DRH Autrement

DRH politique, vous êtes capables de mettre en oeuvre les leviers de changement afin d’opérer les transformations nécessaires.

Quels sont ces leviers de changement ?

Le management, l’information et la communication, la formation et les procédures, sont les principaux leviers de changement.
Les conseils du DRH à son patron sur le management et l’organisation ont été évoqués dans un article précédent intitulé :  » DRH : comment jouer un rôle politique? »

La première utilisation de ces leviers consiste à les mettre au service de l’enjeu stratégique qui a été identifié.
Par exemple si l’enjeu identifié consiste à faciliter la mutation d’une culture étatique vers une culture d’entreprise, je vais choisir des managers, recruter, former, informer, modifier les procédures existantes (système de salaire par exemple), de sorte que les valeurs de l’entreprise pénètrent petit à petit l’organisation en mutation.

Une autre utilisation de ces leviers, et c’est elle que nous avons choisie ici, consiste à faire progresser mon organisation, hommes et structure, en visant l’excellence économique et humaine.
Les propositions qui vous sont faites ci après ne sont pas des vérités gravées dans le marbre. Il s’agit simplement d’exemples de politiques que j’ai mises en place ou que j’aurais voulu mettre en place.

Comment mettre l’information et la communication interne au service du changement ou du progrès ?
Réglons un premier débat. La communication interne ne peut relever que du DRH.
Les directions de la communication, à tort, ont parfois décidé de se l’approprier.
Elles sont toujours moins bien placées que le DRH pour en faire un vrai levier de la politique RH. Ceci évite aussi que priorité soit donnée souvent à la communication externe sur la communication interne, moins valorisante.
Pour utiliser au mieux ce levier, je ne peux que vous conseiller de vous professionnaliser en suivant une formation appropriée
Votre deuxième travail consistera à proposer à votre comité de direction une politique d’information/communication interne.

Cette politique pourra s’inspirer des principes suivants :

Dans le domaine de la communication interne :
Le plus efficace en matière de communication interne est toujours la réunion hebdomadaire que le hiérarchique prendra l’habitude de tenir habituellement avec son équipe de travail.
Le rôle de la personne chargée de la communication interne, outre la rédaction du journal interne, consistera à alimenter l’encadrement en informations fraîches, au travers d’un bulletin hebdo destiné spécialement à l’encadrement.
Pensez à organiser des réunions croisant les personnes de métiers ou fonctions différents, s’ils ont à travailler ensemble, de manière à faciliter la coordination.
Les réunions regroupant des personnes occupant le même emploi sont des occasions inespérées de faire partager les bonnes pratiques.
Pensez aussi à faire découvrir le site à tout le personnel, de manière à ce que chacun ait une vision de son travail et de l’entreprise, qui dépasse les cloisons de son bureau ou de son atelier.
Une ou deux fois par an, organisez un évènementiel : journée portes ouvertes ou célébration quelconque. Les cabinets spécialisés vous donneront des idées. Ce type d’évènement ressoude la communauté entreprise et fait ressentir longtemps ses effets positifs. Il faut savoir utiliser l’humour et les fêtes comme de vrais outils de management !
Vous inciterez également l’encadrement à organiser leurs propres évènementiels pour leurs équipes. Cette mise au vert, une fois par an, est indispensable pour regonfler le moral de la troupe; ça coûte un peu de temps et d’argent, mais les effets en sont plus que positifs.
Cela est bien entendu plus facile pour les petites équipes que pour les gros bataillons. Mais compte tenu du fort ratio d’encadrement des entreprises françaises, chaque chef est en mesure, avec un peu d’imagination, d’organiser son propre évènementiel
En tant que DRH, vous veillerez à leur faire accorder le budget ad hoc.

Dans le domaine de l’information interne :
Les réunions sociales (comités d’entreprise, réunions de négociations, évènements sociaux)
doivent faire l’objet, dans les délais les plus rapides, d’une information flash envoyée par messagerie interne à tous les encadrants. Le DRH, ou son adjoint social, en sortir de réunion, rédige ce flash.
Une fois par mois, l’encadrement est réuni pour recevoir les communications touchant la vie sociale et économique de l’unité.
Une fois par mois, les salariés reçoivent le journal d’entreprise.
Celui-ci doit prioritairement parler des salariés de l’entreprise, en leur double qualité de personnes et de professionnels. Oser aborder certains problèmes, tout en gardant les précautions d’usage, est le seul moyen efficace d’assurer la crédibilité du journal et ne pas le cantonner au rôle de « presse du cœur » auquel il est souvent réduit.
Considérer que très peu de choses relèvent du secret d’entreprise est une disposition mentale de base.
Mise en page et impression du journal interne devront être sous traitées, mais vous devez confier le rédactionnel à votre journaliste interne, qui devra maîtriser les techniques rédactionnelles de journalisme.
Des correspondants, appartenant à chacun des secteurs de l’entreprise, seront d’utiles contributeurs.
La fraîcheur (et donc la rapidité) de l’information, sa régularité, la qualité de mise en page conditionnent l’attrait du lectorat.
La langue de bois les fait fuir ! Agissez afin que le directeur de la publication donne un ton de libre expression à son journal. Mais là, comme ailleurs, c’est au patron de donner l’exemple.
Une page spéciale du journal d’entreprise, rend compte de l’état d’avancement des grands chantiers que vous êtes en train de conduire ou que conduit le management.
Résultats de l’entreprise et bilan social, vulgarisés, sont envoyés au domicile des salariés. La réalité économique de l’entreprise est insuffisamment expliquée aux salariés et à leur famille Il en découle de graves incompréhensions dès que des décisions difficiles s’annoncent.
La transparence d’aujourd’hui soulage l’explication sur les difficiles décisions de demain. Et il y en a toujours.
Le patron de l’unité en profite pour annoncer les projets de l’année à venir, parler des difficultés rencontrées et des moyens de les affronter. Simplement. Le rôle de grand communiquant qui est l’un des grands rôles du patron, consiste à tenter de faire partager à son personnel un peu de la grande aventure que lui-même entretient avec l’entreprise.
Enfin, vous devez rappelez sans cesse à votre patron que le meilleur vecteur de l’image de l’entreprise à l’extérieur, est son personnel et que sa satisfaction est sa meilleure agence de communication.

Le deuxième levier important de changement ou de progrès passe par le plan de formation.

Comment construire un plan de formation ?

Un constat s’impose : les entreprises dépensent beaucoup d’argent pour la formation, pour un rendement que j’estime faible, pour deux raisons essentiellement :
La première tient à la non pertinence des demandes de formation. C’est-à-dire que trop de demandes de formation ne sont pas fondées du point de vue professionnel.
La seconde est que les prestataires de formation sont de qualité très inégale et qu’il est très difficile de faire le bon choix.

Comment améliorer la pertinence des demandes ?
Avant de parler formation, l’homme des ressources humaines doit se demander, avec l’opérationnel demandeur de formation, si la bonne réponse à la question posée n’est pas dans le réexamen du poste tenu : souvent, le salarié n’est pas à sa place. L’adéquation homme / poste n’est pas satisfaite. Cette question doit être préalable à toutes les demandes de formations en management, en particulier.
Ensuite, l’imprimé utilisé pour l’entretien annuel doit absolument être conçu de telle sorte que la demande de formation découle directement de la mise en évidence d’un besoin. L’encadrement n’a pas à émettre de souhaits sur tel ou tel stage de formation. Il doit se contenter d émettre un besoin de perfectionnement révélé par l’examen de l’activité du salarié sur la période écoulée. C’est à l’homme des RH que revient le soin de qualifier cette demande, c’est-à-dire d’exprimer le type de formation qui répondra le mieux au besoin exprimé et de choisir l’organisme de formation. D’ailleurs, il se peut que la réponse appropriée ne réside pas dans une action de formation, mais dans une action de tutorat ou une action de mobilité interne.
Quant aux salariés, le DIF leur permet maintenant d’exprimer leurs demandes propres.
Cette possibilité ne sera vraiment utilisée par le personnel, que si les entreprises prennent le soin de proposer un catalogue d’actions dans lesquels le salarié ira puiser celle qui lui semble la plus appropriée. Le débat quasi idéologique sur le fait de mettre à disposition, ou non, un catalogue facilitant l’utilisation du DIF est un débat d’intellectuels.

Comment choisir le « bon » organisme de formation ?
L’offre est considérable. Et vous n’avez pas assez de temps à consacrer pour vérifier auprès de tel ou tel collègue le professionnalisme de l’organisme visé.
D’autant que c’est souvent le formateur qui fait la qualité de la formation.
L’épaisseur du cahier des charges n’est pas une garantie de succès. Mais le temps passé à expliquer ce que vous voulez vraiment et à vous faire expliquer les modes pédagogiques qui seront utilisés n’est jamais du temps perdu.
Vous devez veiller à ne voir retenues au programme que les connaissances qui servent directement l’objet de la formation. Les notions inutiles et trop détaillées, inspirées du modèle scolaire, allongent exagérément les journées de formation et brouillent la vision de l’essentiel dans le cerveau des stagiaires.
La pédagogie ne doit pas manger le fond. Pas de progrès sans un minimum d’apport.
On ne peut se contenter d’entendre que les « apprenants » savent déjà ce que l’on veut leur apprendre et qu’il s’agit seulement de le leur faire découvrir par une pédagogie appropriée…
Pour les opérations internes d’envergure, Je ne peux vous donner d’autre conseil que celui d’expérimenter au travers d’un groupe test et d’aller au résultat.
Pour les opérations au coup par coup, n’hésitez pas à passer du temps à débriefer les stagiaires de retour de formation. Il faut particulièrement veiller à dissocier la satisfaction du stagiaire de ce qui, dans sa formation, lui a vraiment servi dans son travail !
Une évaluation à froid conduite par le manager permet de vérifier vraiment les acquis de la formation.
Dans tous les cas, essayez de rencontrer le formateur qui va intervenir. Sa formation, son expérience professionnelle, sa personnalité, son approche pédagogique, vous seront de précieux indicateurs sur sa capacité à faire du bon travail.
La cohérence entre sa formation initiale, son expérience professionnelle et le thème animé, est un gage fort de crédibilité.

Passées ces deux recommandations, comment allez- vous structurer votre plan de formation ?

Un plan de formation pourrait comprendre les 3 parties suivantes :

La première partie est destinée à répondre aux besoins de la direction. Il s’agit en général d’actions pluri annuelles, qui correspondent à des enjeux importants de changement.
Le DRH doit proposer au comité de direction les actions, choisir les organismes de formation appelés à intervenir et conserver le pilotage de ces chantiers de nature stratégique, en constituant si besoin, un comité de pilotage.
La seconde partie correspond aux demandes de l’encadrement destinées à perfectionner leur capital humain. Nous en avons parlé.
La troisième partie correspond à des demandes de formation émises par les salariés eux-mêmes, sans caution de leur hiérarchie.
Cette troisième partie est optionnelle et dépend beaucoup de l’ouverture d’esprit de la direction.
Une majorité de directions ne souhaite pas donner suite à ce genre de demandes. D’autres sont plus tolérantes. Le DIF mettra fin au dilemme.
Mon avis est qu’il faut éviter la caricature du stage en macramé. Les demandes du personnel pour des formations qui peuvent aboutir à élargir leur champ de vision sont bonnes pour l’entreprise, même si elles n’entrent pas directement dans le champ professionnel.
La demande culturelle qui augmente le niveau de satisfaction du salarié est également à considérer favorablement.
Ne soyons pas trop obtus, car à la petitesse de nos attitudes correspond souvent la mesquinerie de nos salariés.

Le troisième levier de changement ou de progrès réside dans l’adoption de procédures appropriées, au nombre desquelles les procédures RH.
Chaque manager doit prendre soin d’élaborer lui-même les procédures nouvelles porteuses du changement escompté. Les plus importantes seront discutées en comité de direction.
Un intérêt particulier sera porté, par vous, aux procédures achats qui, dans beaucoup d’entreprises, gâchent la vie au travail de beaucoup de personnels.
En votre qualité de DRH, vous avez donc pour mission d’élaborer un corpus de procédures RH qui va permettre d’ordonner la vie au travail et la gestion des personnels.
Les procédures RH les plus importantes concernent la formation (nous en avons parlé), le recrutement, la rémunération, l’évaluation, l’évolution professionnelle, le règlement des horaires et de la discipline, la négociation sociale.
Chaque procédure doit tenir en 2 pages : un logigramme page de gauche, avec sa partie observations sur la page de droite. Au-delà, elles ne sont plus regardées par personne !
L’ensemble des procédures est regroupé dans un livret diffusé largement.
Ecrire une procédure est facile.
Penser comme il convient la politique qui la sous tend, plus délicat.

Conseiller privilégié de la direction pour les problèmes humains et sociaux, il va vous falloir proposer une politique RH qui donnera de la cohérence à vos actions et une vision, dans le temps, des chantiers à engager.
Comment faire ?

Trois paramètres me semblent à prendre en compte :

- Le premier paramètre tient dans les enjeux que l’entreprise rencontre ou va rencontrer
- Le second paramètre est l’état d’esprit dans lequel se trouve le personnel
- Le troisième paramètre est la nécessité de remettre à niveau la DRH dans tel ou tel domaine de manière à rendre le meilleur service.

Une réflexion conduite avec votre comité de direction vous permettra d’éclairer les grands enjeux économiques de l’entreprise et ses conséquences sur le plan social et humain.
C’est ce travail qui peut vous permettre, si c’est possible, de construire la partie haute de votre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Face à nos marchés futurs, de quels emplois aurons- nous besoin ? Et, si possible, en quelle quantité ?

Le deuxième paramètre, l’état d’esprit du personnel, ne peut pas laisser indifférent.
Selon une enquête anglaise récente opérée auprès de 1,7 million de salariés :
- 17% sont engagés et absents 4,67 jours par an,
- 63% peuvent être productifs mais ne se sentent pas liés à l’organisation (5,95 jours d’absence par an)
- 20% sont improductifs, car désengagés (10,68 jours d’absence par an )
Vous obtiendrez réponse à vos propres interrogations sur l’état d’esprit du personnel en organisant une enquête de satisfaction.
Les questions ne devront pas laisser de côté les délicates questions de la confiance accordée à l’équipe dirigeante, celles ayant trait à la qualité du management direct, à l’intérêt du travail, à l’autonomie qui est laissée, à la facilité de travailler en disposant des moyens nécessaires, au climat de travail …
Des questions trop souvent absentes de certains questionnaires.
Les résultats de ce questionnaire devront faire l’objet de réunions de travail destinées à présenter un plan d’action au comité de direction. Et cela est rarement est le cas, hélas.

Enfin, le troisième volet de votre politique RH pourra consister à perfectionner l’outillage de la DRH dans tel ou tel domaine, en gardant toujours à l’esprit le souci du client. L’encadrement devra être prioritairement consulté sur les services RH dont il souhaiterait disposer pour jouer son rôle de « premier RH » et non sur ce que vous aimeriez faire !

Parallèlement, vous gagnerez à organiser une série de discussions avec vos partenaires sociaux, de manière à entendre leurs attentes et à évaluer vos marges de manœuvre futures par rapport aux dossiers qu’il vous faudra négocier avec eux, le moment venu.
L’idéal serait d’en faire des partenaires à part entière dans la construction de votre politique RH.
Le climat social en France ne permet que difficilement l’éclosion d’un syndicalisme prêt à jouer un partenariat critique. Mais s’il existe la moindre chance ou opportunité de les y entraîner, utilisez- la !
Citoyens ordinaires, ils voient comme vous le monde aller comme il va, devant leur télé, discutent avec leurs voisins ou amis et ne sont pas naïfs sur la dureté du sort économique des entreprises.
Dans les grandes entreprises, ils sont conscients des enjeux, mais diffèrent des positions patronales sur les moyens à mettre en œuvre pour y répondre.
L’idéologie et la concurrence syndicale, les empêchent, la plupart du temps, de jouer cartes sur table.
A leur décharge, le dialogue social s’est souvent apparenté à un jeu de dupes, faute pour certaines directions d’avoir eu le courage de dire la vérité. Dans les PME, un partenariat est plus facilement envisageable par effet de proximité, pour peu que la direction comprenne qu’ils doivent conserver leur rôle de défense des salariés.

En conclusion, une politique RH se construit toujours en partant des enjeux présents et futurs de l’entreprise, de l’état d’esprit des salariés, des besoins de l’encadrement en matière de service RH. Le tout, en gardant un œil sur ses marges de manœuvre avec les partenaires sociaux.

Pour être à même de jouer ce rôle, il vous faut à la fois être en mesure de pouvoir conseiller votre patron, et capable d’actionner les leviers du changement.
Les domaines où vous pourrez conseiller votre patron sont innombrables.
Certains requièrent absolument votre avis : ils concernent l’organisation, le fonctionnement du comité de direction, le management, l’hygiène et la sécurité …

Quelques conseils à donner à son patron dans le domaine de l’organisation

Le DRH, placé au carrefour des hommes et de l’organisation, est souvent le mieux placé pour discerner les dysfonctionnements : la fameuse relation homme / structure. C’est même la raison pour laquelle certains DRH sont aussi responsables de l’organisation.
J’ai souvent été surpris de constater qu’on ne prêtait pas au DRH de compétence particulière en ce domaine, à tort !
Il faut donc s’inviter au débat et ne pas laisser passer l’occasion de provoquer les débats, en comité de direction. Sauf à voir débarquer un matin une équipe de consultants qui viendra appliquer son modèle.
Le moment où le patron réfléchit à son organigramme est souvent le bon moment pour provoquer un débat sur l’organisation et pour le conseiller.

? La simplicité est toujours mère de l’efficacité
Le souci du mieux et de la perfection est presque toujours l’ennemi du bien, car il engendre ce que l’on appelle, dans le jargon RH, les « usines à gaz »
Si l’organisation manque d’efficacité, c’est souvent parce qu’elle est trop compliquée, pas claire, et que tout le monde s’occupe de tout !
Trop compliquée : structures matricielles et groupes de projet ne sont pas à mettre à
toutes les sauces. Vous relirez utilement à ce sujet le livre de Henry Mintzberg
« Structures et dynamique des organisations »
Pas claire : les définitions de fonctions existent souvent mais, longues et donc compliquées, elles passent souvent à côté de l’essentiel : le « qui peut quoi », à côté du « qui fait quoi ».
Qui peut quoi : C’est à dire où commence et où s’arrête le pouvoir du titulaire de la fonction.
Qui fait quoi : Les directions font souvent la chasse aux postes superflus. Vous devez leur rappeler que le mauvais découpage des tâches multiplie les postes.
Enfin, les cadres français sont polychroniques et ont donc naturellement tendance à s ‘occuper de beaucoup de choses à la fois. C’est ainsi qu’ils marchent allègrement sur les plate bandes des collègues, ou souhaitent tout savoir, et intervenir dans tous les processus de décision.

? Les organigrammes en rateau, où un même responsable se voit rattacher plus de 7 personnes sont à éviter. Ils sont hélas très fréquents, du fait de pratiques de centralisation excessive du pouvoir.
? Les organisations où les opérationnels ont le plus de chance de prendre en main ,vraiment, les préoccupations fonctionnelles concernant la qualité, la sécurité, les RH, sont celles où les structures fonctionnelles sont les plus légères possibles
? Les organisations responsabilisantes sont plutôt des entités économiques identifiées, de petite taille, organisées en centres de profit, où le responsable est jugé au résultat et possède une large liberté pour gérer ses moyens.
? L’organisation la plus efficace que j’ai vu fonctionner est une organisation en ligne de produit, dotée de ses propres moyens fonctionnels : commercial, RH, achats, contrôle de gestion …
? La multiplicité des signatures sur un même document, a pour résultat de déresponsabiliser tous ses signataires
Le seul signataire devra être celui qui est le mieux placé pour juger de la pertinence du
document qu’il signe, et non forcément le responsable jugé le plus significatif dans
l’organigramme.
La pertinence managériale doit l’emporter ici sur les préventions des comptables,
auditeurs, juristes et autres contrôleurs de gestion accrochés à la prévention des risques !
? Une fonction considérée comme essentielle doit être directement rattachée au patron (qualité, sécurité ..) Si l’on craint de surcharger le patron, alors, on ne crie pas sur tous les toits qu’elle est essentielle …
? La centralisation mise en avant pour justifier des économies d’échelle a souvent pour effet pervers d’enlever beaucoup de confort de travail à ceux qui pouvaient, auparavant, agir par leurs propres moyens et constitue un facteur de démotivation : ainsi de certaines opérations de rationalisation du parc des photocopieuses et des achats…

Quelques conseils concernant le fonctionnement du comité de direction

Il appartient souvent au DRH d’être l’animateur, voire le trublion, du comité de direction.
? Un comité de direction où les créateurs de valeur sont présents en minorité (production ,commercial , marketing ..) est un comité de direction qui a de fortes chances de donner trop d’importance aux préoccupations des fonctionnels (qualité, sécurité, RH, secrétariat général ..) . Ce qui ne signifie pas qu’elles sont mineures, mais simplement qu’elles interviennent en soutien des premières, et non d’abord pour leur propre compte !
? La fixation de l’ordre du jour des réunions conditionne le niveau des débats. On doit irrémédiablement censurer les questions d’importance mineure, qui n’ont pas à mobiliser l’ensemble du comité de direction.
? Les réunions les plus courtes sont les meilleures. Les réunions qui durent sont des « deuxième presse », pour reprendre une image vinicole..
? Les invités à un comité de direction doivent être choisis d’abord parmi ceux qui peuvent apporter au débat, quel que soit leur statut. Une assistance trop large, en invoquant un souci d’appropriation du problème traité, est souvent du gaspillage de ressources.
? Un comité de direction trop restreint en nombre, a de la peine à trouver sa propre dynamique ; trop large ( au-delà de 8 environ) les décisions sont difficiles à prendre.
? Les réunions trop ficelées à l’avance et organisées autour d’une avalanche de slides tuent les échanges.
? Normaliser les présentations fait gagner beaucoup de temps :
Une présentation type explorant synthétiquement ( 2 pages de power point maximum) le contexte et la problématique, les solutions possibles, la solution proposée, les coût et calendrier de mise en place, la décision attendue du comité de direction est à retenir.
? Prévoir une réunion du comité de direction par trimestre (à l’extérieur de préférence) qui ne sera consacrée qu’à de libres échanges sur une question de fond.
Exemples : la politique salariale, l’organisation de l’établissement …

2 conditions pour la réussite de ces réunions thématiques :- La liberté de ton, la capacité de tolérance et l’ouverture d’esprit du patron
- la présence d’un animateur externe, afin de servir de mouche du coche et faciliter « toutes » les expressions.
Une visite d’entreprise peut s’y substituer, de temps en temps.
On vous objectera le manque de temps. Répondez que les choses importantes méritent du temps et que les problèmes de détail en reçoivent toujours trop !
• Laisser place à l’improvisation, ne pas vouloir tout planifier à l’avance. Garder du temps pour que les gens puissent s’exprimer. Ne pas vivre sous la dictature du temps minuté et la fausse impression du temps utile, parce que programmé. Pratiquez « l’open end meeting », discussion, avec ou sans thème, mais sans obligation de conclure.
• Demander au patron de laisser son stress au porte manteau.
Le stress du patron, causé par la peur de ne pas atteindre ses objectifs, perdre sa place, écorner son parcours de carrière, ou tout simplement peur de tout, est un très mauvais ingrédient pour la réussite des réunions. (et ses relations avec les autres)

Quelques conseils à donner à son patron en matière de management

Le conseil en management est sans conteste le domaine où un DRH peut apporter les plus grands services à son patron. Le sujet est vaste et les théories innombrables.
Il importe, là encore, d’avoir peu d’idées, mais des idées claires.

Une entreprise qui fonctionne bien a mis en place des managers ayant une forte capacité de leadership. Attention, on confond souvent capacité de gestion et capacité de leadership. Pour simplifier à l’extrême, le leader sait entraîner son équipe, la convaincre, la dynamiser, la défendre, contrairement au gestionnaire qui se contente de la gérer.
- La plupart des problèmes de personnel trouvent leur source dans un management inadéquat, c’est pourquoi l’évaluation de la capacité managériale de la ligne est une priorité.
Mesurer la capacité managériale de la ligne hiérarchique, en se faisant aider par un cabinet conseil est une priorité. Le livrable de ce travail permet de distinguer ceux qui ont une réelle capacité de leadership, ceux qui, à défaut d’être des leaders, pourront devenir des « managers initiateurs », et enfin ceux à qui il faut proposer de reprendre un poste sans rôle hiérarchique.
- La sélection ou la promotion des managers hiérarchiques est un acte où l’aval du DRH doit absolument être requis.
- Le manager hiérarchique qu’il vous faut recruter ou promouvoir sait spontanément agir de sorte que soient satisfaits les objectifs de l’entreprise et les aspirations des salariés.
Exigeant et convivial à la fois, directif ou participatif selon les situations.
Il règne dans son service ou son atelier une ambiance de travail qui favorise le plaisir de travailler. Il sait régler les problèmes qui apparaissent, en invoquant selon les cas, le pragmatisme, l’équité, l’humanité, le devoir de bien faire et le service au client
Le professionnalisme imprègne le comportement de ses salariés.

En plantant ainsi des arbres/managers aptes à insuffler de l’enthousiasme auprès de leur personnel, vous avez joué l’un des rôles majeurs du DRH, qui consiste à être un multiplicateur d’énergies (au lieu de s’exténuer à régler ponctuellement les problèmes causés par des managers inadaptés)

« Les managers initiateurs » sont des managers qui ne possèdent pas naturellement de leadership, mais possèdent une vision éclairée du management. Une fois repérés, une formation ou un coaching leur permettra de prendre des initiatives intéressantes en matière de management, comme l’aurait fait un leader, naturellement, parce qu’il a le feeling.

- Une entreprise qui fonctionne bien pratique un management libérateur et motivant
Un bon dirigeant se doit de donner le maximum de liberté aux personnes à qui il fait confiance. Ceci permet à la fois de les responsabiliser, de libérer leur énergie et leur créativité, de les motiver. A l’adresse des hiérarchiques, cela consiste à leur donner latitude sur leurs attributs hiérarchiques : pouvoir choisir leurs salariés, les évaluer, les sanctionner positivement et négativement. Cela paraît évident, et pourtant, la plupart des managers hiérarchiques n’en est pas complètement maître.
Certains responsables vous diront tout le temps qu’il ne faut pas laisser trop d’autonomie, trop déléguer, parce que « ils ne sont pas mûrs » !
A les entendre, ils seraient les seuls capables de faire bonne usage de leur liberté.
« Donner de l’air » est le principe qui devrait habiter en permanence la tête de tous les managers.

- Le management libérateur découle d’une organisation basée sur « la gestion au résultat » et le découpage de l’entreprise en centres de profit.
Toutes les organisations qui aboutissent à limiter l’autonomie, le pouvoir et la responsabilisation des managers, présentent plus d’inconvénients que celle là !
Aux cadres scaphandriers, protégés par leur respect à suivre les instructions, leur obéissance, et leur capacité à durer, préférez toujours les cadres apnéistes, au champ de vision et à la souplesse d’action incomparables !
Mais cela suppose du dirigeant qu’il sache faire confiance et prendre des risques et du cadre qu’il accepte les conséquences de ses échecs.

- Le management est global
Ceci signifie que le directeur d’une unité ne peut pas imposer une décision si cette décision se trouve contredite par une pratique qui la contrarie
Exemple : le patron demande des économies à son personnel et lui-même continue d’afficher des dépenses voyantes.
Les exemples de ces contradictions managériales pullulent et ruinent souvent les efforts de mobilisation demandés par la Direction.
En votre qualité de DRH, il vous revient de mettre le doigt sur ces contradictions et d’encourager votre patron à adopter des comportements homogènes.

- Le temps est la principale ressource du cadre. Le lui prélever immodérément, en
requérant son assistance à d’innombrables réunions, aboutit à l’amputer de ses moyens d’action.

- L’oral est le langage de l’action. Les commandements militaires en sont la forme la
plus extrême. Ceci signifie que les communications écrites doivent être restreintes, que l’écrit sert prioritairement à établir des relevés de décision, que les rapports doivent obligatoirement faire l’objet d’une page de synthèse, permettant d’embrasser d’un coup d’œil la situation et de prendre la décision appropriée.

Le pouvoir d’agir de ceux qui « produisent » doit être défendu contre celui de ceux qui « coûtent »
La force des managers opérationnels est presque toujours inversement proportionnelle à celle des fonctionnels. Si votre patron veut des opérationnels forts,
parce que ce sont eux qui créent la richesse de l’entreprise, Il lui faudra faire en sorte que les directions fonctionnelles prennent toute leur place, mais rien que leur place.

Conseils à donner à votre patron dans le domaine de l’hygiène/ sécurité/ conditions de travail

Cette préoccupation, légère dans les bureaux (quoique) est une préoccupation lourde dans les usines.
Et le DRH ne peut pas ne pas se sentir concerné.
Par ailleurs, les conditions physiques et psychologiques de travail ont un impact direct sur la productivité et la satisfaction.
La loi impose un arsenal énorme de règlementations, l’exigence d’un CHSCT. L’inspection du travail, souvent aiguillonnée par les représentants du personnel, est toujours sensible à leurs alertes.
La question est : comment agir efficacement dans le domaine de l’hygiène et de la sécurité ?
Mon avis est que la manière dont cette préoccupation est plus ou moins bien prise en charge situe le niveau de professionnalisme et de maturité managériale de l’entreprise.
Dans les entreprises les plus efficaces et les mieux managées, la sécurité n’est pas une chose à part, elle fait partie du processus normal de travail et s’inscrit dans les comportements habituels de tous. La direction et l’encadrement montrent l’exemple en permanence.
Trop d’entreprises se contentent d’honorer leurs obligations légales et se perdent dans les compte- rendus interminables de leurs CHSCT. Ne disposant pas du bras armé que constitue un service sécurité, voire un simple technicien sécurité, et se dispensant de montrer l’exemple, il ne se passe rien !
Concrètement, si vous disposez d’un service sécurité et santé au travail (SST) qui fonctionne bien, ainsi qu’un management ne faisant aucune concession aux manquements et négligences touchant la sécurité, votre niveau de sécurité sera tout à fait satisfaisant.
Si, en plus, la personne présidant le CHSCT, possède des qualités d’animateur le mettant en mesure de faire travailler le CHSCT comme le prévoit la loi, alors, votre entreprise disposera d’une politique sécurité partagée, dans laquelle tout le monde se sentira partie prenante, managers et représentants du personnel.
Les conditions du travail sont également un domaine où on peut facilement faire participer le personnel. Les équipes de recherche en amélioration des conditions de travail (ERACT) animées par l’agent de maîtrise du secteur et disposant d’un budget propre, sont un outil formidable pour faire régler par le personnel lui-même les problèmes de sécurité/ conditions de travail. Les concours sécurité sont aussi un très bon moyen de susciter de l’intérêt autour des questions de sécurité.
La sécurité est l’un des rares domaines où le consensus social peut s’établir.
A l’inverse, si derrière les grands discours, le dirigeant est impuissant à conduire une politique sécurité efficace, il se trouvera en confrontation sévère avec les syndicats.
Sans compter avec l’impact négatif toujours très fort que prend pour l’environnement, un accident du travail mortel ou grave. Sans compter avec les condamnations du juge.

Conclusion :
votre rôle de DRH consiste à faire prendre conscience à votre patron de l’importance de prendre les moyens de ses engagements, afin que la préoccupation sécurité ne reste pas un vain mot et dépasse le stade administratif et celui des réunions où on la cantonne trop souvent.
Cette préoccupation est large et permanente. Elle s’étend de la conception des bâtiments ou de leur réfection, au souci de ménager de bonnes conditions d’accueil et de restauration aux salariés des entreprises sous traitantes. Elle s’étend à l’analyse objective des cas de harcèlement, aux conditions faites aux personnels handicapés.
Est-il besoin de rappeler que le Manager est une personne qui est responsable de l’intégrité physique et mentale de ses salariés, autant que de l’ordonnancement de leurs tâches ?

Après avoir tourné et retourné mes pensées dans tous les sens, j’en suis arrivé à la double conclusion suivante :
La première est que l’acte de management commence chez l’actionnaire ou le propriétaire de l’entreprise et se termine chez le salarié
Tout le monde est lié !
La seconde est que c’est le manque de sagesse partagé par tous les co auteurs de l’acte de management qui rend finalement les choses difficiles
Si les gens de l’entreprise ne se rendent pas à la sagesse c’est qu’ils s’adonnent à d’autres choses.

L’intérêt
Pas d’intérêt , pas d’action , ne se contente pas d’être un principe supérieur du droit français . L’intérêt est à l’origine de la plupart des actions humaines .
C’est un lieu commun me direz vous .
Certes, mais il mérite d’être regardé d’un peu plus près .
On a tendance à considérer généralement que seul joue l’intérêt financier des actionnaires et celui des Dirigeants et que l’appât du gain serait en même temps la cause du succès du capitalisme et sa turpitude .
Or l’intérêt dépasse largement ce petit cercle d’individus où on le cantonne généralement et sa seule nature financière .
En réalité , entreprise privée, publique ou association , salarié ou patron , syndiqué ou non syndiqué , petit ou gros salaire , chacun travaille consciencieusement à la préservation et à l’accroissement de ses intérêts !
La recherche de « son » intérêt est le moteur de l’activité humaine et en soi n’est pas condamnable s’il consiste à améliorer son sort et celui de sa famille .
Là où les choses dérapent , c’est quand la recherche de cet intérêt outrepasse ce qu’une certaine idée de l’équité considère comme votre dû et prend sur la part des autres !
La Tora , dans sa grande sagesse , avait prévu un taux de marge considéré comme équitable .
On en sourit aujourd’hui . Et pourtant !

A chaque fois qu’un individu ou un groupe , par ruse , contrainte ou habileté , prélève aux autres plus que sa part , il est coupable du crime de voler la part de richesse qui devrait revenir à un autre !
En même temps , cet individu ou ce groupe attente à la qualité managériale globale de l’entreprise .
Je me souviens de Patron , fils de notaire , qui gémissait et se tordait de douleur à chaque fois qu’il devait consentir un centime d’augmentation à son personnel
Il me demanda même un jour conseil pour savoir s’il devait distribuer les 10 francs qui restaient à dépenser sur son enveloppe augmentation , à une ou plusieurs secrétaires ?
Ce grand homme , catholique pratiquant , avait une conception toute personnelle de la générosité …

Des actionnaires , rentiers de profession ou salariés retraités , peu importe , qui laissent le gestionnaire de leur portefeuille d’actions faire pression sur les Dirigeants d’entreprise pour aller systématiquement vers le placement le plus rentable se rendent complices des décisions managériale de restructuration qui en sont presque toujours la conséquence .
Parmi ceux là , certains ont oublié que , salariés , ils dénonçaient en son temps les licenciements dont ils étaient les victimes !
Mais leur intérêt aujourd’hui les place du côté des licencieurs ….
On ne peut considérer forcément, contrairement à ce qu’on entend souvent , qu’ils menacent à long terme l’intérêt de l’entreprise , mais à coup sûr , ils manquent d’une élémentaire solidarité humaine , pour quelques points de rendement en plus .

Quand un Patron , un syndicaliste ou n’importe qui d’autre , use de son pouvoir ou de son influence , pour obtenir l’embauche d’un proche ou un quelconque avantage
Il commet une injustice vis à vis des autres salariés demandeurs d’emploi si cette personne possède un niveau de compétence inférieur à ce que le marché du travail pouvait offrir à salaire équivalent et attente à la qualité managériale globale de l’entreprise .

Quand le DG d’une entreprise publique du logement social , utilise son pouvoir pour consolider les positions électorales du parti au pouvoir qui l’a nommé , en faisant bénéficier certains usagers sélectionnés d’un logement ou d’un emploi , il méprise l’objet social de son institution qui se doit d’être au service de tous les usagers sans considération politique , religieuse ou idéologique .
Indirectement , il consolide ses propres intérêts car on lui saura gré de ses attentions un jour ou l’autre par l’attribution d’un poste convoité ou d’une médaille honorifique .
Ce DG est un mauvais manager .

Quand un syndicaliste , secrétaire du comité d’entreprise ou délégué syndical , use et abuse de sa capacité d’influence ou des protections que lui offre la loi , pour se préserver des conséquences de son incompétence , il commet une injustice vis à vis des salariés compétents et un abus de pouvoir vis à vis des camarades qui l’ont élu .

Quand un cadre prêche la modération des salaires à son personnel et les économies et réussit à bénéficier au même moment d’une forte augmentation , d’une nouvelle voiture de fonction ou de somptueux frais de déplacement , il commet une lourde faute managériale .

Quand un petit patron fait un chantage permanent à la survie de son entreprise pour maintenir ses salariés au SMIC alors que les comptes de l’entreprise lui permettraient de se prélever un bon salaire , de préserver l’avenir de l’entreprise tout en rémunérant mieux ses salariés , il commet une lourde faute managériale .

Quand un syndicat de fonctionnaires , sans se soucier des intérêts des usagers , ni de l’équilibre économique de l’institution , réclame encore et toujours plus alors que les salaires et avantages sont déjà d’un bon niveau , il commet une injustice vis à vis des citoyens qui payent la note . En faisant grève de manière inconsidérée , il porte atteinte à la qualité managériale globale de l’ établissement public .

Intérêt et efficacité
Rien n’est simple assurément !
Car la nature des buts a une incidence forte sur l’efficacité de l’organisation
Les Buts visant à réaliser un profit et non à rendre un service collectif non profitable conduisent à un management beaucoup plus efficace
Pourquoi ?
Parce que les buts des individus ou des groupes , dont l’objectif est la réalisation d’un profit optimal est beaucoup plus générateur d’exigences fortes que tous autres buts , sauf cas exceptionnels de mobilisation humaine.
Là où les hommes n’ont pas un intérêt financier direct à agir , on constate que l’exigence managériale est moins forte et donc la structure qui l’abrite , moins performante
L’exigence managériale moins forte signifie que le personnel pourra ne pas être choisi d’abord pour sa compétence et son professionnalisme , que l’organisation de l’entreprise ne sera pas optimale , que les recherche d’optimisation des coûts seront faibles ou inexistantes , qu’il y aura , pour des raisons diverses , un gaspillage des ressources , que seront opérés des choix de gestion non tournées prioritairement vers l’obtention du meilleur rendement financier

Petite théorie de l’Intérêt

1 – Pas d’intérêt , pas d’action

2 – L’argent est l’intérêt le plus fort , vouloir en gagner est donc le moteur le plus fort de l’action humaine , dans le champ économique .
La recette des entreprises US est : 1 le Profit , 2 , le Profit , 3 le profit .

3 – Si l’initiateur de l’action, motivé par l’argent , prévoit de le partager avec les acteurs de l’action , l’efficacité de l’action en sera multipliée du fait qu’il les rend co acteurs du résultat
Exemple d’une Société coopérative ouvrière de production ( à condition de régler les problèmes de partage du pouvoir )

4 – Si l’appât du gain se pondère de la recherche d’autres objectifs : altruiste , politique , social , idéologique , religieux .. l ‘objectif de profit se transforme en simple objectif économique et le profit ,devenu cible secondaire , en sera minoré .

5 – Le désintérêt total conduisant à l’oubli total de soi ,au nom d’un objectif religieux ou idéologique , peut s’avérer très efficace pour le résultat de l’action , mais nous ne sommes plus dans le champ économique

Exemples de niveaux d’efficacité en fonction de l’importance de la recherche de l’intérêt

Dans une Grosse Association de formation Loi 1901 , rattachée à un syndicat professionnel , Le but poursuivi qui consiste à satisfaire le monde Institutionnel qui gravite autour de l’Association , au moins autant que les clients , entreprises adhérentes de l’Association , génère une efficacité médiocre .

Dans une PME , l’ambition familiale et le désir du gain , le dévouement des salariés , peuvent générer une efficacité importante . Mais celle ci peut être contrecarrée par l’affectivité des comportements , les problèmes d’entente familiale , le niveau de compétence des managers

Dans la grosse entreprise multinationale française , le but poursuivi qui consiste à suivre une stratégie permettant de gagner de l’argent mais aussi de se développer , en essayant parfois de préserver un certain modèle social de management , génère une efficacité de bon niveau .

Dans l’entreprise artisanale ou le petit commerce , la volonté d’enrichissement individuel de l’entrepreneur , très forte , trouve souvent sa limite dans la capacité managériale de l’entrepreneur .

Dans la multinationale US , la volonté de maximisation du profit à court terme génère une efficacité maximale que le succès mondial des entreprises US démontre sans discussion possible . Mais le souci de l’emploi est sacrifié à celui du profit et la pression est maximale .

Dans un Etablissement public industriel et commercial , le But poursuivi qui consiste à satisfaire ensemble , des finalités socio économiques et politiques tout en faisant de la gestion du personnel une finalité à l’égal des autres , génère une efficacité plutôt médiocre .

L’hypocrisie

La meilleure manière pour de nombreux managers de ne pas avoir d’ennui consiste à ne pas dire la vérité à leur personnel par intérêt mais aussi le plus souvent , par manque de courage . Ce peut être également par ruse, pour donner une bonne image de soi .

Petit répertoire des omissions et des mensonges le plus fréquemment rencontrés

- Licencier un salarié subitement sans avoir osé lui dire pendant de nombreuses années que son travail n’était pas concluant
- Ouvrir les livres de compte quand ça va mal , les cacher quand ça va bien
- Parler la langue de bois dans les discours et les articles du journal d’entreprise
- Protester de ses bonnes intentions quand la décision désagréable est la conséquence d’actions qui y conduisaient inévitablement
- Faire le gentil en public et inciter ses subalternes à jouer les méchants en privé
- Faire un chantage permanent à la survie économique de l’entreprise pour ne pas accorder d’augmentation quand la réalité objective des comptes est bonne
- Organiser des réunions de concertation qui sont un simulacre parce que la décision est déjà arrêtée ou bien pour retarder le moment de prendre la décision .
- Prétendre qu’on ne fait pas de politique dans l’entreprise alors que des décisions de gestion s’appuient sur les orientations gouvernementales quand on y a intérêt ou les options politiques des Administrateurs majoritaires au Conseil d’Administration d’une Collectivité territoriale ( par exemple )
- Protester qu’on accorde de l’importance à la représentation salariale alors qu’on fait tout son possible pour les empêcher de jouer leur rôle , en sous main .

Les structures les plus hypocrites sont souvent celles qui affichent le plus haut et fort leur souci du social et de l’humain ….

J’ai connu le Dirigeant d’un établissement public qui, pour plaire à ses salariés, leur disait qu’il était satisfait de leur qualité d’accueil vis à vis du client et oubliait complètement de dénoncer leur incompétence coupable !
Le même avait oublié que le premier service qu’on doit à ses clients est celui de sa compétence , avant celui de son amabilité !

C’est ainsi que des structures sont habitées par des cadres et Dirigeants qui affichent un souci social fort contredit dans les fait par la médiocrité de leur management .
Officiellement , ils donnent l’apparence de se soucier de leur personnel , mais leur incapacité managériale entraîne un état de l’organisation tel qu’il rend leurs salariés insatisfaits d’avoir à travailler dans de telles conditions !

A l’inverse , des Sociétés peu soucieuses en apparence d’humanité , sont tellement bien organisées que les salariés sont heureux d’y trouver un confort de travail sans égal , même si , l’ambiance de travail , la productivité , le stress ruinent hélas le bonheur qu’ils pourraient éprouver à y travailler !
Là aussi bien entendu , il ne devrait pas y avoir à choisir entre humanité et efficacité .

Paradoxalement , l’homme est ainsi fait que l’adition des indulgences d’un management affichant une posture humaniste tire ces salariés vers la médiocrité au lieu de les élever au dessus d’eux mêmes par une posture exigeante qui n’exclut pas d’être humaine .
Qui aime bien chatie bien dit l’adage .
Et rien n’est plus vrai , avec les petits , comme avec les grands .
Par une terrible injustice vis à vis des gentils, ne se souvient on pas que de ses maîtres les plus sévères ?

La confusion du social et de l’humain qui existe dans la tête de beaucoup est une hypocrisie très commune .
Tout le monde a oublié l’ échec cuisant des systèmes qui garantissaient l’emploi à vie .
Dans ces conditions , le social libéralisme est , comme la démocratie , le plus mauvais des systèmes à l’exception de tous les Autres .
Beaucoup de salariés protégés , en France , oublient qu’ils ne doivent leur statut privilégié qu’aux Entreprises qui pour créer la richesse qui les entretient est souvent obligée de sacrifier les emplois d’autres salariés sur l’autel de la compétitivité !
L’entreprise et ses Managers n’ont pas à faire du social ( c’est le rôle de l’Etat ) , ils ont à être efficaces dans le souci du respect dû aux salariés , ce qui n’est pas la même chose .
Qu’est devenue l’Entreprise citoyenne ?
L’emploi est un droit du point de vue éthique car il préserve la dignité humaine dans notre société telle qu’elle est , c’est à dire matérialiste et consumériste ; ce ne peut être un droit du point de vue économique tant que le devoir de survie des entreprises , ou leur compétitivité , les obligera à muter en permanence !

Dans ces conditions , il est à craindre que pendant longtemps , l’emploi restera une chance pour ceux qui savent la saisir et à condition d’être nés dans le bon pays !

L’injustice, l’inégalité de traitement

Les vrais injustices sont ailleurs que sur les thèmes à la mode …
Elles sont dans les écarts de salaire que personne ne dénonce entre travailleurs manuels et employés des bureaux ( ce qui ne contribue pas à attirer les jeunes vers ces métiers ) , entre la base et les cadres .
Et ce n’est pas prêt de changer quand on voit la manière dont les Dirigeants salariés des grandes entreprises se comportent .
Le cas des Patrons propriétaires et créateurs de leur entreprise est à mon avis différent car leur salaire correspond à un vrai risque
Ils ont souvent risqué de tout perdre , ils ont réussi et crée des emplois , la rémunération qu’ils s’octroient n’est pas volée …
Leur responsabilité est réelle contrairement aux cadres supérieurs salariés bordés de tout côté , dont la signature voisine avec mille autres , et qui ne prennent jamais de vrai risque et dont les journées , quoiqu’ils disent , échappent aux affres du petit patron artisan ou commerçant , soumis à toutes les vicissitudes de l’Entrepreneur français .

Injuste aussi la différence de sévérité dont l’entreprise fait preuve entre les salariés et l’encadrement .
J’ai toujours eu un mal fou à sanctionner d’un petit blâme le moindre petit chef même quand la sécurité était en jeu .
On retrouve là la caractéristique bien française de la sacralisation du pouvoir s’appliquant même à ses détenteurs les plus modestes .

Injustes les différences de traitement entre ces millions de petits salariés . D’un côté , je vois des salariés travaillant beaucoup , mal payés souvent , mal considérés parfois , jamais défendus , risquant leur emploi tous les matins , peu diplômés en général , exposés à la précarité .
De l’autre , je vois les salariés des grandes entreprises publiques et privées , hyper protégés , travaillant moins , mieux payés , disposant d’un comité d’entreprise généreux , d’augmentations régulières de salaires , de conditions de travail confortables ou compensées par de multiples primes .

Certes , me direz vous , ils sont aussi soumis à la précarité quand l’entreprise mère
, au nom de la mondialisation , ferme leur établissement .
Mais leur sort n’est pas réglé du tout de la même manière que la vendeuse du commerce du coin . Ils partent souvent avec un chèque , celui du plan social , parfois abondé par l’Etat .. sont accompagnés par des cellules emploi pour leur reconversion , tutorés même par des ministres ( Moulinex , Air lib ) ….

Injuste aussi le fait de voir placés aux postes de commande , à leur sortie de l’école , des jeunes gens brillants , surdiplomés , mais qui ne connaissent rien de l’entreprise et de ses salariés , de préférence à des cadres moins diplômés mais plus matures , souvent plus astucieux , moins conformistes , plus courageux …moins théoriciens , plus simples , plus conviviaux .

A propos d’injustice , il me paraît important de parler de l’affectivité

Latins de tempérament , judéochrétiens de culture, beaucoup de Patrons français usent de leur affectivité à bien mauvais escient .
Ce mauvais usage qu’ils font de leur cœur , et que personne ne leur reproche jamais , bien au contraire ( c’est un homme de cœur ! ), s’avère catastrophique dans la conduite des hommes , parce que mal dosé , il obscurcit gravement leur jugement .
Et ces jugements altérés sont toujours générateurs de graves injustices .

Manifestations de ces injustices nées d’une affectivité mal contrôlée

- Embaucher quelqu’un pour faire plaisir à un parent à un ami , à son Président ou son supérieur , aux dépens d’un plus compétent inconnu .
- Embaucher quelqu’un qui vous ému au cours de l’entretien d’embauche et oublier d ‘examiner comme il se devrait le dossier de tel autre .
- Ne pas licencier un salarié qui a piqué dans la caisse parce qu’il connaît des problèmes personnels ou familiaux ou parce qu’il possède la carte de votre parti politique , ne rien passer aux autres .
- Défendre ou promouvoir un salarié parce qu’il vous fait comprendre qu’il vous aime , casser un salarié qui vous dit en face ce qu’il pense
- Choyer ceux qui vous plaisent , qui « ont l’esprit maison » et licencier ceux qui ne font pas montre de la même complaisance .
- Pardonner le laxisme pour ne « pas faire de peine » à des salariés que vous connaissez , ne rien passer aux inconnus .
- Considérer les « méritants » reconnaissants et négliger les performants critiques
- Promouvoir les cadres maison , être compréhensifs à leur égard , sanctionner durement les salariés diplômés venant d’une autre entreprise .

Et pourtant , bien dosée , l’affectivité s’avère du meilleur usage !

Pour donner à l’entreprise un climat de vie agréable et convivial
Pour faire redémarrer l’équipe le lundi matin
Pour féliciter et encourager , insuffler de l’enthousiasme , être un souffleur de braise selon l’expression d’Hervé Seyriex .
Pour accompagner dans les situations personnelles difficiles
Pour faire la fête de temps en temps
Pour pardonner aussi , mais sans naîveté , sous condition , et sans nuire aux intérêts des autres salariés ou de l’entreprise

Bref , l’affectivité est comme le stress ou le cholestérol , il y a la bonne et la mauvaise .

Le manque de courage

Dans les entreprises , comme dans la société , les vrais courageux sont rares .
Il est bien clair que ces carences de courage doivent être mesurés à l’aulne de vos responsabilités et de votre position .
On peut facilement pardonner à un salarié de la base de ne pas critiquer ouvertement l’entreprise ou un hiérarchique incompétent .
Il est beaucoup plus difficile d’admettre la servilité des cadres et même la complaisance , quoiqu’ils disent , des syndicats .
J’au toujours été frappé de voir à quel point les comités de direction comme les conseils d’administration fonctionnaient comme d’étonnantes chambres d’enregistrement .
Et tout le monde s’étonne aujourd’hui , face aux affaires ENRON , crédit Lyonnais , France télécoms , Vivendi universal , que les Dirigeants ont agi sans contrôle et sans qu’à aucun moment , les cadres supérieurs et les Administrateurs de ces sociétés n’interviennent .
Il ne faut jamais avoir travaillé en entreprise pour s’en étonner .
Oui , l’école nous apprend à être conformistes , polis et disciplinés ! A ne pas poser de question déplacée , à ne pas déplaire , à respecter l’Autorité et les diplômes .
Au delà de ces comportements sociaux , ces conduites sont aussi dictées par l’intérêt ou l’absence d’intérêt .
Les DG savent bien qu’ils n’ont pas intérêt à contrarier le Président , les cadres supérieurs , leur DG , les Cadres intermédiaires , leur chef de service etc ….
Et les Entreprises fourmillent d’exemples de cadres exclus pour ne l’avoir pas compris . On ne badine pas avec les mutins et oser quelques critiques vous donne facilement ce statut .
Les Administrateurs , souvent cooptés , n’ont que rarement l’envie de s ‘opposer à quelqu’un qu’ils connaissent , estiment , respectent ; par amitié ou par fair play .
Ceux qui n’ont pas d’intérêt personnel financier s’en fichent encore plus que les autres . ( Etablissement public , Associations etc ;; )
J’au vu le conseil d’administration d’une Association de formation décider deux mesures importantes et contradictoires à quelques semaines d’intervalle sans le moindre commentaire

Les Représentants du Personnel , même en période de crise , n’utilisent jamais les pouvoirs d’investigation que leur donne la loi . Ils préfèrent s’investir dans des questions de détail comme s ‘attacher à bien gérer les voyages organisés par le comité d’entreprise .

Et puis , là comme ailleurs , l’affectivité fait son œuvre : un DRH déguisé en gros chat patelin ( Raminagrobis ) , un Patron qui « sait jouer de la flûte » , le prestige tiré de la fréquentation du coeur du pouvoir , suffisent souvent à calmer les inquiétudes et apaiser les réticences .

Les licenciements économiques se déroulent sans que ni le conseil d’administration , ni le comité de direction , ni même , sauf exception , les syndicats , n’essaient d’investiguer pour savoir si cette mesure est bien la seule possible et si on ne peut imaginer des solutions moins définitives pour le personnel .
Dans les faits , on utilise souvent le licenciement , mesure définitive , pour franchir une difficulté temporaire …
Les inspecteurs du travail , souvent tatillons et mesquins dans les détails , n’essayent pas beaucoup , non plus , d’en savoir plus , quand il s’agit de questions économiques importantes pour lesquelles ils sont mal préparés .
L’épaisseur du dossier , sa technicité , l’importance des interlocuteurs qu’ils rencontrent , suffisent presque toujours à venir à bout de leur résistance .

Sectarisme et intolérance

Les entreprises sont des villages .
Et chacun sait que plus le village est petit , renfermé sur lui même , plus les gens se connaissent , plus ils médisent les uns des autres et plus « l’étranger » y est suspect .Je n’étonnerai personne en disant que les Entreprises familiales sont les moins ouvertes et les plus sectaires .
Installées en province , elles bénéficient d’un salariat captif et d’un faible turn over
Le Patron a du caractère , il est entreprenant , parfois génial , souvent caractériel , mais convivial , dépassé par sa réussite sociale et par son égo . Humaniste quand il est inscrit au Centre des Jeunes Dirigeants . Flambeur s’il est un ancien commercial !
Nombre de ces entreprises sont des lieux privilégiés d’intolérance et de petitesse d’esprit .

Ces entreprises sont souvent placées face au dilemme suivant : leur croissance exige de s’ouvrir en faisant appel à des compétences externes n’appartenant pas à la région
L’intégration de ces « étrangers », souvent diplômés et ignorants des mœurs de la tribu , et , plus grave , s’étonnant souvent des privilèges ou comportements extravagants de la famille du propriétaire , menacent la cohérence du système et perturbent la distribution des pouvoirs en place ,
Je connais de nombreux cas de cadres « importés » dans ces entreprises , qui , après une période de laudation forcée , de cette merveilleuse PME qui leur avait fait l’honneur de les embaucher , n’ont pu s’empêcher de cesser de jouer les courtisans et ont dû soit démissionner soit se voir contraindre à un départ forcé .

Les cadres maison , autodidactes comme le Patron , et complexés , sont , dans ces affaires , souvent , les complices objectifs du maître des lieux et de sa famille .
La seule issue pour le Patron propriétaire consiste à donner une rémunération et des avantages tellement conséquents à ces étrangers ( indispensables mais qu’il importe de museler ) qu’ils ne puissent plus retrouver d’équivalent sur le marché du travail !

Autres lieux de sectarisme important : les Entreprises de culture publique
Dans ces lieux que l’on croirait au service du public sévit un sectarisme féroce envers tout ce qui appartient de près ou de loin à l’hydre capitaliste ….
Avoir tout simplement , dans une vie antérieure , travaillé « dans le privé » vous expose à toutes les suspicions .

Les organisations patronales et leurs officines sont la réplique de droite au sectarisme de gauche des entreprises publiques .
Pas un dîner en ville , où , comme un racisme rampant , on ne vous serve quelque bon mot , souvent sous entendus , à l’endroit de « la gauche » et de ses amis syndicalistes , inspecteurs du travail , juges et même ,oh horreur , parfois patrons !
J’adore le : « il est de gauche , mais c’est un type bien » !
Et rares , mais ils existent , sont ceux qui conservent quelque dignité dans ce laisser aller de classe tout à fait primaire …
Mais là aussi , on peut comprendre , car le bal est conduit par les apparatchiks de l’appareil , et tous ceux qui vivent de toute cette hostilité et qui justifient , dans cette menace entretenue , leur emploi douillet !

Certaines entreprises , ancrées dans un chauvinisme régional déplacé , pratiquent également des recrutements privilégiant la nationalité régionale sur la compétence extra régionale
Pratique étrange à l’heure de la mondialisation ….

Le manque de sagesse
Finalement , le plus grave déficit constaté dans le management des entreprises et qui résume tout est celui le la Sagesse
Ce n’est un hasard si la sagesse était considérée comme la vertu cardinale des Rois .
Car c’est elle qui permet l ‘harmonie .
La Sagesse managériale , c’est donner à chacun la part qui lui revient
Quand un Entrepreneur ou un Patron salarié garde pour lui ou ses actionnaires plus que sa et leur part , il manque à la sagesse et rompt l’harmonie .
Quand la fonction publique refuse de reconsidérer ses avantages et prélève plus que sa part à la richesse nationale , elle rompt l ‘harmonie sociale .
Quand le petit Patron commerçant paye au Smic son employée , alléguant je ne sais quel motif pour ne pas l’augmenter , et accroît en même temps son train de vie , il prélève plus que sa part , manque de sagesse et rompt l’harmonie entre lui et son employée .
Quand un comité d’entreprise consacre l’essentiel de son budget aux voyages et réserve la portion congrue aux vrais cas de détresse sociale, il manque de sagesse et rompt l’harmonie sociale .
Le manque de sagesse c’est le « toujours plus » pour moi , alors que je vis déjà bien et « toujours trop » pour les autres , qui vivent souvent modestement .
La voie de la sagesse est forcément celle de l’équilibre : dès que quelqu’un , individu ou groupe humain ou organisation , prend , demande ou exige plus que sa part, il repousse un peu plus loin le point où s’établit l’harmonie sociale et l’ordre qui en est la conséquence .

Le Pragmatisme est le premier principe qui doit vous guider dans l’action.
Le goût des français pour l’intellectualisme, la nature académique et conceptuelle des formations initiales, un certain snobisme, nous poussent sans cesse à aimer la théorie, le concept, le compliqué, le perfectionné. Ces caractéristiques, qui sont l’ami des intellectuels sont, à l’inverse, l’ennemi des hommes d’action.
Soyez convaincus que l’intelligence de l’homme d’action se situe dans sa capacité à faire simple. Et que ce qui est simple, est plus sûrement efficace, que ce qui est compliqué.
Vous y perdrez un peu en prestige, vous y gagnerez beaucoup en opérationnalité !
Les anglo-saxons, de ce point de vue, nous montrent la voie.
Méfiez vous donc des systèmes RH du type alambic, dont les 3 gouttes de résultat qu’ils produisent, sont inversement proportionnels à la densité des tuyaux et à la longueur du process !

Prenez l’exemple de l’imprimé servant à l’entretien annuel d’évaluation.
On en est souvent fiers. On l’a, le plus souvent, élaboré avec soin, en consultant largement, à l’intérieur comme à l’extérieur. Il est complet, il est parfait. La rubrique « épanouissement personnel » lui donne de la tenue et colore cet entretien hiérarchique, orienté résultats, d’une touche de générosité et d’ouverture d’esprit.
Quittez votre peau de DRH un instant et mettez vous à la place de l’agent de maîtrise qui va devoir s’en servir. Êtes- vous sûr que vous en éprouverez le même contentement ?
Il va le trouver long et compliqué à remplir, tellement long que l’année d’après, il devra se faire tirer l’oreille pour recommencer un exercice qui ne lui a pas laissé un si bon souvenir …
Le document papier a « mangé » ce qui faisait le sel de cet entretien et tout son intérêt : un moment de rencontre privilégié, bien avant un dossier à remplir. La forme a mangé le fond.

Pragmatisme et simplicité passent plus sûrement par vous, que par l’appel à des cabinets de consultants
Faire appel à un cabinet de consultants est devenue une pratique courante dans le domaine RH. Ils sont bien entendu très utiles sur certains chantiers que vous n’imaginez pas conduire seuls. Ce faisant, vous perdez ce qui est souvent le travail le plus intéressant du DRH : le développement. Et vous perdez aussi l’occasion de donner de vous une image valorisante.
Posez- vous à chaque fois la question de savoir si vous n’êtes pas capables de conduire seul le chantier RH que vous envisagez.
Seul, avec les gens de la DRH et de l’entreprise bien entendu.
Prenons l’exemple de la réfection d’une grille de qualification. Vous vous inscrivez à un séminaire de formation qui va vous décrire les différentes méthodes utilisées et comment les utiliser. De retour dans votre entreprise, vous en choisissez une que vous présentez à votre comité de direction.
Vous l’adaptez si besoin, vous constituez votre comité d’évaluation et vous menez les opérations dans l’ordre où elles doivent l’être.
Au total, vous avez montré que vous étiez capable d’être le pilote d’une opération complexe,
mis en valeur vos qualités d’animateur, élargi le dialogue social à un terrain où vous avez pu montrer votre technicité, et surtout, choisi une méthode qui colle au plus près de vos besoins Sans compter avec les économies de journées de consultants ; sans compter que vous vous êtes professionnalisé, en sachant conduire vous-même une opération que vous ne maîtrisiez pas encore.
Le pragmatisme y trouvera également son compte puisqu’il y a de fortes chances que vous choisirez la simplicité, quand un cabinet de consultants valorisera plus son intervention, en mettant en avant une méthode plus conceptuelle, plus complète, plus sophistiquée, mais souvent hélas, beaucoup plus compliquée à mettre en œuvre. Sans que vous y trouviez réellement avantage.

Deuxième principe : « touchez » la réalité des problèmes par vous-mêmes, en allant sur le terrain ou en écoutant toutes les parties en cause.
En maintes occasions, on va demander votre arbitrage. Vous aurez beaucoup de peine à vous faire une idée précise du problème et donc dans l’impossibilité de former votre jugement. Dans ce cas, n’hésitez pas à vous rendre sur place avec les « plaignants » en cause et après avoir vu par vous-mêmes et entendu toutes les parties, vous serez en mesure d’arbitrer.
Ce réflexe est particulièrement pertinent à chaque fois que se présente un problème de sécurité ou de conditions de travail, ou de discipline.
Dans tous les cas, prenez bien soin d’entendre toutes les parties en cause, à chaque fois que vous le pourrez.
La pratique du terrain est celle qui vous mettra le mieux de faire comprendre à votre directeur les tenants et aboutissants d’une affaire, d’effectuer des mutations appropriées, parce que vous connaissez les personnes, d’évaluer les chances de succès de telle ou telle réorganisation, de juger de la qualité du management ou de l’organisation, de plaider en connaissance de cause devant les membres du comité d’entreprise.
Il a été montré par certains théoriciens du management que les petits détails ténus observés ici ou là, ou les bribes de discussion tenues avec tel ou tel, alimentaient beaucoup plus surement les processus de décision des dirigeants que la lecture d’épais rapports et tableaux de bord.
Alors soyez un DRH de terrain !

Troisième principe : Sachez rester une personne libre !
Cette remarque est paradoxale. Le DRH est le grand normalisateur de l’entreprise, celui qui est censé faire respecter les règles et les valeurs, et souvent les décisions du patron dans son champ d’action. Donc l’homme qui incarne le mieux l’ordre et la discipline.
Pourquoi voulez vous donc qu’il cherche à s’affranchir des devoirs de sa charge ?
Pour au moins deux raisons :
L’entreprise est un organisme vivant, qui doit s’adapter en permanence à son marché, à son environnement, aux situations, aux hommes nouveaux qui arrivent.
Et le DRH, on l’a évoqué, doit jouer son rôle de catalyseur du changement.
Il ne peut pas ne rien faire s’il pense qu’une action servirait l’idée qu’il se fait de l’intérêt de l’entreprise. Le DRH doit avoir le courage de la proposer, l’art de convaincre, le don de l’organiser pour la mener à bien. C’est souvent à ce titre qu’il justifie pleinement sa présence au comité de direction.

Il ne peut pas non plus ne pas prendre position si l’initiative du changement vient d’ailleurs. Sa voix constitue, en cette circonstance, le contrepoids à des projets opérationnels exclusivement centrés action.

La deuxième raison est que le DRH, sollicité comme arbitre dans nombre de situations individuelles ou collectives, trouve rapidement limite à son arbitrage, s’il accepte d’appliquer strictement les règles ou cède, sans examen, à ce qu’un premier réflexe commande.
Le droit, l’appel à l’esprit qui a présidé à l’institution de la règle ou de la prime, suffiront, le plus souvent, à prendre une décision acceptable, sinon acceptée.
Mais vous ne mériterez le respect que si vous savez en appeler à des principes supérieurs :
Est-ce que la demande est équitable, et pas seulement juridiquement fondée, est la question qu’il vous faudra vous poser certaines fois.
Et si vous répondez « oui », alors il vous faudra tordre le coup à ce qui apparaissait à tous comme la réponse évidente.
Exemple : on a demandé à des salariés de modifier leur horaire de travail de manière impromptue. Juridiquement, vous avez consulté comme il se devait et payé à chacun la contrepartie juridique prévue en ce cas, heures supplémentaires par exemple.
Mais les salariés qui ont fait l’effort de perturber l’ordonnancement prévu de leur agenda, réclament une compensation supérieure.
La réponse normale en ce cas est :
« Nous avons fait les choses en règle et payé ce que nous devions »
Erreur d’appréciation :
Les HS ont bien payé le temps supplémentaire effectué, mais pas la perturbation personnelle voire familiale causé par la modification de l’horaire (et qui laissera de bien mauvais souvenirs pour la suite)
Vous agirez « équitablement », en accordant une compensation supplémentaire, non prévue, mais qui correspond à la compensation intégrale de la perturbation causée.
De multiples exemples pourraient être donnés des cas où l’on aura besoin de votre capacité à vous affranchir de la règle ou du règlement, ou même de certains consensus, pour que « justice soit rendue » : taux d’augmentation à accorder, adéquation de la sanction à la faute, nombre, nature et conditions des licenciements …
Le droit chemin du DRH n’est pas forcément la loi, c’est parfois une morale humaine.

Conclusion : le DRH est l’homme de l’ordre, mais aussi du désordre nécessité par la marche du changement, mais aussi du désordre causé par une application « morale » et pas seulement juridique des règles et des décisions.

Quatrième principe : Ne travaillez jamais pour l’idée que vous vous faites des RH, mais pour les autres !
Porter le changement certes, mais un changement qui doit servir à quelque chose.
S’il est un travers dans lequel nous tombons tous, c’est bien celui-ci : Nous réussissons à vendre à notre patron la mise en place d’un chantier quelconque touchant tel ou tel domaine RH. Et nous réussissons même à nous voir accorder un budget raisonnable pour le mener à bien.
Nous faisons tout en règle bien entendu : Consultants ad hoc, comité de pilotage, information des représentants du personnel, affichage, groupes de travail pour provoquer l’appropriation …
Tout ceci fonctionne comme prévu et prend même un temps significatif aux opérationnels sollicités pour leur sensibilité aux problématiques RH.
A la fin du travail, des power points sophistiqués présentent au comité de direction un abstract du volumineux travail réalisé.
1 an après, on n’en parle plus …
Mais s’il venait à l’idée de quelqu’un de mesurer précisément la valeur ajoutée de ce somptueux chantier RH, trouverait on vraiment autre chose à argumenter, pour en justifier l’investissement, qu’ on a fait comme certaines entreprises auxquelles on se compare et qu’on considère comme notre standard ?
Parce que, les clients de la DRH, eux, ne demandaient rien, ou plutôt autre chose. Et que cet autre chose qu’ils attendaient de la DRH, beaucoup plus simple, beaucoup moins coûteux, ils ne l’ont toujours pas !
De temps en temps, quelqu’un dans l’entreprise y fait allusion avec malice..
Mais cela ne nous empêche pas de recommencer.
Parce que nous pensons que les « usines à gaz » de la DRH donnent une image positive de notre métier, quand elles ne contribuent qu’à nous donner celle de dépensiers et de bureaucrates doublés d’intellectuels.

Cinquième principe : positionnez vous comme un apporteur de solutions, un résolveur de problèmes.
Au hasard de vos réunions, rencontres, visites, moulte problèmes sont évoqués.
Tendez bien l’oreille, notez- les et de retour à votre bureau, essayez d’y réfléchir.
Quelques jours plus tard, rappelez le poseur du problème en question pour lui dire que vous avez réfléchi et que vous aimeriez lui proposer une solution. L’effet est garanti !
C’est dans ces moments là que votre imagination doit, le plus, être mise à contribution, ainsi que votre capacité à sortir des schémas habituels de pensée.
Trouver des « systèmes malins », est l’une des activités qui vous apportera le plus de satisfaction.

Sixième principe : apprenez à discerner l’essentiel et l’urgent
Je suis souvent consterné par la débauche d’énergie mise à régler des questions d’ordre secondaire et l’aptitude à se « noyer dans une coquille de noix ». Ce faisant, on laisse courir des questions autrement importantes, car on ne peut être partout !
Maîtrise de l’ordre du jour des réunions, maîtrise de ses nerfs, principes de gestion du temps, délégation de tout ce qui ne gagne rien à être réglé par vous, sont des disciplines essentielles.
Leur mise en œuvre est souvent la marque de ceux qui, loin de se laisser dévorer par les évènements et la dictature de l’instant, les considèrent avec suffisamment de recul pour en apprécier les contours et prendre la décision appropriée.
Rappelez- vous que l’important n’est pratiquement jamais urgent !

Septième principe. Ne pas oublier que la nécessité et le plaisir sont les fondements de l’activité humaine.
On sait que les meilleurs résultats au travail sont obtenus en ménageant un équilibre entre tension et sécurité. Un individu trop stressé et insécurisé ne travaillera pas à l’optimum. C’est un management centré sur l’exigence.
Un individu trop sécurisé et soumis à peu de pression, ne sera pas porté à donner son meilleur. C’est un management centré sur l’indulgence.
Le premier appartient plutôt à la sphère privée et le second à la sphère publique.
En votre qualité de DRH chargé de promouvoir une bonne gouvernance, votre rôle consiste à encourager un management qui fera l’équilibre entre l’exigence et l’indulgence, entre la nécessité d’obtenir le travail demandé et le plaisir qu’on ménage à travailler dans une bonne ambiance et à pardonner les fautes ou les erreurs.
Pour la même raison, votre système salarial fera l’équilibre entre la sécurité (préservation du pouvoir d’achat ) et la pression (rémunération variable fonction des performances collectives et individuelles )
Quant au plaisir au travail, chacun, individuellement, essaye d’en trouver des petits morceaux là où il peut et s’il le veut. En votre qualité de DRH, vous avez à convaincre le management que travailler crispé et sous des airs sérieux n’est pas un bon investissement et que la simplicité, la décontraction, la gaité, l’humour sont des vecteurs puissants de motivation.

Huitième principe : agissez avec humanité
L’entreprise est un monde dur compte tenu du contexte concurrentiel. L’entreprise est dure parce qu’elle joue sa survie. Au milieu de ce monde dur, le DRH est souvent le seul à avoir le pouvoir de faire jouer son humanité (plus que les assistantes sociales ou le médecin du travail). Le DRH, compte tenu de son rôle de grand normalisateur et de garant de l’ordre et de la discipline, incarne un peu le gendarme de l’entreprise.
Jouez ce rôle avec circonspection. Trouvez et faites adopter le meilleur compromis entre le cœur et la raison.
Une précision : dans le secteur public, coeur ne rime pas avec humanité mais plutôt avec « social ». Il faut donc que vous introduisiez plus d’humain aussi dans le secteur public.
Mais réservez votre indulgence aux gens de bonne foi !