DRH Autrement

L’une de mes plus grandes désespérances du management , observée partout ou presque , est la concentration du pouvoir et le manque de délégation qui en est le corollaire .
A l’exception de l’Entreprise divisionnalisée, qui étend à un cercle de barons l’essentiel du pouvoir , les entreprises où j’ai travaillé ressemblaient toutes encore à une pyramide unique .

Au sommet trône toujours « Le grand timonier » entouré de sa cour.
Le respect qu’on lui accorde dans notre République m’a toujours stupéfait !

Au Panthéon tricolore , De Gaulle , Napoléon et Louis XIV constituent le tiercé préféré des français ( sondage CSA publié par la revue Histoire ) , c’est tout dire !

Quoiqu’il fasse , c’est vers le patron que tel un tournesol toute l’entreprise se tourne dès son petit lever . S’il s’en défend parfois , le contentement qu’il éprouve à rester la référence suprême le comble secrètement d’aise .
Comment expliquer que l’entreprise fonctionne aussi souvent comme une énorme pompe aspirante qui draine vers son sommet les interrogations de toutes taille ?

Une caractéristique bien particulière distingue l’Entreprise française de ses consoeurs anglo saxonnes : la survivance d’un pouvoir de type monarchique
Comment expliquer la survivance d’une telle volonté de centralisation du pouvoir ?
Le contenu des Relations hiérarchiques dans l’Entreprise Française est le résultat des modèles culturels du chef et de l’institution .

Pour les français , Le chef est un être supérieur
De Napoléon à Mitterrand en passant par De Gaulle , le chef est assimilé à un être supérieur : Il est visionnaire , stratège , intellectuel voire écrivain , très intelligent forcément , en tout cas très cultivé ; il manie le verbe avec excellence . Le chef sait tout , travaille plus que tous les autres et dort moins qu’ eux !
En contre partie d’avoir été choyé par les dieux , on doit tout lui pardonner : son machiavélisme , ses exigences parfois tyranniques , ses caprices de star , ses saintes colères …et bien sûr , son exercice solitaire du pouvoir !

Surtout , Le management français reproduit les caractéristiques basiques de la Société Française : élitiste , centralisée , conformiste , légitimiste , affective .

Elitiste
Le chef appartient à une élite intellectuelle
La France possède la caractéristique de posséder des écoles de chef : ENA , grandes écoles d’ingénieurs , grandes écoles de gestion , laissant peu de place aux self made men , à ceux qui se sont faits « sur le terrain » , aux hommes de caractère
J’entends encore ce directeur d’usine , polytechnicien , affirmer qu’il suffirait d’une dizaine de ses semblables pour faire fonctionner une usine de 1200 salariés
Ce sentiment de supériorité est légitimé par le goût prononcé des français pour « la chose intellectuelle » reconnue par un diplôme . « Tu seras diplômé mon fils ! »
Logiquement , le diplôme devenu le sésame de tout emploi , a donné lieu à la constitution d’un véritable marché des diplômes  » bon marché » via les innombrables sas de la formation continue , aux dépens des vrais efforts de reconnaissance des acquis de l’expérience .
Oui , je suis de ceux qui pensent que le Vrai professionnalisme n’a pas meilleur CV que les réalisations produites et les postes occupés .
Montrez moi ce que vous avez fait au lieu de me montrer vos diplômes !

Centralisée :
La centralisation des pouvoirs dans l’ Entreprise n’est après tout que l’exacte reflet de la centralisation des pouvoirs politiques et administratifs existant en France .

Conformiste
les valeurs dominantes de la Société Française privilégient les valeurs de comportement et de conformisme : être méritant et poli, être obéissant , jouer son rôle , sur les valeurs de performance et d’originalité : obtenir un résultat , travailler vite et bien , être capable de critique positive, oser la fantaisie .

Légitimiste
En France , le respect dû à tout détenteur du pouvoir est extrêmement fort !
Les français sont , dans l’ensemble , très légitimistes .
Ah ! qu’il fait bon être notable en France car la considération des français vous est d’avance acquise !
Donc , prendre la plus petite distance avec le pouvoir de l’Entreprise expose le rebelle à de douloureuses représailles !
Des Communards aux soldats  » perdus  » de l’Algérie Française , le pouvoir ne badine pas avec les mutins .
Les licenciements économiques comptent toujours un nombre plus ou moins important de  » fortes têtes  » ayant osé défier le pouvoir et ce, quelque soit leur niveau de performance !
Et encore ne parle-t-on pas de tous ces Salariés  » critiques  » qui préfèrent démissionner plutôt que subir la médiocrité où on les cantonne .
Ces départs sont une perte vive de substance pour l’Entreprise dans laquelle ils jouent la plupart du temps un rôle moteur , laissant la place aux cadres conformes et normalisés .
Ceux ci , en petits renards futés , savent que s’ils savent attendre leur heure sans déplaire , ils pourront nourrir les plus hautes espérances

Les cadres futés savent bien que la nature de la relation qu’on entretient avec le Pouvoir est aussi importante que la qualité de son travail .

Affective
Le Latin est un grand affectif . Le patron , c’est encore souvent au choix le père , le guide , le grand timonier , la référence .
Et de tous les affectifs de l’entreprise , le Patron est souvent le plus grand !
Car rares sont les patrons qui résistent à la tentation de ne pas vouloir chercher à se faire aimer de leur personnel ….
Je me souviens de ce Directeur d’établissement du Nord Pas de calais qui, souhaitant me décrire l’ébahissement d’un salarié recevant sa visite à domicile ,aimait me répéter :
« Les gens veulent toucher la chasuble du Christ »
Tous mes Patrons ou presque étaient de grands affectifs .
Ce qui , conséquence gravissime , nuisait bien sûr considérablement à la justesse de leurs jugements sur les hommes !

On passera sur le rôle des coteries placées  » près » du pouvoir suprême , sur la persistance du pistonnage et des passe droits …..accordés à la famille , aux relations , aux condisciples , aux amis politiques , aux frères maçons !

Dans les PME familiales et assimilées , les relations directes qu’entretient le patron ou tout détenteur significatif du pouvoir avec ses salariés fonctionnent parfois sur la base d’ un mécanisme de dépendance, de nature paternaliste ,qui respecte les étapes suivantes .

1 – Le salarié est redevable au détenteur du pouvoir , d’une embauche , d’un pardon consécutif à une faute , d’un service ou d’une attention quelconques .
2 – En contrepartie , le salarié modère ses critiques et ses exigences envers lui et lui pardonne beaucoup .
3 – Le produit en est une relation déséquilibrée, qui n’a que peu à voir avec la relation Adulte / Adulte ,que nous vante l’analyse transactionnelle

Le « bon patron » convivial, voire charismatique , sera toujours préféré à un Patron rigoureux, compétent mais pratiquant un pouvoir distancié .

Un patron adulte est exigeant .
Il paye cette exigence ou sanctionne l’incompétent .
Un salarié adulte mérite son salaire , exige sa rémunération et exige également de son patron un comportement adulte .
Le Patron / père n’est pas exigeant et pardonne ,
Il ne rémunère pas la performance mais ne licencie pas .
Le salarié / enfant n’est pas performant , il n’exige rien et pardonne beaucoup à son patron .

Mais la vérité n’est jamais simple . Cette concentration du pouvoir se nourrit aussi du manque de courage et de caractère des salariés et des cadres de l’Entreprise .
Le pouvoir des uns est toujours fait de la faiblesse des autres ….

Le manque de courage des salariés entretient le caractère monarchique du pouvoir
Le salarié français est ainsi fait , qu’à l’exemple de l’entourage d’ un quelconque despote d’une République bananière , il craint de laisser percevoir à son  » maître  » , qu’il lui conteste son pouvoir ou met un bémol à son amour pour lui !
Ceci explique que dans les entreprises françaises , on a beaucoup de peine à susciter un débat ou un dialogue qui échappe vraiment à la langue de bois ou à l’auto-censure , et qu’on se répande beaucoup en critiques sournoises .

Les occasions nombreuses qui sont données de manifester un avis différent de celui du Dirigeant ne sont pratiquement jamais exploitées : conseils d’administration , comités de Direction , comités d’entreprise , se transforment bizarrement en charmantes réunions où tout débat a disparu , dès que le Dirigeant paraît !

La peur d’être mal vu , bien avant celle de perdre son travail , engendre des comportements médiocres dans les Entreprises . Les prises de risques sont rares , on se regarde en réunion pour savoir qui va oser dire  » en face  » au Patron ses défauts ou ses décisions malheureuses qui alimentent pourtant le quotidien des conversations au restaurant d’entreprise !
Et il n’y a souvent personne .
La peur fait retrouver à nombre de salariés des comportements infantiles : on se cache , on chuchote , on fait l’hypocrite , on flatte , on vénère plus qu’il ne faudrait les grands , moyens et petits chefs …
On se défausse de ses erreurs sur les autres , le mouchardage rôde toujours ,
bref , on fait le dos rond en veillant  » comme à l’armée  » à ne pas attirer l’attention .
On sacrifie souvent , hélas , l’élémentaire solidarité , et parfois sa propre dignité d’homme , en essayant de prendre le minimum de risques

Le manque de caractère des cadres, et la faible marge de manœuvre qu’ils s’accordent , laissent le champ libre aux volontés du top management

• La marge de manoeuvre du DG ou du Directeur
Les Directeurs français sont en général très soucieux de l’avis de leur Président, et font peu de chose, sans avoir sollicité auparavant son  » avis  » sinon son autorisation .
Plusieurs de mes Patrons passaient 1 à 2 heures par jour au téléphone à raconter au Président , leur journée par le menu, et à tester leurs futures décisions …
C’est ainsi que toute modification devenait ultérieurement très difficile , puisque il aurait fallu la signaler au Président ….
On retrouve au plus haut niveau une caractéristique forte du management français à s’adresser pour toute chose au détenteur le plus élevé possible du pouvoir .
Et puis la carrière du Directeur dépend largement d’une sollicitude sans faille auprès du Président !
Dans ma septième entreprise , le Président disposait d’un bureau , spacieux et superbement décoré , qui ne servait qu’une fois par mois , le jour du conseil d’administration , tandis que le nombre de bureaux faisait cruellement défaut à cet étage !
Mais l’architecte et le Directeur d’établissement avaient cru bon de signer là , une flatterie de qualité …

• La marge de manoeuvre de L’encadrement supérieur

La marge de manœuvre des Directeurs opérationnels dépend moins de l’affichage plus ou moins décentralisé de la structure formelle de l’entreprise que de l’orientation de gestion prise par le Dirigeant, car les deux ne se superposent pas forcément .
Soit le Dirigeant est convaincu que tout ce qui gagne à être traité au plus prêt de l’action doit l’être !
Et dans ce cas , il laisse une large liberté d’action au plus compétent situé au plus près de l’action . Le contrôle est maximal sur le résultat mais faible voire inexistant sur les moyens.
La délégation est optimale .

Soit le Dirigeant est convaincu que le contrôle reste le plus sûr moyen d’éviter les dérapages de gestion et soumet ses cadres opérationnels à des procédures d’autorisation lourdes .
Les directions fonctionnelles lui servent ici de  » bras armé » . Et dans ce cas , la délégation est minimale . Contrepartie , le système de sélection et de sanction des managers est beaucoup moins sévère !
Les situations sournoises ne sont pas les moins fréquentes …
Je me souviens de cette structure qui avait procédé à une large décentralisation
allant jusqu’à créer des mini sièges territoriaux mais qui, dans les faits , avait délégué à ses Directeurs fonctionnels le soin de marquer à la culotte ses Directeurs opérationnels
Cas fréquent, on reprend d’une main la liberté qu ‘on a donnée de l’autre !

La réalité démontre que, même dans les entreprises US fortement axées sur la gestion du résultat , le contrôle reste très élevé sur le niveau de profitabilité des opérations engagées , même modestes .
En contrepartie , le choix du manager ,doté de telles responsabilités est très sélectif , la sanction de sa marge de manoeuvre est maximale ,tant en positif ( rémunération ) qu’en négatif ( licenciement sans ménagement )
Leur marge de manœuvre est cependant sans commune mesure avec celle de leurs homologues français et les directions fonctionnelles sont clairement au service des directions opérationnelles.

• La marge de manoeuvre de l’encadrement intermédiaire
La capacité d’influence des cadres fonctionnels ou cadres experts dépend :
de l’importance stratégique de leur spécialité dans l’entreprise : les commerciaux dans une entreprise de distribution , les ingénieurs et techniciens dans une unité industrielle , les financiers dans une activité à forte mobilisation capitalistique , les DRH dans une unité où le facteur humain est important et sensible …
Mais leur influence dépend tout autant des orientations managériales de la Direction , faible si elles sont plutôt orientées sur l’obtention du résultat ( primauté des cadres opérationnels ) forte , si elles sont orientées sur l’utilisation des moyens
Leur niveau d’expertise , leur personnalité , leur niveau de proximité avec la Direction
N’est pas bien sûr sans influence
C’est ainsi que l’audience de certains cadres auprès du pouvoir , sans commune mesure avec leurs capacités , m’a toujours étonné .
En cherchant un peu , j’ai découvert que la femme de celui ci prenait le thé avec l’épouse du Patron , que le père de celle là avait été un édile estimé appartenant au même parti que le Patron , que le troisième , Aristocrate , savait jouer à merveille de sa capacité d’entregent , etc

• Quant à l’encadrement hiérarchique opérationnel , il constitue les sous officiers de l’entreprise .
Ils sont Contremaîtres , agents de maîtrise , chefs d’équipe . Leur nombre dans les entreprises françaises est historiquement imposant, même si des réductions d’échelons se sont produites ces dernières années . Le schéma reste encore très napoléonien : Un caporal pour Dix hommes
Il s’agit d’ailleurs souvent moins d’une volonté de contrôle que d’un manque d’imagination à fournir aux salariés de base dont on est satisfaits ….. une évolution de carrière , car chacun sait bien , qu’en France , la voie royale de la promotion sociale est toujours celle du galon et pas encore celle de l’expertise .
Aïe ! les groupes projet et l’entreprise en réseau vont avoir du mal à percer …
Bref , il faut être chef de quelqu’un , fut ce d’une demi personne …
Vive l’armée mexicaine !

Mais , situés au bout de la ligne , leur pouvoir est généralement faible . Il se résume à transmettre les consignes de travail de l’encadrement supérieur et à veiller à leur bonne exécution par le personnel qui leur est subordonné .

Régulièrement mis sur la sellette par les syndicats ( les petits chefs ) , remis à l’honneur ( conférence nationale de la maîtrise ) , débaptisés chefs ,et rebaptisés coach ou animateur , entraînés dans d’incessants programmes de formation ( écoles de maîtrise ) , leur manière d’exercer le pouvoir a évolué mais est relève toujours de la portion congrue .
L’empowerment et l’élévation du niveau culturel des opérateurs continuera à laminer leur marge de manoeuvre , à moins qu’on ne se résigne un jour à leur donner un vrai pouvoir de gestion . Mais il faudra alors modifier sensiblement les critères de sélection et de promotion restés beaucoup trop peu sélectifs !

Tout ceci a pour conséquence de coûter très cher et d’entretenir une machinerie de la démotivation.
Les Pertes de temps occasionnées par le fonctionnement de la pompe aspirante du pouvoir concentré sont considérables .
J’ai connu une importante Association de formation où aucun chèque ne pouvait être signé pendant le 5 semaines de vacances du Directeur !
Les économies d’échelle qu’on invoque en groupant les commandes au siège sont souvent réelles mais inopportunes : le délai d’attente , l’inadaptation à la demande spécifique de tel ou tel , le manque de souplesse , en ruinent largement les bénéfices !
La vie de l’entreprise est ainsi organisée que les exigences comptables et financières auxquelles, le Dirigeant est toujours très sensible , constituent souvent de réels obstacles à l’instauration d’un management délégatif et responsabilisant .
Les découragements des salariés sont bien sûr proportionnels !

Si les Dirigeants savaient ce que leur coûte la concentration du système de prise de décision , ils hurleraient de douleur … ,
N’en étant pas conscients , ils demandent à leur DRH de trouver des moyens de mobiliser leur personnel ….quand la seule décision utile consisterait à leur donner de l’air .
Eux , les Entrepreneurs , ont oublié, pour les autres , que sans liberté il ne peut y avoir de progrès !
Le soin apporté par beaucoup d’entreprises à leur image , à une gestion sophistiquée des ressources humaines, se heurte souvent à ce mode de fonctionnement archaïque du pouvoir .
La définition du chef qu’il faudrait leur soumettre , est bien proche de celui qui, ayant choisi d’accorder sa confiance à quelqu’un , lui accorde largement la liberté de faire, qui en est le corollaire .

Enfin , une telle concentration du pouvoir interdit à l’encadrement de jouer son rôle .
Je n’arrive toujours pas à comprendre que la propension des entreprises françaises à aimer les lignes hiérarchiques longues n’a d’égal que le peu de pouvoir qu’elle leur consent !
Les attributs hiérarchiques qui sont le symbole du pouvoir hiérarchique , consistent à accorder au chef , quel que soit son niveau , le pouvoir d’embaucher , d’évaluer , de décider des augmentations et des sanctions , de disposer d’un minimum de moyens financiers lui permettant d’ordonner les dépense qui lui sont nécessaires pour fonctionner .

Même si certaines précautions sont à prendre , quelles entreprises accordent de tels pouvoirs à leur ligne hiérarchique ?
On m’objecte en permanence « qu’ ils ne savent pas » , « qu ‘on ne saurait leur laisser un tel pouvoir sans contrôle » etc …
Mais alors pourquoi les a t on nommés chefs, si le contenu de leur pouvoir est soit inexistant soit sous contrôle permanent de hiérarchiques ou de fonctionnels d’un niveau ,en général ,très élevé ?

Le petit détour du courrier ….
Je ne compte même plus les entreprises où tous les contrats de travail et les licenciements doivent être signés de la main du DG ou du Directeur , contresignés du DRH , et où tout le courrier fait un petit détour par le bureau de la secrétaire du patron ….
Mon avant dernier DG annotait de sa main presque toutes les lettres de candidature …
Il est vrai que cette concentration du pouvoir est plus le fait d’entreprises où le facteur humain est plus important que le facteur commercial , technique ou financier et plus caractéristique des PME que des grandes entreprises .
Mais notre tissu économique n’est il pas fait ,en grande majorité, de PME ?
Charles Gancel , Directeur du cabinet de conseil Inter Cultural Management , déclare à propos des différences du Management français
 » sans aucun doute , le management français est différent . Ce qui frappe le plus les étrangers dans nos modes de gestion , c’est le caractère sacralisé du pouvoir ! Chez nous , il ne se partage pas ! Il est l’attribut essentiel du chef , qui décide seul et fixe les grandes orientations . Aux USA , au contraire , les décisions se prennent en équipe , au cours de réunions .En France , celles ci sont utilisées davantage à des fins d’information , et de représentation que pour résoudre les problèmes . Ici, le décideur n’est absolument pas lié par ce qui se dit en réunion . Au fond , je crois que les français ont conservé la notion de pouvoir de droit divin , hérité de l’Ancien régime !  »
L’Express – 25/2/99

Conclusion : choisir sans discussion une organisation responsabilisante

Le pouvoir y compris dans l’entreprise , ne résiste guère à sa propension naturelle à devenir totalitaire .
Le management au résultat en limite les effets , le management par le contrôle des moyens ( exécution de budgets ) l’accentue .
La marge de manœuvre que s’octroient les acteurs du système constitue également un facteur important d’ encouragement ou de limite au pouvoir central .
Cela leur demande de faire preuve de caractère et d’un minimum de courage !
Pourtant, La responsabilisation permise par l’organisation en centres de profit , l’utilisation à bon escient de la démarche budgétaire , la définition de règles du jeu et de procédures claires , le rôle bien compris des services fonctionnels de se limiter à jouer en appui et conseil auprès des opérationnels , permettraient tout à fait d’éviter tout dérapage dommageable et de donner à chacun le pouvoir qui lui revient et dont il a besoin .
Pourquoi , également , ne pas décider de limiter le nombre de hiérarchiques et leur donner la plénitude des pouvoirs qui leur revient , quitte à les sélectionner de manière beaucoup moins laxiste ?
L’organisation tant annoncée du travail en groupes de projet et en réseau , encore bien embryonnaire , viendra t elle modifier cet état de choses ? Il est sans doute trop tôt pour le dire .
Quoiqu’il en soit , la liberté et la confiance que le Dirigeant sait ou non accorder à des troupes sélectionnées , en leur donnant du pouvoir , sont la base de toute organisation majeure

L’action du DRH

Il n’y a rien d’autre à faire qu’à constater que la pratique du pouvoir est toute entière dans les mains de son détenteur suprème : le DG, la plupart du temps
Si on vous demande votre avis pour le choisir, vous saurez comment investiguer pour le sélectionner , en puisant dans cette article les questions qui vous permettront de savoir à l’avance de quelle manière il exercera le pouvoir

La gestion du temps est toujours l’indicateur de ce à quoi vous attachez de l’importance et, souvent, de ce que l’on préfère faire…

Le principe de gestion du temps peut s’assimiler à un vase qu’on doit remplir :
si vous y versez d’abord le sable et les graviers, vous ne pourrez plus y placer les cailloux : les dossiers importants

Le mieux est de commencer la journée en réglant les petites choses qui ne prennent pas beaucoup de temps et la consultation de votre messagerie.

La deuxième étape consiste à positionner les choses auxquelles vous ne pouvez pas vous soustraire :
agenda social avec ses temps de préparation et de rédaction des compte rendu , réunions organisées par la direction ou votre directeur, séance de signature du courrier du soir, réunions de travail et d’échanges avec le personnel de la DRH, consultation de la messagerie, entretiens de recrutement avec des candidats managers …

Le temps qui reste, est à distribuer :

- sur les chantiers à fort enjeu et les actions de développement

- en échanges et visites avec les opérationnels de l’unité, qui seront bien souvent les seuls à vous dire comment se vit vraiment l’entreprise et les problèmes réels qu’ils rencontrent : soyez un homme de terrain et voyez par vous mêmes la réalité des problèmes au lieu d’avaler des dossiers.

L’entreprise parlée dans le bureau du directeur risque souvent d’être une entreprise enjolivée surtout si le style du patron est directif et que ses plus proches conseillers sont des flatteurs.

Pensez également à nourrir votre réflexion par des lectures, des conférences et quelques séminaires.
N’’hésitez pas à être un pilleur d’idées. Elles traînent dans les endroits les plus insoupçonnés. Ayez l’œil et ouvrez les oreilles !
N’ ayez pas peur de sortir des chantiers battus.
Les idées appliquées demain en France fonctionnent déjà ailleurs aujourd’hui.
Alors voyagez !

Enfin, comment ne pas parler du temps imprévisible, celui qu’on va vous voler d’office en vous demandant d’effectuer un plan social, une restructuration, négocier une sortie de crise consécutive à un mouvement social.
Le vol de temps le plus important est celui représenté par les appels intempestifs de votre patron.
C’est ainsi que votre capacité d’action peut être amputée de manière importante, avec certains d’entre eux ! Ce sujet mérite discussion avec lui.
Raison de plus pour gérer au mieux le temps prévisible et pour DELEGUER .

Soyons clairs, les hiérarchiques ont toujours évalué les hommes qui travaillaient sous leurs ordres, même si cette évaluation était implicite le plus souvent.
La prime ou l’augmentation accordée ou non, suffisait au salarié pour savoir si son chef était ou non content de lui.

La nouveauté de ces dernières années, en France, est qu’on a décidé de faire de cette évaluation un rendez vous régulier, formel, et mettant l’accent sur les résultats.

Ce document est aussi marqué par le souci insistant de faire exprimer au salarié ses souhaits de formation et d’évolution professionnelle.

Satisfaire autant d’objectifs à la fois a eu pour conséquence de beaucoup alourdir le processus , et donc de fragiliser sa pérennité auprès d’encadrants qui finissent par trouver ce rendez vous (ces RDV si l’on compte l’entretien de mi année) lourd et chronophage.

Mon avis est que cet entretien dévore beaucoup d’énergie pour des sous produits intéressants, mais insuffisants et rarement utilisés par la DRH.
Certaines orientations méritent aussi un recentrage.

Voici donc quelques correctifs que je propose d’apporter :

- La page consacrée à l’appréciation de la maîtrise du poste doit faire apparaître le besoin de perfectionnement jugé nécessaire, de sorte que l’on dissocie clairement le besoin de formation exprimé par la hiérarchie du souhait de formation éventuellement exprimé par le salarié. Et éviter ainsi la confusion entre demandes de nature professionnelle et demandes de nature personnelle.

- Les objectifs fixés annuellement (aux cadres notamment) ne doivent pas être supérieurs à 3 et, surtout, ne doivent pas conduire à estomper l’ardente obligation d’avoir à accomplir les missions du poste (dont l’exécution fonde le contrat de travail)

- Les objectifs qualitatifs, comportementaux notamment, ne peuvent pas être exclus au motif qu’ils ne sont pas quantifiables, quand on connaît leur importance.
Attention à ne pas aboutir à ce que l’atteinte des objectifs aboutisse à casser l’esprit de coopération.

- Il faut profiter de l’entretien pour demander au salarié d’exprimer :
– Sil est satisfait de son travail, de son chef, de son entreprise
– Une suggestion d’amélioration du fonctionnement du service ou de l’atelier
– Un souhait de mobilité
– Un souhait de formation, même non lié directement à son travail
(si l’entreprise fait preuve d’ouverture d’esprit sur ce point)

- L’imprimé se doit d’être clair, simple et agréable à remplir.

Il faut noter que ce rendez vous annuel est une occasion unique de remettre à zéro le compteur des relations entre le chef et son subordonné, qui a eu à souffrir des petites querelles et malentendus de la période écoulée.
Son caractère d’abord convivial et informel doit être préservé par rapport à l’obligation d’avoir à remplir toutes les rubriques d‘un imprimé.
C’est un rendez vous, pas une séance de mortification.

En ce qui concerne les souhaits d’évolution professionnelle, je pense que ceci ne peut être sérieusement abordé au cours de cet entretien.
Je préconiserais plutôt que cet entretien spécifique ait lieu une fois tous les 3 ans, en collaboration avec un homme des RH (le chargé mobilité/ formation pour les non cadres, le DRH pour les cadres) à l’exemple des « people review » anglo saxonnes.

Cet entretien sera d’autant plus riche que vous aurez pris soin de construire des parcours de qualification permettant les évolutions à l’intérieur d’une filière ou entre filières métiers. (voir la GPEC)

Si vous êtes un homme de conviction, et pas seulement un technicien des RH ou de quelque chose, vous vous rendrez peu à peu compte que vous ne vous sentirez à l’aise que dans les structures dont vous partagez les valeurs, compte tenu du rôle capital joué par le DRH dans le respect du code des valeurs.

C’est quoi une valeur ?
Sa définition dans les livres, abstraite, la rend difficile à appréhender
Sommairement, c’est un principe, quelque chose auquel vous croyez, qui guide votre action, qui peut éventuellement choquer votre conscience, s’il est contrarié.

Par exemple, si ma direction me demande de licencier 20 salariés, non parce qu’il y a nécessité économique, mais parce que les stocks sont trop élevés et que je trouve cette pratique normale, je suis en « accord de valeur » sur ce point avec le mode de gestion pratiqué dans cette entreprise : je suis d’accord avec mon entreprise sur le fait que la valeur de bonne gestion prime la valeur sociale de préservation de l’emploi.

Autre exemple : Un conflit syndical voudrait forcer le patron à supprimer une sanction méritée infligée à un représentant du personnel. Vous vous y opposez au nom de l’égalité de traitement entre salariés. Si le patron cède, vous êtes en opposition de valeur avec votre patron : sa valeur est la préservation de la paix sociale à tout prix, la vôtre est l’équité de traitement.

Pour simplifier, 3 familles de valeurs habitent 3 grands types d’entreprise.

Dans la première famille se retrouvent les entreprises qui cultivent l’esprit d’entreprise, le goût du résultat, l’individualisme et le mérite individuel, le sens de l’action rapide, la méfiance envers la bureaucratie, la réglementation, les syndicats, l’inspection du travail, l’Etat, bref tout ce qui constitue une gêne pour agir à son gré, en fonction des nécessités de l’entreprise. Dans cette famille, on respecte l’ordre, la discipline, le travail, la disponibilité, le pouvoir hiérarchique. C’est plutôt le monde de la PME, de la grande distribution, des entreprises anglo-saxonnes. La fin y prime les moyens.

Dans la deuxième famille de valeurs, se trouvent des organisations où dominent le sens du collectif, la récompense égalitaire, la décision partagée, un dialogue social priorisé, la méfiance envers le chef et son arbitraire, le refus des sanctions. Les moyens y comptent plus que la fin. Grande importance est accordée à la préparation des décisions et à leur contrôle (c’est à dire les phases aval et amont de l’action). Quant à l’action elle même, on a confiance dans une nature humaine auto-correctrice, qui finira par faire spontanément ce qui est bien, sans qu’il soit besoin d’un ordre du chef. Si besoin, les formations l’y aideront. C’est plutôt le monde du secteur public, des structures mutualistes ou coopératives.

Dans la troisième famille existe un certain nombre d’entreprises, où s’est établi un mélange entre les valeurs de l’action et celle de l’écoute, entre les valeurs de l’individu et celles du groupe, entre le respect de la décision unilatérale du chef et le partage de décision avec le groupe, entre la concession faite à l’économie et celle faite au facteur humain, entre la part faite au pouvoir managérial et celle faite aux partenaires sociaux, entre la fin et les moyens
Ces entreprises sont des entreprises où agit un management du raisonnable et de l’équilibre
Il y règne un capitalisme à visage humain, ou un humanisme de la libre entreprise.
De grandes entreprises françaises sont parvenues à cet équilibre, ainsi qu’un certain nombre d’ex entreprises nationalisées acquises à l’économie de marché. C’est à travers elles que se manifeste la singularité d’un management européen.

Dans tous les cas, le rôle « implicite » du DRH est de veiller à ce que l’action s’inscrive bien dans les valeurs en place.
Renforcer « the employer/employee brand » comme disent les anglo-saxons, est même l’un des rôles essentiels qu’ils attribuent au « HRD ».
Lui même puise son inspiration, consciemment ou non, dans ces valeurs, qu’il conçoive un système d’évaluation ou de rémunération, qu’il recrute un manager ou choisisse un cabinet de consultants, bref, à chaque fois qu’il doit prendre une décision quelle qu’elle soit .
Si bien que logiquement, dans une même organisation, se retrouvent des gens partageant implicitement les mêmes valeurs.

Il y a coexistence de systèmes de valeurs quand les entreprises passent d’une famille à l’autre : du public au privé, de la culture latine à une culture anglo-saxonne.
On rencontre ces situations quand, par exemple, des fonctionnaires d’état ou territoriaux côtoient des salariés embauchés sous statut de droit privé et possédant la culture du privé dans une entreprise publique à vocation industrielle et commerciale, ou quand une entreprise publique acquiert un statut de droit privé.

La cohabitation de ces deux types de populations met clairement en évidence des positionnements très différents par rapport au travail, au chef, aux droits et devoirs envers l’organisation.
Le vocabulaire employé, même, fait problème. Il faut un certain temps avant que les termes marketing, commercial, profit, client, entreprise, puissent passer dans le langage courant d’agents qui travaillaient au service de l’état ou d’une collectivité, sur des dossiers, dans le cadre d’une mission de service public ou d’utilité sociale.
Il faut aussi du temps avant que « les publics » cessent de diaboliser « les privés » et que les « privés » surmontent leur systématisme sur les fonctionnaires et l’étrangeté de certains fonctionnements.

En général, les DRH en poste reflètent les valeurs de ces 3 familles.

De grandes différences séparent donc logiquement les modes d’action et de réaction du DRH d’une entreprise anglo saxonne et ceux du DRH d’une entreprise appartenant à la sphère étatique. Même s’il peut y avoir entre eux partage de philosophie sur l’importance du facteur humain.
C’est pourquoi les organisations d’origine étatique amenées à muter ont intérêt à s’octroyer les services d’un DRH de culture privé, et non à porter un jugement à priori sur les réactions syndicales, en préférant conserver un DRH de culture étatique. Un DRH possédant une culture latino-saxonne sera préféré au DRH du pur modèle anglo-saxon.
De même, l’Etat a tout intérêt à s’appuyer sur des top managers de grandes entreprises privées s’il souhaite introduire du changement.
En faisant des choix de précaution, on hypothèque gravement les progressions souhaitables d’un système de valeurs vers un autre et on ralentit donc la mutation des organisations.

Introduire des personnalités possédant un système de valeurs différent de l’entreprise qui les a recrutés, pour la faire évoluer en douceur vers le type d’entreprise d’où viennent ces personnalités, est un choix du DRH en place qu’il faut saluer.

Certaines des valeurs du pouvoir en place ne sont jamais connues du personnel, contrairement aux valeurs qui ornent les chartes d’entreprise. Ce sont des valeurs implicites.

La lutte entre valeurs se révèle le plus souvent à l’occasion d’un évènement social important, négociation salariale, grève ou licenciement. Dans ces occasions s’affrontent souvent des personnalités affichant une conception opposée de l’action, centrée plus sur la fin pour les uns, plus sur les moyens pour les autres.
Les différences de tempérament compliquent aussi le jeu.
Les tempéraments forts sont, souvent, plus orientés « fin » que « moyens ».

Vous suivez un cursus de formation ou un chemin qui, normalement, doit vous conduire à occuper un poste dans les ressources humaines.
Vous l’avez choisi vraisemblablement parce que vous aimez les contacts, ou bien déjà en poste, parce que, justement, quelqu’un des RH vous a conseillé de « vous y coller »

Mais vous ne savez pas encore bien discerner quelle réalité se cache derrière ce terme.
Rassurez vous, vous ne le saurez vraiment qu’à la fin de votre carrière, si vous acceptez d’y consacrer une part significative de votre vie professionnelle

Car ce poste est tellement multiforme, peut épouser tellement de situations, de défis, de problématiques, se situer dans tellement de contextes et de configurations d’organisations, que vous n’en aurez jamais fait le tour.
Je n’ai jamais fait le même travail de DRH dans chacune des entreprises où j’ai tenu le poste !
C’est l’addition des postes qui m’a permis d’en explorer tous les contours.

Une organisation ne compte qu’un DRH
C’est pourquoi la femme ou l’homme qui occupe cette fonction, ne peut se permettre d’être médiocre.

Trop de gens comptent sur lui : des managers en soif de conseils, de jeunes cadres déboussolés par leur équipe, ou hésitants sur leur orientation, des salariés, placés devant une situation compliquée, requérant sa clémence ou un traitement particulier, des jeunes, dans l’espoir de le voir accepter un stage, un contrat d’été, un CDD ou CDI, et même les partenaires sociaux, à la recherche de l’introuvable interlocuteur social.

Les attentes les plus importantes à son égard ne viennent pas des individus, mais sont de nature collective ou stratégique ; elles émanent de la communauté Entreprise au travers de ses représentants ou de l’exécutif de l’entreprise.
Soyons clairs, quand je parle du DRH, je ne parle que de cet homme ou de cette femme qui, dans une entité de 300 à 2000 personnes environ, possède suffisamment d’autonomie pour que l’on puisse localement agir sur les choses et sur les gens, en connaissance de cause.
Enfin, il est faux de considérer que cette fonction est à la portée de tous : sinon ce serait lui dénier tout professionnalisme !
A ceux qui le pensent, demandez s’ils vous parachuteraient, un matin, directeur de production ?

Quelle formation y prépare le mieux ?
La réponse à cette question en appelle une autre :
Quelles facultés doit on développer si l’on souhaite exécuter ce métier en bon professionnel ?

La capacité à « dire le droit » me semble un incontournable, compte tenu de l’environnement juridique très important qui entoure cette fonction.
A tout bout de champ on vous sollicitera, en effet, sur l’obligation dans laquelle se trouve l’entreprise d’avoir à appliquer, ou non, la réglementation et dans quelle limite.
Une formation juridique consistante me semble constituer un socle incontournable, sauf à passer votre vie au téléphone au contact d’un SOS juridique quelconque ou d’un cabinet d’avocats.

La capacité à discerner la psychologie de vos interlocuteurs et la sociologie de l’environnement me semblent être un second étage aussi important que le premier.
Que vous soyez en phase de recrutement, de conseil ou de négociation, vous aurez besoin d’un minimum de grilles de lecture pour comprendre la situation, ou aider votre direction à déchiffrer le contexte.

Enfin, il me paraît tout aussi important que l’homme des RH ait expérimenté sa capacité à agir dans un contexte opérationnel, possédant, de préférence, une dimension managériale.
Il est donc indispensable qu’à un moment ou à un autre le professionnel des RH ait occupé un poste opérationnel.
C’est à cette condition qu’il pensera sa mission comme celle d’un soutien aux opérationnels et non, comme une raison d’être en soi, péché mortel de beaucoup de RH et de leurs collègues fonctionnels …

C’est à cette condition qu’il ne sera plus tenté d’imposer aux opérationnels des systèmes et des machins dont il est si fier, mais qui prélèvent un temps précieux à ceux qui travaillent au cœur de l’activité et qui s’exécutent, « pour faire plaisir aux RH ».
Le souci de pragmatisme qui doit inspirer les RH est à ce prix et non d’alimenter une machine bureaucratique ou technocratique.

Enfin, vous n’aurez peut être pas l’occasion d’occuper un poste en communication interne. Alors, inscrivez vous à une formation.
Savoir envisager la dimension info/com dans sa globalité et savoir être percutant et structuré dans sa propre communication est un incontournable.

En conclusion, une discipline basique et structurante comme le droit, plus une formation en sciences humaines, psychologie ou sociologie, plus une expérience opérationnelle, constituent un socle solide sur lequel vous pourrez greffer les savoirs et savoir faire spécialisés, qui, pour la plupart, s’acquièrent sur le tas.
Une formation RH spécialisée en école, elles sont nombreuses, vous fera, bien entendu, gagner du temps !

Savoir travailler avec son patron, est non seulement un principe de gestion du temps, c’est une manière de positionner la place de la fonction RH dans l’entreprise et, surtout, de jouer votre rôle de conseiller.

Ci-dessous, 12 conseils à votre attention :

1 Ne pas débriefer trop fin. Plus vous aller lui raconter ce que vous faites par le menu, plus vous allez le conduire naturellement à s’intéresser à tous les détails de votre action. Certains veulent tout savoir. C’est mauvais signe…
« De minimis non curat pretor » : le prêtre ne s’occupe pas des choses sans importance.

2 Veillez à le convaincre de ne pas demander, par messagerie, la même chose à 10 personnes à la fois.

3 Parlez- lui de l’importance d’être cohérent dans ses pratiques et ses décisions.
Les salaires modérés des patrons des entreprises scandinaves sont un élément de consensus social. Le management est global !

4 Incitez le à ne pas utiliser la DRH comme un sparadrap, en vous faisant participer à
L’amont de ses décisions.

5 Incitez le à ne pas juger trop vite, ou sous le coup de la colère
ca, le patron se doit de se comporter comme un sage
Apprenez- lui à savoir faire avec le temps, et avec les différences. Une bonne équipe
comme une bonne recette de cuisine, requiert du temps et des ingrédients variés.

6 Essayez de le convaincre que l’ approche pragmatique des problèmes, doit toujours
être préférée à l’approche dossiers.

7 Convainquez-le aussi que le réflexe qualité est d’abord dans le niveau de conscience du travail bien fait, qui habite, ou non, la tête de ses salariés. Avec les conséquences que cela a sur les profils recrutés, et les conditions de leur intégration.

8 Soyez un conseillé avisé sur le choix des hommes à promouvoir, car vous devez veiller à être le promoteur de la bonne gouvernance des managers.

9 Prévenez le d’avoir à se méfier des modes managériales et des mots séduisants
des consultants de passage.

10 Sachez le convaincre que travailler trop n’est bon ni pour lui, ni pour sa famille, ni pour son entreprise. Dans beaucoup trop d’entreprises françaises, travailler beaucoup reste « le must » du bon cadre.
Travailler trop rend souvent le cœur dur !

11 Rassurez le sur sa capacité d’action, en lui rappelant que, quelle que soient les
orientations prises au niveau supérieur, il reste maître de leur mise en œuvre.
Et que, le management, comme la guerre de Napoléon, est un art tout d’exécution !

12 Dites lui enfin, qu’il est un homme libre et qu’il peut, beaucoup plus qu’il ne pense
pouvoir, pourvu qu’il ose !

Beaucoup de patrons s’étonnent en privé de la peur d’agir de leurs subordonnés, et beaucoup de subordonnés croient s’attirer les bonnes grâces de leur chef en les interpellant sur tout !

Extrait d’un article paru en 2000, les Gourous du management US expliquent le succès de la réussite des entreprises US

On y découvre que le management est insuffisant pour expliquer le succès de l’économie d’une entreprise
A travers l’avis des gourous du management US , on mesure mieux que le succès de l’économie US est d’abord celui d’une culture , c’est à dire de la capacité des habitants d’un pays à concevoir l’action la plus apte à leur apporter le progrès qu’ils recherchent .

Et cette quête , pour réussir , ne peut s’accommoder des compromis permanents dont nous sommes si friands et qui tel Gulliver constituent autant de liens qui nous emprisonnent et nous empêchent d’agir !

Haussman dût sacrifier le Paris du Moyen âge pour tracer les grandes avenues que nous aimons tant dans le Paris que nous connaissons ! Le referions nous aujourd’hui
Aurions nous ce courage ?

Nous voulons l’omelette sans casser les oeufs .
Oui , il est temps que nous laissions derrière nous les oripeaux d’un siècle qui est mort et qui ne nous sera plus d’aucune utilité !
Voici donc, extrait d’un article, les recettes de la réussite de l’économie dominante du 20 ème siècle :

Andrew LO ( Professeur de finance – MIT Boston )

 » Les Américains ont oublié la peur , ils ont apprivoisé le risque financier grâce à la technologie  »

Lester Thurow ( Doyen de la sloan school of management )

 » Si les USA triomphent , c’est parce qu’ils savent détruire et restructurer les activités déclinantes , afin de se concentrer seulement sur celles qui offrent les meilleurs perspectives  »

Michaël Porter ( Business school of harvard , auteur de l’avantage concurrentiel des nations )

 » Le miracle Us , c’est la victoire du marché et les suites du grand ménage réalisé par les entreprises et le gouvernement  »

Par les entreprises : sur effectif ,externalisation , qualité , rapidité de mise sur le marché
intégration de la technologie

Par l’Etat : réduction du déficit budgétaire , simplification administrative ,époussetage de la règlementation ,dénationalisation
Internet n’est qu’un outil , pas un avantage compétitif en soi

Robert Lucas ( université de Chicago )

 » Le miracle US , c’est la maîtrise de l’inflation plus la démographie  »

Kathleen Eisenhardt ( Analyste des métamorphoses managériales – Stanford , palo alto )

 » Chez Dell computer et intel , ce ne sont plus les managers qui font la différence , mais les créatifs , les concepteurs et les développeurs . Tout l’enjeu est de savoir les garder !  »

Myron Scholès
( Prix nobel 97 )
 » Le vrai miracle , c’est la finance : Baisse du coût des transactions , plus de solutions pour financer les projets , multiplication des produits d’épargne , gestion fine du risque ,découplage du produit et de l’information , grâce à Internet  »

Paul Romer ( Théoricien de la croissance – Stanford )
 » La révolution technologique n’est pas nouvelle , elle dure depuis 2 siècles ! Le vrai changement réside dans la gestion du cycle économique ( alternance de phases de croissance et de récession )
La disparition de l’inflation a permis d’éviter les hausses de taux d’intérêt qui ralentissaient la croissance . Le deuxième miracle , c’est la dérèglementation du marché de l’emploi ( Pas de salaire minimal , pas ou peu de règlementation du travail )
Si on travaille avec les forces du marché , on n’en travaille que mieux !
Le marché n’est pas un but en soi , c’est un moyen qui permet d’associer le plus grand nombre à la croissance , le contraire de ce que fait l’Europe
L’extrème pauvreté doit être combattue
mais c’est l’appât du gain qui crée les entrepreneurs  »

Peter Drucker ( Pape du management , auteur de l’avenir du management )
 » Le boom d’internet n’est qu’une petite révolution comparée à l’invention du train ou à celle du télégraphe .
La mutation , c’est la transformation d’une société industrielle en une société du savoir .
Dans une première phase , on a dégraissé , et dans les têtes , on a appris à changer .
En poussant leurs enfants à l’Université , les ouvriers US ont programmé leur disparition .
Il n’y a pas de lutte des classes dans ce pays . Il n’a jamais vécu sous la férule d’une classe possédante , établie , d’une aristocratie propriétaire de terres et de châteaux !
Tout cela explique le dynamisme docile des couches populaires , contrairement à l’Europe où la classe laborieuse , n’a pas rendu les armes parce que l’élite sociale et économique y est plus impénétrable que jamais !  »
Il pronostique la fin des patrons héros ou monarques médiatisés au profit d’agenceurs d’équipes , de marieurs de talents .

En conclusion , l’Europe , c’est trop de conservatisme , trop de dirigisme , trop d’interventionisme .

L’action du DRH

L’intérêt de cet article consiste à vous alerter sur la nécessité de ne pas prendre pour argent comptant les discours gallo-centrés sur le management
Le système management n’est pas une étoile, c’est une galaxie
Attention aux effets de mode , aux clés miracles que les gourous du management vous présentent les uns après les autres comme des clés universelles
Prenez du recul , gardez l’esprit critique
Pensez international et multiculturalité
Refusez les points de vue franco-français

1 – La plus grosse difficulté à changer vient du sommet, si le sommet n’est pas ouvert au changement ; car c’est le sommet qui fixe l’orientation de l’action.

Le sommet, c’est, dans les sociétés privées, et dans les cas usuels, un conseil d’administration, qui choisit le Dirigeant jugé comme le plus apte pour conduire l’entreprise.
Si le dirigeant maintenu en place ou nouvellement recruté, ne sait pas changer, parce que ses schémas mentaux l’empêchent d’imaginer un ordre différent des choses, il ne se passera rien de significatif dans l’entreprise.
Vue de l’extérieur, l’entreprise pourra apparaître nouvelle, parce qu’elle aura changé de peau. Mais son fonctionnement interne sera le même qu’avant et les cadres et salariés, s’en étant rapidement rendus compte, perpétueront leurs habitudes anciennes.
Comme des fumerolles au sein d’un volcan, il pourra se produire, ici ou là, sous l’impulsion d’un manager dynamique, des poussées de changement, mais le volcan éteint des habitudes managériales restera intact.
Si, au contraire, l’Homme est non seulement acquis au changement, mais aussi, sait changer, il communiquera son style managérial et les changements associés, tout au long de la ligne hiérarchique de l’entreprise. Et naturellement, le changement se répercutera du haut vers le bas de l’entreprise.
Votre rôle, dans cette situation, consistera à recruter ou promouvoir les managers les plus aptes à porter le changement impulsé par le haut.
Il est en général constaté que la moitié environ des représentants de l’ancienne culture, sont en mesure d’évoluer suffisamment pour conduire, dans de bonnes conditions, les nouvelles orientations.

2 – La deuxième difficulté tient à la difficulté à impulser un bon rythme au changement
Trop rapide, personnels et syndicats vont se braquer, trop lent, ils vont rapidement mesurer ce qu’ils ont perdu et ce qu’ils n’ont pas encore gagné.
Tout le problème est donc de cadencer le changement de sorte que le bienfait du changer l’emporte sur sa douleur. Et ce, dans un délai rapide.
On peut comparer le rythme à impulser au changement à la charge nécessaire à la fusée pour mettre en orbite un satellite, trop faible : la fusée s ‘écrase, trop forte : la fusée s’évanouit dans les étoiles…

3 – La troisième difficulté naît de l’incapacité (ou l’absence de volonté ou de courage) à expliquer le changement
C’est ainsi que la première étape d’un changement réussi peut difficilement faire l’impasse d’une cérémonie initiatique au cours de laquelle, la communauté entreprise rassemblée, se verra commenter d’où elle vient, pourquoi elle est arrivée là (forces et faiblesses) et où on compte l’emmener.
A défaut, elle va traîner son deuil et rester longtemps inquiète, parce qu’ignorante de l’histoire qui semble se jouer contre elle et de l’endroit où veulent la conduire « ses nouveaux maîtres »
Tenir le langage de la vérité et annoncer d’emblée les décisions difficiles est un incontournable.

4 – La quatrième difficulté tient, en France, à la résistance et souvent l’hostilité des partenaires sociaux.
Un développement sur le contexte des relations sociales permet de mieux comprendre les difficultés de négocier le changement.
Les relations sociales sont, en France, probablement le domaine le plus difficile à maîtriser pour un DRH. Cette difficulté est bien entendu fonction de l’implantation syndicale ( degré de syndicalisation et personnalité du syndicat majoritaire ) du secteur d’appartenance de l’entreprise ( privé ou public ) , de la branche d’activité (secteur naval ou grande distribution par exemple) de la taille de l’entreprise ( PME ou grande entreprise ) de l’histoire de l’entreprise ( plus ou moins émaillée de conflits sociaux ) de la présence des personnalités en présence ( leader syndical ou patron de caractère )
La difficulté naît aussi d’éléments qu’on oublie trop souvent, comme la capacité de leadership du management en place, la concurrence entre syndicat, le symbole social que représente l’entreprise dans sa ville, sa région, ou même le pays.
La négociation sociale situe toujours le rapport des forces qui s’est instauré dans l’entreprise Le point d’équilibre qui caractérise les bonnes négociations est toujours difficile à atteindre, parce que le rapport des forces est rarement équilibré : le plus fort finit toujours par dicter sa loi à l’autre :
Tu cèdes ou je licencie dit l’un, tu cèdes ou je bloque ton activité dit l’autre !

Entreprises où le rapport de force est nettement défavorable aux syndicats,
Dans ces entreprises, le chef d’entreprise, sauf s’il est naturellement un manager éclairé, aura tendance naturellement à trouver que ce qu’il propose est « raisonnable ».
Car la force de l’intérêt et du gain dépasse toutes les autres et tord les hommes les mieux intentionnés.
Le rôle du DRH doit consister, en cette circonstance, à apprécier ce « raisonnable » en fonction de la situation de l’entreprise et à convaincre son patron que son avantage à long terme consiste à ne pas abuser d’une situation de force et à accorder ce que, objectivement, l’entreprise peut concéder.
Et non ce qu’il trouve, lui, comme suffisant !
Cette attitude exige du courage et une bonne capacité à influencer son patron.

Dans les organisations, à l’inverse, où le syndicat est en mesure d’imposer sa loi, le rôle du DRH est encore plus difficile.
Dans ces entreprises ou organisations, appartenant souvent au secteur public ou ex public, le constat est que ce rapport de forces aussi déséquilibré en faveur de la représentation des personnels, signe souvent une incapacité ou impossibilité du management à agir de manière appropriée. Et puis aussi le résultat de longues batailles syndicales dont les avantages acquis sont les trophées. A la décharge de ces responsables, la conception politique de son action par l’Etat-patron et le poids des statuts, constituent souvent des obstacles importants à la pratique d’un management adéquat.
Pour introduire un changement, Le DRH doit entreprendre un long travail orienté à la fois vers le management et vers les organisations syndicales.

Travail orienté vers le management :
Le DRH doit d’abord convaincre la direction :
- d’abandonner les modes de fonctionnement qui dépendent d’eux et qui nuisent gravement au confort du personnel au travail (bureaucratie décourageante, absence de décision, moyens de travail défaillants, règlements inadaptés ..)
- d’adopter une organisation responsabilisante, orientée résultat, s’ils peuvent adopter ce mode de gestion.
- d’éviter les postures démagogiques
- de choisir la vérité et la transparence.
- de maîtriser sa peur à chaque fois qu’un syndicat menace
- de savoir distinguer les conflits où la cause mérite de tenir et ceux où il faut lâcher, parce que la cause n’est pas bonne
- de toujours dire franchement pourquoi on cède, ou au contraire, pourquoi on ne peut pas lâcher.
- de préférer des managers leaders ou initiateurs, car les « mauvais chefs » sont source de nombreux conflits
- de toujours soutenir son encadrement face aux syndicats, mais de le réorienter si certains d’entre eux ne sont pas à la hauteur

Travail orienté vers les organisations syndicales
On peut travailler avec une organisation syndicale, même dure.
Mais il faut y mettre beaucoup de vertus : courage, patience, ténacité, optimisme, convivialité, simplicité et même… pardon !
La sincérité est la vertu la plus importante : Vos partenaires doivent être convaincus que vous ne cherchez pas à les manipuler et que vous agissez, sans calcul, pour le meilleur bien conjoint de l’entreprise et des salariés.
Car formation et informations leur donnent parfois l’image d’un patronat prédateur.
Il vous faudra vous appuyer aussi sur une qualité qu’on oublie souvent, mais qui sert
beaucoup au DRH entrepreneur : l’imagination. Et il en faudra beaucoup pour les convaincre que des changements sont possibles en utilisant le même jeu de cartes (leurs conceptions de l’économie et des relations patronat/syndicats). C’est là que l’espace inconnu de la négociation devient indispensable.
Pourquoi adopter cette position apparemment angélique mais finalement la plus sage ? J’avoue ne pas l’avoir toujours eue.
Parce que face à un tel rapport de force, soit l’on ne cède rien, et on mène une guerre longue d’embuscades qui épuise les énergies de tous, soit on cherche patiemment à faire évoluer les esprits et…… les cœurs.

En conclusion, le changement sera plus facile à introduire si l’employeur est en situation de faible opposition syndicale. Dans le cas contraire, le DRH devra gagner un minimum de confiance, par son comportement au quotidien, puis, se lancer dans des négociations où ses qualités humaines et son imagination seront fortement sollicitées. Mais, puisque le management est global, le style de management du patron devra lui avoir préparé la voie !

Un constat préalable s’impose.
Les opérationnels ne prennent jamais mieux en compte les préoccupations qualité, sécurité, RH etc…que lorsqu’ils en ont directement le pilotage
Et aussi, lorsqu’ils sont responsables d’un centre de profit.

Parce que leur intérêt est d’agir de manière optimale dans tous les champs qui ont une incidence sur leurs résultats ; et donc le champ des salaires, de la formation, de la sécurité…

Hors ces cas là, ils se délestent très facilement sur les services fonctionnels et ne prennent plus en charge que partiellement les dossiers RH.

Le deuxième constat est que plus le service est proche de ses clients, plus il est adapté.

La question est donc : que faut il conserver comme structure RH centralisée et quelle part faut il laisser aux opérationnels et au terrain ?
Après avoir testé plusieurs dispositifs, mon avis est que la structure RH doit être la plus légère possible.

Elle doit conserver seulement un rôle politique et de coordination.
Tout le reste doit être décentralisé ou externalisé.

Pour une entreprise de 1000 à 2000 salariés environ, on comptera, outre le DRH, un correspondant administration, également responsable du SIRH, un responsable formation / mobilité (à l’exception des cadres) un responsable de la population cadre, à compétence générale, un responsable de la motivation et de l’info/com interne, chargé en particulier de veiller à tous les éléments qui peuvent concourir à élever le niveau de satisfaction de la population salariée. Le DRH se charge en direct du développement RH, ainsi que des relations sociales. Si les relations sociales lui prennent trop de temps, il aura intérêt à déléguer une partie de cette activité sur un adjoint.

Dans chaque département comptant 350 à 600 personnes environ, un RRH (responsable ressources humaines) rattaché hiérarchiquement au responsable du centre de profit, dispose d’une large délégation pour régler tous les problèmes RH de l’unité, en respectant les politiques RH.
Si besoin, une assistante l’aide à régler tous les actes administratifs, afin de préserver sa capacité d’action pour l’essentiel.
Dans les unités plus petites, c’est le chef de l’entité lui-même, aidé de son assistante, qui règle directement les problèmes RH.

DRH politique, vous êtes capables de mettre en oeuvre les leviers de changement afin d’opérer les transformations nécessaires.

Quels sont ces leviers de changement ?

Le management, l’information et la communication, la formation et les procédures, sont les principaux leviers de changement.
Les conseils du DRH à son patron sur le management et l’organisation ont été évoqués dans un article précédent intitulé :  » DRH : comment jouer un rôle politique? »

La première utilisation de ces leviers consiste à les mettre au service de l’enjeu stratégique qui a été identifié.
Par exemple si l’enjeu identifié consiste à faciliter la mutation d’une culture étatique vers une culture d’entreprise, je vais choisir des managers, recruter, former, informer, modifier les procédures existantes (système de salaire par exemple), de sorte que les valeurs de l’entreprise pénètrent petit à petit l’organisation en mutation.

Une autre utilisation de ces leviers, et c’est elle que nous avons choisie ici, consiste à faire progresser mon organisation, hommes et structure, en visant l’excellence économique et humaine.
Les propositions qui vous sont faites ci après ne sont pas des vérités gravées dans le marbre. Il s’agit simplement d’exemples de politiques que j’ai mises en place ou que j’aurais voulu mettre en place.

Comment mettre l’information et la communication interne au service du changement ou du progrès ?
Réglons un premier débat. La communication interne ne peut relever que du DRH.
Les directions de la communication, à tort, ont parfois décidé de se l’approprier.
Elles sont toujours moins bien placées que le DRH pour en faire un vrai levier de la politique RH. Ceci évite aussi que priorité soit donnée souvent à la communication externe sur la communication interne, moins valorisante.
Pour utiliser au mieux ce levier, je ne peux que vous conseiller de vous professionnaliser en suivant une formation appropriée
Votre deuxième travail consistera à proposer à votre comité de direction une politique d’information/communication interne.

Cette politique pourra s’inspirer des principes suivants :

Dans le domaine de la communication interne :
Le plus efficace en matière de communication interne est toujours la réunion hebdomadaire que le hiérarchique prendra l’habitude de tenir habituellement avec son équipe de travail.
Le rôle de la personne chargée de la communication interne, outre la rédaction du journal interne, consistera à alimenter l’encadrement en informations fraîches, au travers d’un bulletin hebdo destiné spécialement à l’encadrement.
Pensez à organiser des réunions croisant les personnes de métiers ou fonctions différents, s’ils ont à travailler ensemble, de manière à faciliter la coordination.
Les réunions regroupant des personnes occupant le même emploi sont des occasions inespérées de faire partager les bonnes pratiques.
Pensez aussi à faire découvrir le site à tout le personnel, de manière à ce que chacun ait une vision de son travail et de l’entreprise, qui dépasse les cloisons de son bureau ou de son atelier.
Une ou deux fois par an, organisez un évènementiel : journée portes ouvertes ou célébration quelconque. Les cabinets spécialisés vous donneront des idées. Ce type d’évènement ressoude la communauté entreprise et fait ressentir longtemps ses effets positifs. Il faut savoir utiliser l’humour et les fêtes comme de vrais outils de management !
Vous inciterez également l’encadrement à organiser leurs propres évènementiels pour leurs équipes. Cette mise au vert, une fois par an, est indispensable pour regonfler le moral de la troupe; ça coûte un peu de temps et d’argent, mais les effets en sont plus que positifs.
Cela est bien entendu plus facile pour les petites équipes que pour les gros bataillons. Mais compte tenu du fort ratio d’encadrement des entreprises françaises, chaque chef est en mesure, avec un peu d’imagination, d’organiser son propre évènementiel
En tant que DRH, vous veillerez à leur faire accorder le budget ad hoc.

Dans le domaine de l’information interne :
Les réunions sociales (comités d’entreprise, réunions de négociations, évènements sociaux)
doivent faire l’objet, dans les délais les plus rapides, d’une information flash envoyée par messagerie interne à tous les encadrants. Le DRH, ou son adjoint social, en sortir de réunion, rédige ce flash.
Une fois par mois, l’encadrement est réuni pour recevoir les communications touchant la vie sociale et économique de l’unité.
Une fois par mois, les salariés reçoivent le journal d’entreprise.
Celui-ci doit prioritairement parler des salariés de l’entreprise, en leur double qualité de personnes et de professionnels. Oser aborder certains problèmes, tout en gardant les précautions d’usage, est le seul moyen efficace d’assurer la crédibilité du journal et ne pas le cantonner au rôle de « presse du cœur » auquel il est souvent réduit.
Considérer que très peu de choses relèvent du secret d’entreprise est une disposition mentale de base.
Mise en page et impression du journal interne devront être sous traitées, mais vous devez confier le rédactionnel à votre journaliste interne, qui devra maîtriser les techniques rédactionnelles de journalisme.
Des correspondants, appartenant à chacun des secteurs de l’entreprise, seront d’utiles contributeurs.
La fraîcheur (et donc la rapidité) de l’information, sa régularité, la qualité de mise en page conditionnent l’attrait du lectorat.
La langue de bois les fait fuir ! Agissez afin que le directeur de la publication donne un ton de libre expression à son journal. Mais là, comme ailleurs, c’est au patron de donner l’exemple.
Une page spéciale du journal d’entreprise, rend compte de l’état d’avancement des grands chantiers que vous êtes en train de conduire ou que conduit le management.
Résultats de l’entreprise et bilan social, vulgarisés, sont envoyés au domicile des salariés. La réalité économique de l’entreprise est insuffisamment expliquée aux salariés et à leur famille Il en découle de graves incompréhensions dès que des décisions difficiles s’annoncent.
La transparence d’aujourd’hui soulage l’explication sur les difficiles décisions de demain. Et il y en a toujours.
Le patron de l’unité en profite pour annoncer les projets de l’année à venir, parler des difficultés rencontrées et des moyens de les affronter. Simplement. Le rôle de grand communiquant qui est l’un des grands rôles du patron, consiste à tenter de faire partager à son personnel un peu de la grande aventure que lui-même entretient avec l’entreprise.
Enfin, vous devez rappelez sans cesse à votre patron que le meilleur vecteur de l’image de l’entreprise à l’extérieur, est son personnel et que sa satisfaction est sa meilleure agence de communication.

Le deuxième levier important de changement ou de progrès passe par le plan de formation.

Comment construire un plan de formation ?

Un constat s’impose : les entreprises dépensent beaucoup d’argent pour la formation, pour un rendement que j’estime faible, pour deux raisons essentiellement :
La première tient à la non pertinence des demandes de formation. C’est-à-dire que trop de demandes de formation ne sont pas fondées du point de vue professionnel.
La seconde est que les prestataires de formation sont de qualité très inégale et qu’il est très difficile de faire le bon choix.

Comment améliorer la pertinence des demandes ?
Avant de parler formation, l’homme des ressources humaines doit se demander, avec l’opérationnel demandeur de formation, si la bonne réponse à la question posée n’est pas dans le réexamen du poste tenu : souvent, le salarié n’est pas à sa place. L’adéquation homme / poste n’est pas satisfaite. Cette question doit être préalable à toutes les demandes de formations en management, en particulier.
Ensuite, l’imprimé utilisé pour l’entretien annuel doit absolument être conçu de telle sorte que la demande de formation découle directement de la mise en évidence d’un besoin. L’encadrement n’a pas à émettre de souhaits sur tel ou tel stage de formation. Il doit se contenter d émettre un besoin de perfectionnement révélé par l’examen de l’activité du salarié sur la période écoulée. C’est à l’homme des RH que revient le soin de qualifier cette demande, c’est-à-dire d’exprimer le type de formation qui répondra le mieux au besoin exprimé et de choisir l’organisme de formation. D’ailleurs, il se peut que la réponse appropriée ne réside pas dans une action de formation, mais dans une action de tutorat ou une action de mobilité interne.
Quant aux salariés, le DIF leur permet maintenant d’exprimer leurs demandes propres.
Cette possibilité ne sera vraiment utilisée par le personnel, que si les entreprises prennent le soin de proposer un catalogue d’actions dans lesquels le salarié ira puiser celle qui lui semble la plus appropriée. Le débat quasi idéologique sur le fait de mettre à disposition, ou non, un catalogue facilitant l’utilisation du DIF est un débat d’intellectuels.

Comment choisir le « bon » organisme de formation ?
L’offre est considérable. Et vous n’avez pas assez de temps à consacrer pour vérifier auprès de tel ou tel collègue le professionnalisme de l’organisme visé.
D’autant que c’est souvent le formateur qui fait la qualité de la formation.
L’épaisseur du cahier des charges n’est pas une garantie de succès. Mais le temps passé à expliquer ce que vous voulez vraiment et à vous faire expliquer les modes pédagogiques qui seront utilisés n’est jamais du temps perdu.
Vous devez veiller à ne voir retenues au programme que les connaissances qui servent directement l’objet de la formation. Les notions inutiles et trop détaillées, inspirées du modèle scolaire, allongent exagérément les journées de formation et brouillent la vision de l’essentiel dans le cerveau des stagiaires.
La pédagogie ne doit pas manger le fond. Pas de progrès sans un minimum d’apport.
On ne peut se contenter d’entendre que les « apprenants » savent déjà ce que l’on veut leur apprendre et qu’il s’agit seulement de le leur faire découvrir par une pédagogie appropriée…
Pour les opérations internes d’envergure, Je ne peux vous donner d’autre conseil que celui d’expérimenter au travers d’un groupe test et d’aller au résultat.
Pour les opérations au coup par coup, n’hésitez pas à passer du temps à débriefer les stagiaires de retour de formation. Il faut particulièrement veiller à dissocier la satisfaction du stagiaire de ce qui, dans sa formation, lui a vraiment servi dans son travail !
Une évaluation à froid conduite par le manager permet de vérifier vraiment les acquis de la formation.
Dans tous les cas, essayez de rencontrer le formateur qui va intervenir. Sa formation, son expérience professionnelle, sa personnalité, son approche pédagogique, vous seront de précieux indicateurs sur sa capacité à faire du bon travail.
La cohérence entre sa formation initiale, son expérience professionnelle et le thème animé, est un gage fort de crédibilité.

Passées ces deux recommandations, comment allez- vous structurer votre plan de formation ?

Un plan de formation pourrait comprendre les 3 parties suivantes :

La première partie est destinée à répondre aux besoins de la direction. Il s’agit en général d’actions pluri annuelles, qui correspondent à des enjeux importants de changement.
Le DRH doit proposer au comité de direction les actions, choisir les organismes de formation appelés à intervenir et conserver le pilotage de ces chantiers de nature stratégique, en constituant si besoin, un comité de pilotage.
La seconde partie correspond aux demandes de l’encadrement destinées à perfectionner leur capital humain. Nous en avons parlé.
La troisième partie correspond à des demandes de formation émises par les salariés eux-mêmes, sans caution de leur hiérarchie.
Cette troisième partie est optionnelle et dépend beaucoup de l’ouverture d’esprit de la direction.
Une majorité de directions ne souhaite pas donner suite à ce genre de demandes. D’autres sont plus tolérantes. Le DIF mettra fin au dilemme.
Mon avis est qu’il faut éviter la caricature du stage en macramé. Les demandes du personnel pour des formations qui peuvent aboutir à élargir leur champ de vision sont bonnes pour l’entreprise, même si elles n’entrent pas directement dans le champ professionnel.
La demande culturelle qui augmente le niveau de satisfaction du salarié est également à considérer favorablement.
Ne soyons pas trop obtus, car à la petitesse de nos attitudes correspond souvent la mesquinerie de nos salariés.

Le troisième levier de changement ou de progrès réside dans l’adoption de procédures appropriées, au nombre desquelles les procédures RH.
Chaque manager doit prendre soin d’élaborer lui-même les procédures nouvelles porteuses du changement escompté. Les plus importantes seront discutées en comité de direction.
Un intérêt particulier sera porté, par vous, aux procédures achats qui, dans beaucoup d’entreprises, gâchent la vie au travail de beaucoup de personnels.
En votre qualité de DRH, vous avez donc pour mission d’élaborer un corpus de procédures RH qui va permettre d’ordonner la vie au travail et la gestion des personnels.
Les procédures RH les plus importantes concernent la formation (nous en avons parlé), le recrutement, la rémunération, l’évaluation, l’évolution professionnelle, le règlement des horaires et de la discipline, la négociation sociale.
Chaque procédure doit tenir en 2 pages : un logigramme page de gauche, avec sa partie observations sur la page de droite. Au-delà, elles ne sont plus regardées par personne !
L’ensemble des procédures est regroupé dans un livret diffusé largement.
Ecrire une procédure est facile.
Penser comme il convient la politique qui la sous tend, plus délicat.