DRH Autrement

Beaucoup de managers prenant un poste se contentent de vivre à la petite semaine leur prise de fonction
Ce faisant, ils ne produiront jamais beaucoup de valeur ajoutée
Nous préconisons une méthodologie de prise de poste plus ambitieuse et porteuse de vrais changements

Car, à quoi cela sert il de changer de responsable s’il se doit se contenter de gérer et l’existant et chausser les bottes de son prédécesseur ?

La situation en effet dépasse le sort et l’évolution professionnelle du seul responsable
( qui pourrait se contenter de passer au mieux cette nouvelle étape dans sa carrière, sans faire de vague…) pour concerner l’évolution du service et l’exigence de progrès permanent qui devrait être à l’œuvre dans l’entreprise.

Les étapes préconisées sont les suivantes :

1 – Observer pendant une période significative et ne rien décider.
Se contenter d’expédier les affaires courantes

2 – Tenter d’identifier les problèmes posés par rapport à la vocation du service.
Les grandes missions du service sont elles « bien » satisfaites ?

3 – Vérifier d’abord si l’organisation est adaptée . Si les procédures et process sont efficaces .
Demander leur avis aux clients internes et externes.
Reconfigurer l’organisation si nécessaire

4 - Vendre votre nouvelle organisation à votre supérieur hiérarchique ( et les changements de personnels ) Faire une présentation au comité de direction si nécessaire . Informer l’environnement des changements qui vont intervenir ( dont le comité d’entreprise )

5 – Vérifier ensuite si les titulaires des postes de la nouvelle organisation sont professionnels à leur poste. Prendre, selon les cas, la décision de les former, de les muter, voire de s’en séparer s’il y a insuffisance notoire et fautive
Recruter les titulaires manquants . Informer l’environnement.

6 – Clarifier auprès de tous la vocation du service et la contribution de chacun à cette vocation. Insister sur les principes de qualité de service ( continuité et gestion des absences ) , de coopération, de règles du jeu ( droits et devoirs ) , des moyens de susciter le progrès permanent ( créativité et valeur ajoutée individuelle )

7 – Remédier aux principales « anomalies » : salaires ou conditions de travail, injustices ou dysfonctionnements divers . Sans celà, il est vain d’attendre de gros efforts sauf à user de contrainte. Pour recevoir, il faut donner !

8 – Puis mobiliser le personnel autour d’axes de travail permettant d’assurer « le mieux possible » la vocation du service . Travailler en groupes de projet sur les chantiers identifiés .

10 – Donner à chaque équipe les moyens de réussir
Donner de l’air et susciter des prises de responsabilité à tous niveaux . Prévoir des systèmes d’intéressement subjectif et objectif adaptés . Veiller aux conditions de travail et à l’ambiance de travail.

11 – Suivre l’évolution des progrès régulièrement en équipe

12 – Fêter les succès.

L’ action du DRH

Une majorité de cadres et d’ingénieurs ne sait pas comment faire pour prendre en mains un service de manière professionnelle
La plupart n’apportent pas vraiment de changements significatifs par rapport au prédécesseur
Votre rôle consiste à organiser, à l’intérieur du parcours d’intégration, une sensibilisation de deux heures sur la prise en mains d’un service

? Réhabiliter le plaisir au travail : une ardente obligation
La génération actuelle a « biberonné » au plaisir de faire beaucoup plus qu’au devoir de faire, contrairement aux générations précédentes.
Pour beaucoup de salariés, le travail n’est qu’un alibi alimentaire et l’intéressant de la vie se passe ailleurs
Pourtant, l’enthousiasme et le plaisir sont des carburants inégalés quand il s’agit de mobiliser la ressource humaine
Qu’attendons nous et comment faire ?

Comment s’affranchir au mieux des affres du changement pour une organisation publique souhaitant acquérir une dynamique d’entreprise ?
De plus en plus d’organisations étatiques adoptent des statuts de société anonyme ou recherchent tout simplement à perfectionner leur modes de fonctionnement
Comment et à quelles conditions peux t on provoquer ces difficiles mutations ?

? Vaut il mieux usiner la compétence ou fabriquer du professionnalisme ?
Ingéniérie des compétences, GPEC, validation des acquis de l’expérience, la compétence est devenu le nouvel or noir de l’entreprise, le minerai qu’il faut à tout prix usiner
Et pourtant, régulièrement l’actualité des entreprises, comme votre propre expérience personnelle, vous font mettre le doigt sur des carences professionnelles inadmissibles et presque banales, qui ont peu à voir avec la compétence.
Le problème ne serait il pas ailleurs ?
Le professionnalisme, dont on ne parle plus, est à redécouvrir d’urgence.

? Comment éviter le dépérissement de l’entretien d’évaluation ?
Petit à petit, les entreprises ont adopté l’entretien annuel d’évaluation, au point qu’il est presque devenu le sésame d’une bonne gestion des ressources humaines
Et pourtant, l’entretien annuel obéit à un cycle triennal qui, souvent, aboutit à en faire une désagréable corvée pour tous.
Comment faire pour optimiser cette occasion exceptionnelle de dialogue et de management ?

? Pourquoi la GPEC a-t-elle tant de peine à trouver une dimension opérationnelle ?
Dans les années 1990, les entreprises ont découvert la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. L’Etat et les partenaires sociaux y ont vu un bon moyen de prévenir les conséquences dommageables des restructurations. Les DRH croient avoir trouvé un vocable unificateur apte à donner de la cohérence à des actions souvent décousues.
Mais, avez-vous jamais vu la « machine » faire un cycle complet ?
Il est temps de s’interroger sur le caractère opérationnel de la GPEC et retrouver des ambitions plus modestes certes, mais qui trouvent une vraie concrétisation

? Pourquoi la plupart des formations en management sont elles si peu efficaces ?
On ne s’interroge pas assez, en France, sur l’efficacité des sommes énormes consacrées à la formation continue depuis la première loi de 1971
Le pourcentage des dépenses formation est même devenu un critère essentiel de bonne gouvernance sociale
Et pourtant, s’agissant de l’efficacité des formations en management, combien de managers stagiaires changent réellement leur mode de fonctionnement, de retour de formation ?
La réponse à cette question dépasse largement le contenu de la formation Les facteurs de l’efficacité managériale, bien au-delà de la personnalité des managers, ainsi que le mode d’ancrage de la formation, sont à interroger en priorité.

? Crin ou Velours, quelle est votre tribu managériale ?
Difficile de s’y retrouver dans l’énorme littérature managériale.
Une grille de lecture plus simple s’impose. Finalement, les modèles de conduite des managers pourraient être réductibles à deux catégories.
Pour plus de commodité nous avons appelé les managers assimilables à la première catégorie : les Velours et ceux assimilables à la seconde : les Crins.
Ces deux catégories ont leur modèle pur mais aussi leurs variantes. Elles transcendent la nature étatique ou privée des organisations, et leur nationalité ; même si, bien entendu, organisations étatiques comme entreprises sont le noyau dur de comportements managériaux bien caractéristiques.

? Un DRH ni administratif, ni majordome, est ce que ça doit exister ?
Les DRH sont, en général, plutôt de gens de culture administrative, très soucieux de répondre aux petits et grands soucis du Patron, touchant les problèmes humains et sociaux.
Certaines entreprises leur attribuent des ambitions plus nobles : to create a strong employer/employee brand and link HR with the business strategy .
Mais, peux t il y avoir place pour un DRH qui jouerait un rôle différent auprès de sa direction comme au sein de l’entreprise, dans une perspective d’entreprise plus humaniste ?