocher.
Pour le débusquer, il faut le chasser, s’y intéresser, le cajoler et, par voie de conséquence, se mêler du détail qui fait la vie de vos subordonnés.
Ensuite, je pense que le cruel manque de confiance en elles de beaucoup de femmes les incite , par précaution, à tout contrôler et tout vérifier, par elles mêmes, de manière quasi maladive
Et pour cela, elles sont prêtes à allonger démesurément leurs journées de travail et à sacrifier nombre de week end

Si demain, les femmes, abordaient l’action sans complexes, et déployaient plus d’esprit d’aventure et de synthèse, nous, les hommes, aurions à affronter des concurrents qui nous laisseraient peu de chance dans la lutte pour les postes de managers !

L’action du DRH

Les femmes ont beaucoup d’atouts et les équipes mixtes sont toujours supérieures aux autres
Les Femmes de caractère, à qui on réserve généralement les postes de direction, ont beaucoup lutté et souvent perdu en chemin
des qualités de diplomatie .
Les futures femmes managers auront digéré cette phrase transitoire.
Comme les hommes, mais pas plus qu’eux, les femmes ayant toutes les qualités attendues d’un manager sont rares
Proposez leur votre appui, elles l’accepteront probablement plus facilement que les hommes
Et vous risquez d’avoir beaucoup plus de plaisir à le leur rendre.

Est-ce une caractéristique de l’esprit français ou un effet de loupe dû au phénomène médiatique ?

En tout cas, toute ma vie professionnelle, j’ai vu les mécaniciens de l’entreprise me vanter la clé universelle :
celle qu’il vous faut absolument posséder dans votre trousse à outils du management de l’entreprise, sauf à être condamné à un irrémédiable déclin !
Le problème est qu’au fil des années, la clé a changé
Dans les années 70, période post soixante huitarde aidant, la clé universelle était celle des groupes de travail organisés en équipes autonomes
On faisait alors grand cas de VOLVO , le constructeur automobile suédois, qui avait restructuré ses chaînes de montage en « mini soviets » décidant du partage du travail et des gains
Il avait, tant qu’à faire, supprimé le pilotage hiérarchique remplacé par un animateur désigné à tour de rôle dans l’équipe.
Moi-même, j’avais été convaincu par l’APACT, agence rattachée à l’UIMM, de mettre en place, dans mon usine,des ERACT, équipes de recherche en amélioration des conditions de travail destinées à planifier spontanément les travaux d’amélioration de la sécurité et des conditions de travail et disposant d’un budget.
Et ça marchait très bien ! car c’était responsabilisant.
Une audace que je n’ai jamais retrouvée depuis……

Les lois Auroux de 1982 ont d’ailleurs consacré, dans le même état d’esprit, le droit d’expression des salariés , fameuse idée toujours inscrite dans le code du travail mais jamais appliquée ….
Trop révolutionnaire et gênant trop de monde : patrons et syndicats confondus.

Au début des années 80, nouvelle clé : les Japonais nous dévoilent les secrets de la qualité irréprochable de leurs produits : les cercles de qualité
Hervé Seyriex devient leur nouveau prophète, un homme de qualité.
Tout le monde s’en empare, ça marche fort
Mais comment a –t -on pu faire pour s’en passer aussi longtemps ?
Le principe est pourtant simple : ce sont les salariés placés au poste de travail qui ont les meilleures idées pour l’améliorer, avant les bureaux d’études , et gratuitement, en plus !
J’ai moi-même mis en place les premiers cercles dans le transport routier, avec de vrais résultats !

Et puis, et puis, la mode est passée ………….
Les Japonais continuent , nous, on est passés à autre chose de plus solide ………..

La nouvelle clé qui leur succède est celle de la certification qualité
Cette clé fait rapidement des ravages , le seul management qui vaille est désormais celui de la qualité et toute l’entreprise ne doit plus avoir pour souci que d’élaborer des référentiels qualité , d’écrire des procédures et , bien sûr, de soumettre leur respect à des certifications renouvelables
C’est la fortune de l’esprit procédurier et celui des consultants qualité
Les premiers certifiés en profitent pour le faire valoir auprès des donneurs d’ordres
Maintenant que la moindre PME a gagné chèrement son BAC qualité, tout le monde se retrouve à égalité et l’innovation produit va reprendre sa place, j’espère.

Dernier avatar de la clé universelle : la gestion des compétences
Acteurs publics et pédagogues de tout poil meublant le secteur de la formation, ont trouvé le sésame d’une bonne gestion de l’emploi et de la ressources humaine : la GPEC
La gestion prévisionnelle des compétences devient vite la nouvelle coqueluche des directions du travail , des organismes de formation et des DRH
C’est la nouvelle clé universelle
Malheureusement, elle est d’un maniement délicat : sa dimension prévisionnelle se heurte à l’incertitude économique qui caractérise la vie des entreprises
Alors on baptise sous le vocable de GPEC toutes les initiatives qui s’appelaient avant : mobilité interne, restructuration, reclassement, action collective de mise à niveau
Le mot est nouveau, la réalité qu’elle recouvre et bien connue de tous les DRH et depuis longtemps…..

Mais ce n’est pas grave, trois nouvelles clés s’avancent, pleines de promesses : le SIRH, la gestion des talents et le développement durable avec la RSE
Le système d’information des ressources humaines est dans le vent et bénéficie de l’aura informatique
Il va permettre de construire de superbes bases de données où hiérarchiques et gestionnaires RH n’auront qu’à puiser pour gérer de manière optimale leur « ressource » humaine !
Or, la gestion humaine est tellement fine et circonstanciée qu’aucun logiciel n’en ren dra jamais compte .

Savoir retenir les talents semble être devenue le premier souci des DRH, selon ce que je lis.
Plus prosaïquement , il s’agit de bichonner le petit pourcentage de cadres classés HP ( haut potentiels ) pour éviter qu’ils partent à la concurrence
On est loin de l’idée d’intelligence collective et partagée qui fondait les cercles de qualité
L’intérêt est remonté vers la tête après être descendu dans les pieds.
On évite ainsi de se poser le souci de bâtir de vrais politiques de motivation et de se poser la question du sens du travail pour les nouvelles générations
Et puis, il est plus intéressant de soigner les chevaux de courses que de se préoccuper des canassons !

La RSE , responsabilité sociale de l’entreprise, est une clé universelle pleine de promesses
Pour l’instant elle n’agite que les rédacteurs de textes et ceux qui font mine de s’inquiéter de l’état du monde.
Mais cette clé là, risque d’être d’une application encore plus délicate que la GPEC

L’action du DRH

Méfiez vous des modes
Il ne s’agit pas de refuser les nouvelles techniques ou approches
Mais visez plutôt le travail de fond : celui qui vise à construire un politique humaine et sociale bien structurée , puis à la décliner en objectifs à long, moyen et court terme

De toutes les entreprises où j’ai travaillé, je me suis souvent demandé pourquoi la plus exigente , la plus dure , la moins sociale au sens qu’on lui donne en France, était, de loin, la plus performante ?
Y répondre, était poser le lien entre violence de l’organisation et efficacité économique
De ces réflexions , de mes comparaisons avec d’autres organisations, j’ai tiré les leçons suivantes:

La première leçon est qu’il n’est pas de performance sans exigence forte et que cette exigence doit être portée par une organisation parfaite
Une organisation parfaite est une organisation qui :
Sait traiter ses salariés aussi bien que ses clients
c’est à dire les accueillir, les intégrer, les former , les rémunérer comme il convient et leur offrir les perspectives de carrière qu’ils méritent ( et pas uniquement celles qu’ils demandent )
Sait aussi, on l’oublie souvent, leur ménager des conditions de travail et de sécurité « impeccables »
Ose avec eux la transparence
Ose reconnaître ses erreurs et ses imperfections
Leur met à disposition les meilleurs chefs
Ose leur dire ce qui trouble les choix qu’elle doit faire, par exemple entre délocalisation et respect de ses salariés
Ose dire « Non » à leurs représentants en leur expliquant les vrais raisons de son « Non » quand la démagogie les incite souvent à dire « Oui », donnant du même coup un vrai poids à ses « futurs Oui »
Permet l’erreur et pardonne : Une fois

Ce n’est qu’en retour de cette excellence de l’organisation que les salariés seront incités à se montrer à la hauteur de l’exigence qu’on leur impose

La deuxième leçon est que cette exigence ne peut être que consentie
Car cette exigence imposée aux salariés est une vraie violence : toujours faire bien , tout le temps, tout de suite, avec le sourire, avec les autres !

Les légionnaires comme les sportifs de haut niveau subissent des violences inouies de la part de leur chef ou de leur entraîneur
Mais ils y consentent parce qu’ils savent que c’est la seule voie de l’excellence et de la victoire
Comme les étudiants qui préparent les concours des grandes écoles
Comme les Compagnons du Tour de France
Comme certains apprentis de grands restaurants

Mais pourquoi cette violence là n’est elle réservée qu’à certaines entreprises ou à certaines personnes ? à une élite ?
Car le vrai problème de nombre d’entreprises françaises, c’est qu’elles ne disposent plus d’organisations capables d’exiger l’excellence car elles mêmes sont médiocres

Seraient elles exigeantes que leurs salariés ne sont plus prêts à accepter les efforts et les sacrifices qui vont avec.
Notre système d’éducation a enlevé depuis longtemps l’effort, le sacrifice, le sens du devoir, l’exigence du travail bien fait, de ses programmes

Conséquence lourde : la France économique et sociale n’est plus en état de se battre dans de bonnes conditions dans l’énorme champ de bataille qu’est devenu le monde de l’économie globalisée et que personne ne le leur dit !

Qui osera un jour dire aux français que s’ils continuent à refuser la violence des efforts à produire pour rester compétitifs, ils vont descendre d’une division et quitter le club des pays qui ont un avenir.
Mais, pour que cette violence soit acceptée par les français et les salariés, il faut qu’ils se rendent compte qu’on ne leur demande pas de se battre pour une minorité de privilégiés, mais pour eux et leurs enfants
Ceci suppose qu’on commence par faire d’énormes efforts de réduction des inégalités à tous niveaux, y compris entre salariés, en France.
La vraie réforme consisterait à redonner aux français l’envie de se battre en les convainquant que c’est à eux que cette violence dans l’effort profitera, au moins autant qu’aux actionnaires, ou à l’Etat et à ses collectivités territoriales gourmandes d’impôts !

Ceci suppose que la bataille pour la vie, « struggle for life », devienne une valeur incontournable qui s’impose de manière évidente à tous dès la crèche.
Et qu’on laisse un peu de côté les incessantes jérémiades de toute nature qui sont en train de faire de la France :
« UN PAYS MOU »

L’action du DRH

La première chose consiste à être convaincu qu’il n’y a pas de performance sans exigence
La seconde chose est de savoir que la plus forte des contraintes est celle que s’imposent les individus à eux mêmes
Construire une organisation dont l’exigence est portée par ses membres est un idéal qui passe par l’embarquement de tous les salariés dans le projet de l’entreprise
Ce projet ne peut être une chose abstraite et lointaine, ni même une réalisation exceptionnelle ou une place de N°1
C’est une manière de vivre une relation particulière avec son entreprise, au niveau d’un service ou d’un atelier
vous l’avez compris , ce projet n’est pas une réalisation, c’est un état d’esprit
Le jour où chaque service , chaque atelier se dépasse dans la réalisation de  » son » projet de service ou d’atelier, signifie que Le besoin d’ exigence de l’entreprise a rejoint le besoin d’épanouissement de ses salariés.

Style de management : ensemble de comportements cohérents et observables ( façons d’agir et de communiquer ) qui se manifestent dans le cadre d’une relation d’autorité ; on distingue généralement les styles autoritaire, laisser faire et démocratique

Ces dernières semaines, on a beaucoup parlé de style : celui de Nicolas Sarkoy : trop brouillon, trop clinquant, pas assez cohérent, pas assez « présidentiel » ……..
Mais il y a un an, c’est aussi son style qui l’avait fait élire : direct, simple, volontariste, courageux, dynamique…

Trois observations managériales sont intéressantes à formuler à propos du style :

L’accessoire du style  » mange » souvent l’importance qu’on devrait apporter au fond.
En France, pays latin et méditerranéen, le style entendu comme caractéristique physique ou eshétique observable est important ; probablement plus que dans les pays scandinaves ou anglo-saxons
En ville, l’habillement, la coiffure, la marque des lunettes sont décryptées soigneusement par vos interlocuteurs dans vos rapports au quotidien : aller voir son banquier ou même acheter une simple montre, en jean / basket ou en costume de bonne coupe, ne vous fait pas traiter de la même manière…
Dans l’entreprise, votre  » style » doit bien entendu s’harmoniser avec la place que vous occupez
Il ne viendrait pas à l’idée à un ouvrier français de porter chemise et cravatte sous son bleu
Si vous êtes cadre et encore plus cadre supérieur, s’habiller comme un salarié lambda ou pire, de manière trop décontractée, vous expose encore au regard désapprobateur des salariés.
Mais le style c’est aussi des caractéristiques qui ne dépendent pas de l’humeur du jour, de votre goût ou de votre budget : votre taille, votre vocabulaire doivent si possible être en harmonie avec le rôle tenu
« Trop petit ! » avait dit, il y a quelques années, Jacques Chirac, à propos d’une personne qui souhaitait prendre de hautes responsabilités dans le parti .
En fin connaisseur, Jacques Chirac savait combien sa taille et son allure contribuaient à sa popularité !
« il représente bien la France » disait Madame Michu en voyant Chirac en déplacement présidentiel à l’étranger.
Et les journalistes utilisent au quotidien un critère physique pour railler un Nicolas Sarkozy dont la taille ne correspond pas à la hauteur de la fonction !
Dans l’entreprise, du recrutement au pot de départ en passant par des prises de parole diverses et variées, la taille, l’allure, le vocabulaire, le style du cadre ou du dirigeant , augmentent ses chances ou les réduisent.
Car, comme je l’ai déjà évoqué, la société française est restée très guindée.
Au point que je me demande parfois si Mai 68 est réellement passé par là !

Ceci signifie une chose, c’est que de Chirac à Sarkozy, en passant par les cadres et dirigeants d’entreprise, l’accessoire de l’allure et du style « mangent » l’importance qu’on devrait apporter au fond.
En entreprise, j’ai souvent observé que la « forme » avait plus d’importance que le fond
Nombre de salariés jugent durement tous ceux qui ne se comportent pas de la manière attendue du détenteur du rôle.
Même si « ceux là » ont raison « au fond ».

Deuxième observation : il faut posséder  » le style qui plaît »
Le style est entendu ici comme comportement managérial et non plus comme caractréristique physique ou esthétique : Le dirigeant politique chaleureux, sympathique, et très souvent démagogique, est toujours préféré à celui qui demande du sang et des larmes. Le seul modèle de manager « admis » actuellement en France ( et enseigné ) ne peut être qu’un homme d’écoute pratiquant le management participatif et la réunion à haute dose.
L’homme d’action, direct et souvent peu participatif, qui représente 80% des entrepreneurs qui créent leur entreprise ou gèrent une PME, est personna non grata.
Ces modèles culturels forts influent probablement sur la relation peu sympathique que les français entretiennent avec le monde de l’entreprise.
Ainsi, les patrons, pour s’acheter les bonnes grâces de leurs syndicats et personnels , devraient  » se faire pardonner » leur fonction de suppôt du capitalisme, en adoptant  » un style » d’homme concilant, porté plus que de raison , sur l’écoute et le style démocratique.
De la même manière qu’un dirigeant politique, peu sûr de ses orientations, aura aussi tendance à se faire pardonner ses options,en adoptant un style  » qui plaît »
En entreprise, j’ai observé souvent que le Dirigeant ou le manager sympathique et conciliant, mais peu performant, était toujours préféré au patron distant et réservé, mais exigeant et performant.
Je ne parle même pas du patron directif qui , en France, passe pour un tyran pour les syndicats, les salariés et nombre de cabinets spécialisés en ressources humaines.

Dans notre pays, il faut s’y résoudre, » le style qui plaît » est incontournable.
Il ne suffit donc pas que vous ayez raison ou que vous preniez les bonnes décisions
Adieu Bill Gates et Steve jobs, ce n’est pas dans une grosse entreprise française que vous auriez pu vous livrer à vos facéties
Adieu à tous ceux qui sortent du modèle classique appris dans les écoles d’ingénieurs et de commerce
Adieu à tous les inventeurs fous et géniaux
L’entreprise française se passera de vous : l’important, c’est d’ être compétent et stylé !

Troisième observation : le style managérial n’est pas qu’accessoire, c’est l’homme !
Nombre de cadres font de mauvais managers, non pour cause d’incompétence, mais par défaut de possession du style managérial entendu comme un style possédant une forte capacité de leadership
C’est à dire la capacité à entraîner et mobiliser les membres de l’équipe, c’est à dire la capacité à les embarquer dans l’aventure du projet commun
Cette dimension, hélas, ne s’apprend ni à l’école , ni en stage de formation ( ce qui explique peut être le peu de résultat de nombre de formations en management )
C’est en raison de cette absence de style managérial, que nombre de managers échouent.

L’action du DRH

Le style entendu comme caractéristique vestimentaire, physique ou langagière, auquel on attribue une importance exagérée est une erreur de jugement et une inversion des valeurs
Le style entendu comme expression des convictions profondes de l’homme et de sa manière d’envisager l’action et les relations est fondamental : de mauvaise facture , il échouera à provoquer l’adhésion
Le DRH doit être l’homme qui fait la part des choses et distingue l’accessoire de l’essentiel en ne laissant pas le jugement s’obscurcir par des considérations sans intérêt quand il s’agit de juger la valeur profonde des hommes et, surtout, des managers

Les entreprises françaises auraient tout intérêt à privilégier la première acception et à minorer la seconde.