DRH Autrement

Ce jour, 28 Aôut 2008, le ministre de l’Education, Monsieur Darcos, vient d’annoncer la création d’une prime d’installation pour les nouveaux enseignants ainsi que la mise en place d’autres primes.

En gestion des ressources humaines, une prime est une somme versée à un salarié, distincte de son salaire habituel. Elle présente donc un caractère relativement exceptionnel, même si sa périodicité peut être annuelle. Elle vient donc en supplément du salaire habituel et a souvent pour objet de récompenser le salarié pour avoir accompli une performance jugée satisfaisante (prime au mérite, prime de présentéisme) ou pour compenser une difficulté particulière des fonctions dévolues à ce salarié (prime de risque ou prime de sujétions particulières).
Elle peut aussi constituer simplement une rémunération exceptionnelle , prime de fin d’année ou treizième mois. ( Wikipedia )

Si je juge cette création en fonction des critères qui sont ceux généralement retenus dans une entreprise privée, et qui figurent ci dessus, cette prime vient sanctionner une performance ou une difficulté exceptionnelle auxquelles vont être exposés les nouveaux enseignants.
Mais cette prime est une prime d’installation
L’installation serait donc le fait générateur de la prime.
En cette circonstance, La question que doit se poser le DRH consiste à savoir si , face à une demande de prime, l’objet de la demande est fondé , puis, si la prime est la réponse adéquate ?

Savoir si la demande est fondée consiste ici à se demander si l’installation des nouveaux enseignants donne lieu à difficulté ou performance particulière .
Il ne nous semble pas, sauf si l’on considère qu’il faille compenser les frais occasionnés par le déménagement et l’aménagement du logement
Une telle prime existe d’ailleurs, pour cet objet, dans le privé.
La deuxième question à se poser consiste à savoir si la prime est la bonne réponse salariale.
En l’occurence, s’il s’agit d’une dépense ponctuelle, la prime est la réponse adaptée.
Par contre, un effet de substitution n’est pas à exclure : Parfois, en effet, les DRH et leur direction , faute de volonté ou de marge de manoeuvre en matière de salaire, acccordent une prime, comme lot de consolation.

Cet exemple nous donne l’occasion d’aborder les attitudes du DRH, face aux primes et qui consiste à savoir les utiliser à bon escient.
Les primes existent par centaines, dans le privé et dans certains statuts de la fonction publique.
J’ai toujours noté qu’il était très facile et très commode de les créer. Au moins dans le privé :
- pour sortir d’une grève, en échappant à la répétitivité des augmentations de salaire et aux effets induits de leur inclusion dans l’assiette
- Pour s’éviter de trop coûteuses améliorations des conditions de travail , ou à titre de compensation, parce que l’on ne peut les améliorer.
- Pour remercier un salarié dont le salaire est déjà au maxi de sa catégorie
- Pour remercier l’effort exceptionnel d’une équipe
- Pour compenser une dépense ou une performance individuelle ponctuelles

Mais attention, souvent, sitôt la prime crée, les ennuis commencent : en effet, comment éviter la tentation permanente donnée à ses bénéficiaires potentiels de se la faire attribuer, même quand ses conditions ne sont plus réunies ?
Les commerciaux savent tous comment arrondir leur rémunération , en jouant sur leurs notes de frais ou sur toute autre prime ou indemnité.
Dans le secteur public, la prime est souvent devenue un droit intangible que personne ne s’avise de contester, même quand ses conditions d’attribution ont disparu depuis longtemps.
Le motif qu’elle ne compte pas pour la retraite fait taire les éventuelles réticences.

C’est bien ça le problème avec les primes : une fois crées, passées quelques années, plus personne ne sait vraiment pourquoi elles ont été crées et on laisse dériver considérablement l’objet qui avait légitimé leur création.

Autre conséquence grave, notamment dans le secteur public, les primes ou indemnités diverses faussent complètement la hiérarchie des rémunérations , qui devrait être fondée sur la qualification et la performance, comme chacun sait, beaucoup plus que sur les  » circonstances » de tenue de l’emploi.

L’action du DRH
Veillez à toujours rappeler le fondement de la prime, l’esprit ou le sens qui a présidé à sa création.
La plupart des abus naissent du non respect de ce qui a  » causé » l’attribution de la prime.
C’est une position forte que vous pouvez et devez tenir.
Demandez à l’encadrement , souvent  » arrangeant », en ces circonstances, d’être responsable du paiement des primes, en exigeant sa signature au bas de l’imprimé d’attribution.

Mi-Août 2008, Les troupes russes envahissent l’Ossetie du sud et la Géorgie.
Tous les pays de l’OTAN crient au scandale et dénoncent l’odieuse agression de « l’ours » russe.
Calme retrouvé, si on avait essayé, comme l’a dit Gorbatchev, de se mettre à la place des Russes , on se serait trouvé dans la position de quelqu’un qui souffrait sérieusement du syndrome de l’encerclement, se sur-ajoutant à la honte d’avoir perdu son statut de superpuissance.
L’empire dépecé, les satellites se sont dépêchés d’adhérer à l’OTAN, ou vont y adhérer.
Les USA vont installer une base antimissiles à leur porte, en Pologne et possèdent déjà une base en Géorgie.
Europe et USA ont tout fait pour reconnaître l’indépendance du Kosovo, malgré les mises en garde de Moscou, annonçant le fâcheux précédent que constituait un tel redécoupage des frontières.
L’allumette était prête à s’enflammer , réaction attendue à un tel empilement d’actions.

Dans l’entreprise, de nombreuses actions , de nombreux comportements, jugés inadaptés par les personnels ou la direction, tour à tour, ne sont, en réalité, souvent, que la réaction à des actions inadéquates.
Du côté des salariés, démotivations diverses et variées, absentéisme, j’menfoutisme, ne sont, souvent, en réalité, que des réactions à des actions ou attitudes jugées inadéquates, de la part de la direction ou de l’encadrement.

Du côté des managers, leur attitude sévère, leur manque de compréhension , de générosité, de pardon, leur autoritarisme, jugés sévèrement par le personnel, ne sont souvent que la conséquence d’abus multipliés constatés de la part de certains personnels et dont tout le monde pâtit, finalement.

L’état calamiteux, dans certaines entreprises, des relations sociales, est souvent la réaction à une série de comportements jugés inadéquats de la part du patron, pour les uns, des syndicats, pour les autres.
Et si personne ne veut céder, cela peut continuer très longtemps.

La manière dont quelqu’un se comporte est rarement fortuite ou le résultat d’une colère subite.
Le comportement jugé « inadéquat » de quelqu’un , d’un syndicat, d’une direction, doit être analysé avec du recul, en se remémorant les raisons que cette personne ou ce groupe , avait d’agir comme elle, comme il, l’a fait
Et il faut parfois remonter assez loin dans le temps.
Car peu de choses vieillissent aussi bien qu’une injustice, un mot injurieux, un manque de reconnaissance, une honte bue en public.

L’action du DRH
il faut se garder des victoires trop faciles, des positions temporairement avantageuses, de « pousser le bouchon trop loin » , comme l’on dit.
La tentation de vouloir pousser trop son avantage tente les Etats, comme les directions.
Il ne faut pas y céder.
Car demain, « nous » devrons encore travailler et vivre ensemble.
Car demain, ce sera le premier aujourd’hui, qui sera en position de quémander la compréhension et l’indulgence du second.
Nous devons agir en sorte que les plateaux de la balance demeurent équilibrés le plus possible
Il faut se souvenir en permanence que dès que quelqu’un rompt cet équilibre, la drôle de guerre commence.

Cette question est d’une naïveté confondante. Elle pourrait avoir été posée par un enfant.
La réponse sera de la même tonalité.
Et puis, la vérité ne sort elle pas de la bouche des enfants ?

Bien sûr que non, un DRH ne peut pas désobéir !
Il ne manquerait plus que ça !
C’est comme si vous vous demandiez si un juge peux violer la loi, un gendarme , piquer dans la caisse, un policier de la route, rouler en excès de vitesse .

Car, le DRH est le représentant de l’ordre dans l’entreprise. Par ses notes de service et les accords qu’il contribue à faire signer aux partenaires sociaux, il ajoute lui-même à l’arsenal juridique du code du travail et de la jurisprudence.
Proche de la direction, il est souvent amené à être le porte parole du patron, et donc, des positions du patron.
Nos amis nord américains disent même que le HRD est chargé de renforcer « the employer/employee brand » de manière à faire flotter aussi haut que possible , le drapeau de l’entreprise .
Donc, selon cette conception, un bon DRH se doit d’être en alignement complet avec toutes les positions qu’a prises, prend ou prendra son directeur .
Il suffit qu’il passe prendre ses ordres tous les matins, ou bien, mieux encore, qu’il soit télépathiquement en phase avec les pensées de son patron.

D’accord, mais alors il n’est pas libre ?
Si , il est libre de se comporter selon le manuel de l’entreprise.
Sinon, il ne fallait pas qu’il s’engage dans ce métier et dans cette entreprise.
D’accord, mais moi, j’avais une autre idée du métier de DRH.
J’avais même une autre idée de la vie tout court.
Je croyais qu’un homme reste libre, tout le temps, de dire ce qu’il pense, à défaut de faire tout ce qu’il aurait voulu faire.

Est ce qu’un DRH, comme un militaire, peut refuser d’ exécuter un ordre illégal ou contraire à la dignité humaine ?
Oui, il peut et même, il le doit.
Mais alors , il risque de se trouver dans une position délicate si on lui demande de licencier quelqu’un sans raison ?
Mais alors, il risque d’être obligé de faire des choses qu’en sa conscience, il condamne ?

Oui, il risque et même celà lui arrivera souvent.
Parce que l’économie est aveugle à ces considérations.

Est-ce qu’au moins, il pourrait adopter une position médiane, genre mi chèvre, mi choux ?
Est-ce qu’il pourrait proposer d’autres solutions que celle qui semble inévitable ?
Oui, il pourra et même, c’est ce qu’il fera le plus souvent, mais seulement s’il est courageux.
Car la plupart du temps, il laissera les choses aller et n’osera pas affronter le pouvoir en face.

Ainsi va la vie d’un DRH, naviguant difficilement entre une posture d’exécuteur des consignes de la direction et une posture de conseiller/ résistant.

L’action du DRH
Ce commentaire trouvera écho en fonction du bois dont vous êtes fait.
Le DRH, c’est, ce devrait être, l’homme de l’équilibre, du raisonnable, du juste et du sage, du vrai.
Votre  » résistance » , d’ailleurs, peut changer de sens , selon l’organisation où vous travaillez : En faveur de l’intérêt général, si vous êtes dans la sphère étatique, en faveur des salariés si vous êtes dans une entreprise ultra capitaliste.
Si ces arguments ne vous convainquaient pas, rappelez vous, avant de vous endormir le soir, que la vie est trop courte, pour accepter de la gâcher, en acceptant d’obéir, tout le temps !

Troisième partie

Après la Guerre entre les Velours et les Crins : Le traité de Pan Metron

1 – Le pacte de la parole donnée

La période d’avant guerre avait laissé s’éclore une bureaucratie foisonnante, surtout chez les Velours
Cette bureaucratie, désespérante, avait fini par tuer dans l’œuf toute velléité d’initiative, même chez les Crins
Quand la commission d’armistice commença son travail, la suppression de la bureaucratie fut la première mesure qu’elle décida d’appliquer
Considérant que l’écrit devenait vite un ennemi de l’action, on décida que toutes les relations seraient fondées sur la parole donnée et que seule une liste limitative de documents écrits seraient conservés par des notaires dans une bibliothèque centrale.
On recommença donc à se « toper » dans la main, comme autrefois
Afin de ne pas perdre le contenu des échanges, un système d’enregistrement total des conversations pendant le temps de travail fut mis en place
Chacun , selon un code, pouvait prendre connaissance du contenu des échanges et décisions prises en contactant un serveur placé sous le contrôle d’huissiers assermentés
Manquer à sa parole était puni d’exclusion sur le champ, si les bandes d’écoute confirmaient la trahison.

II – Deux catégories de salariés : les professionnels et les non professionnels

Le traité de Pan Metron a mis fin aux vieilles catégories et vieux classements qui n’aboutissaient qu’à ériger des barrières entre salariés et n’avaient plus de réelle signification en matière de compétence.
Le jeu de la négociation sociale avait fini par rendre complètement artificielles tous ces grades, échelons et coefficients. Chaque profession ayant les siens, ces classements avaient plus à voir avec des pratiques moyennageuses qu’avec le souci de distinguer de vrais écarts de qualification
Le grand Conseil décida que deux distinctions seulement pouvaient être retenues : celle qui consacre ceux qui font le travail parfaitement, quel que soit leur statut et qu’on décida d’appeler professionnels et ceux qui ne savaient ou ne pouvaient pas, quelle que soit leur catégorie : les non professionnels.
Le nouvelle hiérarchie était donc la suivante :
Managers professionnels / non professionnels
Techniciens professionnels et non professionnels
Agents professionnels et non professionnels
Il n’y a pas de situation acquise ; Chacun peut chaque mois retrouver un poste qui correspond à ses dernières prestations ;
Une fiche dite des tâches incontournables accompagne chaque mission
Ceci signifie que le travail est considéré comme non réalisé si une seule des exigences inscrite dans la charte n’est pas satisfaite
C’est ainsi que les réunions démarrant avec 15 minutes de retard disparurent à tout jamais de la surface de la planète.

III – Tout le monde assume la responsabilité du résultat à un moment où à un autre.

On décida aussi de supprimer les différences entre employés et ouvriers et de supprimer le statut de  » chef »
Ainsi donc tout le monde à tour de rôle pouvait être invité à prendre la responsabilité d’une opération.
Ceci fut décidé pour bien marquer que tout le monde était responsable de ses actes et responsable du bon aboutissement de l’opération commune. Que ceci n’était pas l’apanage des managers hiérarchiques
Le rôle de la personne faisant ponctuellement fonction de manager n’est pas d’abord de commander mais d’imaginer les meilleures solutions, c’est pourquoi les salariés créatifs faisant fonction de chef sont les plus appréciés
Les ingénieurs incapables d’imaginer des solutions nouvelles sont classés techniciens.
La socialisation des nouveaux salariés a essentiellement pour but de les éduquer à la responsabilité.

IV – le salaire est fonction de l’utilité de votre travail

Après avoir payé les guerriers à la tâche, puis à l’heure, on avait décidé que le progrès social consistait à payer les guerriers en fonction de la place occupée dans l’escalier du grand conseil
Les plus en vue étaient situés en haut et ceux considérés comme moins utiles, placés tout en bas.
A la fin, on ne savait plus qui avait mérité d’être en haut et pourquoi certains, se tuant tous les jours à la tâche, restaient toujours en bas.
Il fut donc décidé que l’on supprimerait cet escalier et que le salaire de chacun serait fonction de la preuve faite 3 fois par an par chacun ou par le groupe de chacun de ce qu’il avait contribué à enrichir ou faire progresser la communauté dans l’ordre de la connaissance

Chacun , chaque groupe disposait de 30 minutes pour apporter cette preuve devant deux auditeurs indépendants dont le nom changeait à chaque fois pour éviter les arrangements.

Ainsi donc, aucun salaire n’était définitivement acquis mais devait se gagner tous les mois
Cependant, quoiqu’il arrive, la charte des droits et devoirs prévoyait que personne ne pouvait rester sans toit, manger, boire ou soins, même s’il ne disposait d’aucun salaire plusieurs mois de suite.
Mais ces fournitures communautaires étaient évaluées en nombre d’heures de travail dues par le bénéficiaire à la communauté.

V – Le pragmatisme et la simplicité de mise en œuvre sont les premiers critères de valorisation du travail après leur utilité sociale

La période avant guerre avait vu triompher les constructions intellectuelles dont l’énormité le disputait au caractère abscons
Ces montages fort subtils et très coûteux ayant démontré leur inutilité dans 80% des cas, il fut décidé de revenir à des critères indiscutables pour juger de l’intérêt d’un travail :
Ce travail était il compréhensible du plus grand nombre ?
Ce travail pouvait il être mis en œuvre après une période d’apprentissage ne dépassant pas une semaine ?
Si oui, il était considéré comme utile, sinon, il était brulé en place publique au cours d’immenses autodafés qui se déroulaient tous les vendredi soirs devant toute la tribu assemblée

VI – La concurrence interne est la règle

Après d’âpres débats, il fut jugé que c’est l’absence de pression et de concurrence qui laissait les hommes s’abandonner à leur facilité naturelle
Pas de performance sans enjeu, fut inscrit comme l’un des préceptes de base du traité de Pan Metron.
Ainsi donc, il fut décidé qu’ un projet n’était la propriété de personne et que tout le monde pouvait présenter un projet concurrent du projet officiellement attribué en conseil mensuel de répartition
Si le projet « dissident » était jugé meilleur, l’équipe officielle perdante devait rembourser les investissements qui lui avaient été attribués.
Ceci se faisait par retenue sur les rémunérations des membres de l’équipe à raison de montants raisonnables.
Le secteur de la recherche mais aussi tous les secteurs répondaient à cette règle

VII – les salariés sont recrutés sur leur capacité d’enthousiasme
Il fut aussi jugé que les critères de recrutement d’avant guerre étaient fort injustes : ainsi de brillants jeunes esprits ayant fort réussi dans leurs études jusqu’à l’âge de 26 ans, pouvaient ils se permettre d’être médiocres le restant de leur vie.
Tant d’injustice révoltait les autres, et toute la communauté s’en trouvait tirée vers le bas
Le grand conseil constitutionnel des Crins et des Velours décida donc que le critère premier de recrutement serait la dose d’enthousiasme que les prétendants étaient prêts à mettre au service de la communauté
Il fut jugé que l’enthousiasme et la volonté de bien faire apportaient le progrès plus sûrement que le fait de posséder un diplôme dont on ne sait ou veut rien faire.
Ceci dit, la nouvelle école obligeait enfants Velours comme enfants Crins à découvrir pendant de longues années où leur talent était placé et où leurs attirances naturelles les portait à consacrer le plus d’énergie
C’est ainsi que tous les savants , tous les jardiniers , tous les juges, tous les ouvriers des métaux étaient recrutés si la passion se lisait clairement sur leur visage le jour de l’embauche
Dans le cas contraire, on les utilisait à des travaux d’intérêt général jusqu’à temps qu’ils se soient découvert un métier de passion.

VIII – les intrapreneurs
Une nouvelle élite des guerriers est née de cet encouragement à la passion : les intrapreneurs
Les intrapreneurs sont ainsi dénommés parce qu’ils sont prêts à faire chez les autres ce qu’ils feraient pour eux
Ainsi donc, tous les ans, au cours d’une manifestation solennelle, devant les deux tribus réunies, les Sages de la grande Autorité remettent à quelques uns les insignes de « grand Intrapreneur »
Ceci signifie que ceux là ont œuvré de longues années pour le bien commun dont il est sorti de grands progrès ou de grands avantages pour le reste de la communauté. des avantages prouvés et chiffrés.
Ces progrès et avantages doivent être considérables pour ne pas retomber dans les errances de la période avant guerre où se faire honorer était devenu un jeu subtil pratiqué surtout par les Velours qui avaient le temps de construire un bon dossier « d’appel à décoration »

IX – La charte des droits et devoirs
La guerre de 30 ans avait balayé codes et règlementations. Trop de réglementation tue la réglementation et, surtout, tue l’esprit de vigilance et de responsabilité
En conséquence, il fut décidé qu’un seul document subsisterait pour maintenir la paix sociale dans les tribus : la charte des droits et devoirs
Apprise dès la crèche par les tout petits et gravée au burin dans le granit par les prisonniers, les lettres de la charte des droits et devoirs sont le nouvel Evangile du traité de Pan Metron
Tout le monde avait été associé à son élaboration, sorciers, chaman, jeunes et vieux guerriers
Il en était résulté un document court mais incisif qui édictait les droits et devoirs que devaient s’imposer les membres des deux tribus, sans exception
Ainsi l’une de ces règles, empruntée à Montaigne, avait elle été retenue comme règle d’application absolue : « profit de l’un est dommage pour l’autre »
Très tôt tous les guerriers velours et crins apprenaient à décliner cette formule au quotidien
Ainsi, qu’il s’agisse de se partager un gâteau en famille ou les résultats de la vente d’un bien ou d’un service, tout le monde avait à cœur de ne pas prendre plus que sa part, pour ne pas prendre la part de l’autre.
Car tout le monde avait en mémoire l’époque barbare où le plus fort, le plus malin, le plus riche, le plus instruit, le plus intelligent, usait de sa supériorité pour prendre plus que sa part du bien commun.

X – Le Grand Sachem est un sage
Tout en haut de la tribu, Velours et Crins s’accordèrent pour considérer que le seul homme capable de maintenir la paix et la prospérité ne pouvait être qu’un sage
Pas un religieux, pas un intellectuel, pas un artiste, pas un technicien, non, un sage, c’est-à-dire quelqu’un qu’aucune mauvaise passion n’anime, aucune naïveté non plus.
Un homme qui n’est ni jeune ni vieux, un homme qui connaît bien la vie et les hommes.
Un homme capable d’exigence mais aussi de compassion.
Un homme qui voit clair et loin.
Un homme qui perçoit les ruses et les flatteries
Un homme qui perçoit les fausses modesties et les faux sacrifices.
Un homme qui résiste à ses affects et fait confiance à la raison, éclairée par la bonté
Un homme qui rappelle la loi du temps et la destinée de chacun.
Un homme qui rappelle la relativité des choses.
Un homme qui pousse à construire quotidiennement son bonheur avec les autres.

Cette préoccupation, légère dans les bureaux (quoique) est une préoccupation lourde dans les usines.
Et le DRH ne peut pas ne pas se sentir concerné.
Par ailleurs, les conditions physiques et psychologiques de travail ont un impact direct sur la productivité et la satisfaction.
La loi impose un arsenal énorme de règlementations, l’exigence d’un CHSCT. L’inspection du travail, souvent aiguillonnée par les représentants du personnel, est toujours sensible à leurs alertes.

La question est : comment agir efficacement dans le domaine de l’hygiène et de la sécurité ?
Mon avis est que la manière dont cette préoccupation est plus ou moins bien prise en charge situe le niveau de professionnalisme et de maturité managériale de l’entreprise.
Dans les entreprises les plus efficaces et les mieux managées, la sécurité n’est pas une chose à part, elle fait partie du processus normal de travail et s’inscrit dans les comportements habituels de tous. La direction et l’encadrement montrent l’exemple en permanence.
Trop d’entreprises se contentent d’honorer leurs obligations légales et se perdent dans les compte- rendus interminables de leurs CHSCT. Ne disposant pas du bras armé que constitue un service sécurité, voire un simple technicien sécurité, et se dispensant de montrer l’exemple, il ne se passe rien !
Concrètement, si vous disposez d’un service sécurité et santé au travail (SST) qui fonctionne bien, ainsi qu’un management ne faisant aucune concession aux manquements et négligences touchant la sécurité, votre niveau de sécurité sera tout à fait satisfaisant.
Si, en plus, la personne présidant le CHSCT, possède des qualités d’animateur le mettant en mesure de faire travailler le CHSCT comme le prévoit la loi, alors, votre entreprise disposera d’une politique sécurité partagée, dans laquelle tout le monde se sentira partie prenante, managers et représentants du personnel.

Les conditions du travail sont également un domaine où on peut facilement faire participer le personnel.
Les équipes de recherche en amélioration des conditions de travail (ERACT) animées par l’agent de maîtrise du secteur et disposant d’un budget propre, sont un outil formidable pour faire régler par le personnel lui-même les problèmes de sécurité/ conditions de travail. Les concours sécurité sont aussi un très bon moyen de susciter de l’intérêt autour des questions de sécurité.
La sécurité est l’un des rares domaines où le consensus social peut s’établir.
A l’inverse, si derrière les grands discours, le dirigeant est impuissant à conduire une politique sécurité efficace, il se trouvera en confrontation sévère avec les syndicats.
Sans compter avec l’impact négatif toujours très fort que prend pour l’environnement, un accident du travail mortel ou grave. Sans compter avec les condamnations du juge.

Conclusion :
La préoccupation sécurité / conditions de travail est large et permanente. Elle s’étend de la conception des bâtiments ou de leur réfection, au souci de ménager de bonnes conditions d’accueil et de restauration aux salariés des entreprises sous traitantes. Elle s’étend à l’analyse objective des cas de harcèlement, aux conditions faites aux personnels handicapés.
Est-il besoin de rappeler que le Manager est une personne qui est responsable de l’intégrité physique et mentale de ses salariés, autant que de l’ordonnancement de leurs tâches ?

L’action du DRH

1 – Votre rôle de DRH consiste à faire prendre conscience à votre patron de l’importance de prendre les moyens de ses engagements, afin que la préoccupation sécurité ne reste pas un vain mot et dépasse le stade administratif et celui des réunions où on la cantonne trop souvent.

2 – Le système le plus efficace comprend les actions suivantes :
- Se doter d’un technicien sécurité
- Lui donner les moyens ( budget ) d’intervenir rapidement pour résoudre les problèmes urgents
- Mettre en place des E.R.A.C.T ( équipes de recherche en amélioration des conditions de travail) animées par le manager de proximité, dotées d’un budget dédié, hiérarchisant les améliorations à apporter après audit de situation

3 – Animer le CHSCT en utilisant toutes les ressources que vous donne le droit du travail

S’il est un domaine dans lequel le DRH doit jouer un rôle clé, c’est bien celui des salaires
Son rôle ne peut se réduire, comme on le constate souvent, à constater des écarts au travers de constats statistiques

Le DRH se doit , en la matière, d’être PRO-ACTIF

La hiérarchie des rémunérations doit refléter la contribution relative des emplois et des individus au succès de l’entreprise

Contribution relative des emplois :
Cette question consiste à s’interroger en comité de direction pour savoir quel classement adopter qui tienne le mieux compte de la contribution relative des emplois

Une chose m’a souvent frappé à ce sujet :
- les gens de terrain : commerciaux et opérationnels, sont souvent moins bien traités que les gens du siège
- les diplômés fonctionnels sont souvent mieux payés que les diplômés opérationnels

Cette constatation en entraîne une autre : La hiérarchie des salaires est le reflet de la hiérarchie des valeurs dans la société française :
- Ceux qui sont près du pouvoir sont mieux traités que ceux qui en sont éloignés
- Les « intellectuels » sont mieux considérés que les personnels de terrain

Cet état de chose est il juste ?
Non, bien sûr !
Les commerciaux , selon nous, sont meilleurs contributeurs que les administratifs
Les opérationnels sont meilleurs contributeurs que les fonctionnels
Donc, logiquement, la hiérarchie des salaires devrait refléter le niveau de contribution relatif de ces catégories en donnant un avantage aux commerciaux et aux opérationnels sur les administratifs et les fonctionnels

Contribution relative des individus
L’adage « à travail égal, salaire égal » ne vaut que pour la partie de rémunération qui rémunère la qualification liée à l’emploi : tous les individus occupant de manière normale le même emploi doivent recevoir la même rémunération, quel que soit leur âge ( passée la période de confirmation dans l’emploi , qui doit être supérieure à la période d’essai )

Dans les entreprises françaises, on attache trop d’importance à l’ancienneté
la conséquence en est qu’un individu jeune qui tient l’emploi est généralement beaucoup moins bien payé qu’un salarié âgé tenant le même emploi
C’est ainsi que souvent les jeunes diplômés d’origine universitaire ont une qualification élevée et un salaire faible
alors que ce qui devrait fonder leur salaire de qualification est moins le nombre d’années après le bac que le fait de tenir  » normalement » l’emploi.

Mais dans le même emploi, il est exceptionnel, en tout cas rarement observé par les managers hiérarchiques ( sauf par les syndicats ) que deux individus travaillent exactement de la même manière !

En conséquence, le système de rémunération doit veiller à ce qu’une partie de celle-ci soit individualisée pour tenir compte de la contribution INDIVIDUELLE
Et celle-ci est souvent très différente selon les individus

La plupart des systèmes de salaire, individualisés ou non, ne tient pas assez compte de ces différences de contribution personnelle
Ce faisant ils désespèrent les meilleurs !

Le rôle du DRH

1 – Dresser un état de situation en élaborant la grille des salaires réels de l’entreprise par emploi et par individu . Faire un comparatif avec les salaires des entreprises locales et les entreprises comparables de la branche

2 – Présenter au comité de direction et lui demander de prendre position sur le débat de la contribution relative des emplois et la part qui doit être laissée à la considération de la contribution personnelle

3 – Rectifier les grilles des salaires théoriques et infléchir graduellement la politique d’augmentation des salaires de manière à rétablir la rétribution des emplois au niveau estimé de leur contribution

4 – Créer ou renforcer la partie dévolue à la reconnaissance de la contribution personnelle

5 – Laisser aux managers hiérarchiques le soin de désigner les bénéficiaires de l’ enveloppe d’augmentations individuelles qui leur a été attribuée , en leur ayant fourni des éléments de jugement indispensables
Un briefing de l’encadrement avant la campagne d’augmentation est opportun

Après avoir « usé » 7 patrons dans 7 entreprises ou organisations différentes, je suis en mesure de pointer 3 caractéristiques qui pénalisent et handicapent le style managérial des managers rencontrés et, probablement, de beaucoup d’autres.

Première déficience : Le manque d’enthousiasme
L’enthousiasme, c’est cette force qui vous fait abattre les montagnes et qui en fait un carburant inégalé de l’énergie humaine, c’est le chevalier Bayard, c’est la légion à Camerone ; c’est la charge des cuirassiers à Reichtoffen.
L’enthousiasme en management , c‘est se rappeler Bonaparte au Pont d’Arcole
C’est se rappeler les formidables leaders naturels qu’étaient Marco Polo ou Christophe Colomb . C’est Kennedy annonçant la conquête de la lune.
Un chef , on l’oublie souvent, est d’abord un leader
Le leader est le seul chef capable d’embarquer les salariés dans cette formidable aventure qu‘est l’entreprise.
Au lieu de celà , combien de patrons gestionnaires ou technocrates insipides, ne raisonnant qu’à travers ratios et tableaux de bords
Pourquoi c’est grave ?
Parce qu’ en oubliant l’importance de l’affectivité , le manager se prive de l’ atout majeur que constitue la mobilisation de ses troupes

Deuxième déficience : le sens de l’action
La bureaucratie française possède une telle formidable capacité à transformer les souris en montagnes, à confondre consensus et cogestion , à considérer que la réunion est le principal outil du manager, à se ficher du temps ( et donc son utilisation ) comme d’une guigne, à croire que le monde les attend, que nos managers , incapables de lui résister, s’y soumettent .
Et c’est ainsi que les salariés mangent au quotidien le plat froid des décisions de la direction et se démobilisent à la hauteur de leur désespérante attente.
« Toutes les batailles perdues se résument en deux mots : Trop tard ! » disait le général US Marc Arthur
Comme il avait , hélas, raison .
Pourquoi c’est grave ?
Parce que l’ économie française n’a plus le temps de prendre son temps face à l’agressivité des pays émergents et que la faible réactivité d’une entreprise bureaucratisée désespère la volonté de faire des salariés

Troisième déficience constatée : La centralisation du pouvoir
L’entreprise , hélas, s’inscrit culturellement dans la grande tradition jacobine de l’état français
Le siège social est le Paris de l’entreprise : Tout en part et tout y retourne.
Dans l’établissement, c’est la même chose . Il fonctionne comme une pompe aspirante : Le flux de l’information part de la base, traverse à toute vitesse les échelons intermédiaires, nourrit les calculettes des directeurs fonctionnels, s’y transforme en ratios et tableaux de bord pour être présenté au « grand timonier » qui prend les décisions de tous niveaux qui vont redescendre vers la base, par le même chemin.
Ce système n’a pas besoin de gens qualifiés ni de personnes imaginatives, autonomes ou responsables ; il ne requiert que des grands vizirs craignant le maître, en haut, et une multitude d’ applicants de petit niveau ailleurs.
Pourquoi c’est grave ?
Parce que le contenu des tâches et le niveau des responsabilités n’a pas accompagné l’élèvement considérable du niveau scolaire et qu’une telle centralisation n’utilise pas le potentiel du personnel et leur sens des responsabilités

En résumé, gestion de l’intelligence émotionnelle, réactivité et capacité à construire une organisation responsabilisée devraient figurer impérativement au programme de toutes les écoles de management

Heureusement, les PME échappent, pour la plupart à ces maux.
La passion de l’entrepreneur nourrit son enthousiasme, son tempérament et sa fragilité le poussent à agir. ne lui reste pour défaut que la volonté de décider de tout et, souvent, une affectivité mal maîtrisée.

L’action du DRH

1 – Tenir compte des facteurs de personnalité ( coefficient d’intelligence émotionnelle et leadership ) dans le recrutement et la promotion des managers et des dirigeants au moins autant que de leurs expérience et diplôme

2 – Pousser à débureaucratiser au maximum l’organisation, réduire de manière drastique le nombre des réunions et celui des participants, élaborer les procédures RH les plus légères possibles

3 – Pousser à adopter une organisation responsabilisante : de petites unités , autonomes, organisées en centres de profit, dirigées par un vrai  » patron » sanctionné  » au résultat » et disposant des moyens de contrôler et améliorer sa performance ( contrôleur de gestion , RRH , directement rattachés )

Il est une faiblesse que je constate très souvent
Cette faiblesse atteint aussi bien la rédaction des mémoires des étudiants et des stagiaires que la présentation que peuvent effectuer les cadres en comité de direction
La même faiblesse peut atteindre les DRH quand ils interviennent en réunion
Cette faiblesse tient à une présentation calamiteuse de leurs rapports ou de leurs interventions

La médiocrité de ces présentations n’est pas le fait du hasard
Elle est le résultat d’une approche académique des problèmes, d’origine universitaire
Elle est aussi le résultat d’une incapacité intellectuelle à synthétiser
Elle est le reflet d’une approche française qui consiste à traiter les problèmes de manière professorale qui ne permet pas de hiérarchiser l’essentiel et l’accessoire
Elle est surtout la conséquence d’une approche théorique et excessivement conceptuelle des choses

Toutes ces approches ont pour conséquence de conduire à une incapacité forte à structurer sa pensée

Cette faiblesse a pour résultat que les auditeurs ont de la peine à discerner clairement le contexte du dossier, la problématique, les éléments de solution, le choix de la solution et les moyens de sa mise en œuvre
La présentation de la problématique est toujours la partie la moins maîtrisée par l’intervenant : Quel est le problème ?
Et il arrive même souvent qu’on se demande à quoi veut bien nous amener l’orateur …

Contrairement au travail universitaire, le travail en entreprise doit conduire à choisir une solution, à discerner les moyens et le coût de sa mise en œuvre , non à faire une thèse !

Deux remarques doivent être faites à ce sujet :

La première tient au fait que la pensée s’éduque et se met en ordre après un long apprentissage intellectuel donné par le fait de suivre des études longues et structurantes

La seconde remarque à faire consiste à souligner le fait qu’à ce long apprentissage, il faut adjoindre une méthodologie de traitement des problèmes enseignée en formation continue mais absente des écoles.

C’est ainsi que l’addition de formations courtes et qualifiantes, si elle confère des savoirs et savoir faire, ne saurait avoir pour effet de remplacer le difficile ahannement de la pensée sur les chemins épineux des cursus longs.

C’est ainsi que les niveaux de formation ne sont pas additionnables du point de vue de l’apprentissage de la pensée :
Bac + 2 + 2 ne peut égaler Bac + 4
A l’inverse, BAC + 4 ne peut équivaloir Bac + 2 + 2 en matière d’acquisition de qualifications ou de savoir faire

Mais attention, les BAC + 4 ne procurent pas tous les mêmes effets bénéfiques sur l’apprentissage de la structuration de la pensée :
Un Bac + 4 en lettres n’équivaut pas, par exemple, un Bac + 4 en droit, à la logique presque aussi forte que la logique mathématique

Conclusion :
L’organisation des études non suffisamment structurantes doit absolument s’accompagner de l’apprentissage d’une méthodologie de traitement des problèmes
Cette MTP , facilement accessible, donne des résultats très probants auprès de tous les publics
Cette formation doit être complété par une formation à l’expression orale et au maniement des outils de présentation

Les rapports et présentations y gagneraient beaucoup en clarté et en percussion et rendrait enfin intéressantes et efficaces les réunions de travail en entreprise.

L’action du DRH

1 – Bien discerner l’apport respectif des études longues et des études courtes dans la consolidation du capital compétences de l’entreprise

2 – Valoriser plus qu’actuellement l’apport des recrutés d’origine universitaire et diversifier le profil des recrutés ( sortir de la bi-culture ingénieurs / écoles de commerce dans le recrutement des cadres )

3 – Organiser de manière massive une formation à la méthodologie de traitement de problème pour tout l’encadrement

S’il est un domaine où les DRH sont absents, en général, c’est bien celui de l’organisation

Pourtant la relation homme / structure est fondamentale et largement oubliée par
l’école des psychologues ou des formateurs qui n’attache d’importance qu’à la psychologie, le niveau de compétence et les inter relations entre les personnes.

Travailler dans une entreprise US m’a fait comprendre l’importance du facteur organisationnel dans le phénomène managérial

J’ai compris là que l’efficacité était plus le résultat d’un mode d’organisation donné, de l’application fidèle de méthodes et procédures, que de la volonté de telle ou telle personne ou groupe de personnes d’agir ainsi et de « relationner » ainsi.

Voulant en savoir plus, j’ai lu attentivement le livre de Henry Mintzberg « structure et dynamique des organisations » qui devrait être le livre de chevet de tout futur DRH

L’ayant lu, on comprend mieux l’organisation de l’entreprise où l’on se trouve , après l’avoir caractérisée, selon la typologie de Mintzberg
On peut ainsi agir utilement auprès du DG et lui conseiller ou déconseiller le choix de modes d’organisation à la mode, ou privilégiés par tel ou tel cabinet de consultants

C’est ainsi que j’ai compris que les organisations « latines » étaient largement des bureaucraties donnant une part beaucoup trop importante aux services fonctionnels ( la technostructure, dont la DRH ) par rapport à la ligne hiérarchique
Ce faisant, elles enlèvent beaucoup de pouvoir aux opérationnels et les emprisonnent de mille liens de toute nature : circulaires, normes, tableaux de reporting etc….qui ralentissent fortement le processus décisionnel et l’efficacité de l’action

C’est ainsi que j’ai compris la supériorité de la bureaucratie divisionnelle sur la bureaucratie mécaniste

C’est pourquoi j’ai compris le fonctionnement des bureaucraties professionnelles que sont les universités et les hopitaux

C’est ainsi que j’ai compris pourquoi la mise en place d’ organisations matricielles avait suscité tant d’échecs et de difficultés

C’est ainsi que j’ai compris que l’absence d’ajustement mutuel comme mécanisme de coordination dans les organisations du secteur public empêchait une bonne coordination du travail des agents.

C’est pourquoi j’ai souvent agi pour redonner du pouvoir à la ligne hiérarchique et aux opérationnels, prôné une fonction RH rendue aux vrais RH que sont les hiérarchiques, conseillé à mes patrons des structures petites, autonomes, organisées en centres de profit

C’est pourquoi j’au été vigilant à éditer des procédures les plus légères possibles afin d’économiser le temps des producteurs et ne pas les » dégoûter » des procédures RH

C’est pourquoi j’ai conseillé de doter chaque centre d’activité, devenu centre de profit, d’un contrôleur de gestion et d’un RRH rattachés au chef de l’unité et non aux directeurs fonctionnels

C’est pourquoi j’ai prôné aussi fortement le  » Small is beautiful  » face à l’entrisme pesant des sièges sociaux

Cette orientation de gestion a pour résultat de redynamiser en profondeur l’entreprise en pratiquant un empowerment réel de la ligne hiérarchique enfin responsabilisée , et donc de pratiquer une sélection drastique des managers
Car chacun sait que les bureaucratie sont de vrais fromages pour les mauvais managers qui arrivent toujours à masquer leur incompétence derrière des processus déresponsabilisants

Cette orientation de gestion a aussi pour résultat de pousser le DRH et les autres directeurs fonctionnels à se concentrer sur leur rôle de soutien aux opérationnels et de conseil de l’exécutif de l’entreprise à travers l’élaboration des politiques.

L’action du DRH

1 – Organiser une présentation des configurations structurelles de Henry Mintzberg auprès du comité de direction

2 – Dans la foulée,  » vendre » à son patron un séminaire de réflexion sur « la qualité de l’organisation actuelle face à ses missions » animé par vous ou un consultant . A défaut, proposer d’autres organigrammes à votre patron. A défaut, l’envoyer à un séminaire de réflexion sur ce thème.

3 – Veiller à orienter son action au quotidien ( et ses conseils ) dans la direction qui vous semble la plus profitable au type d’organisation qui vous paraît le meilleur ( par exemple, élaborer les procédures RH les plus pragmatiques et décentraliser la fonction RH en repensant son rôle de DRH comme soutien )

A ceux qui m’interrogent pour savoir comment je fais pour négocier avec les syndicats, je réponds que la vraie difficulté commence dans le bureau du patron

De mes expériences de négociateur social je tire la conclusion que pour mener une négo sociale à terme, il faut travailler sur un double front : celui de l’exécutif de l’entreprise et celui des syndicats

Cela peut paraître étonnant mais la première négo, avec l’exécutif de l’entreprise, est souvent la plus difficile

Elle est la plus difficile pour deux raisons :

- la première en est que l’exécutif de l’entreprise se soumet à la contrainte la plus forte pour lui : la préservation de sa carrière et de ses intérêts
Et cette contrainte là est exercée par son PDG ou son conseil d’administration en attente des meilleurs résultats financiers possibles ( bien avant le maintien de la paix sociale ou le respect d’une justice de répartition )

Ceci n’est pas vrai dans le secteur public, où , à l’inverse, l’exécutif a tendance à faire facilement acte de démagogie : L’Etat actionnaire est sensible aux implications politiques des décisions de l’Etat gestionnaire

- la seconde raison en est que le DG, qui donne délégation à son DRH pour négocier, échappe aux pressions des négociateurs
( même si des arrêts de travail ou des délégations intempestives dans son bureau peuvent survenir de temps à autre )
En tout cas il échappe à un espèce de syndrome de Stockolm qui conduit tout négociateur « patronal » ou « syndical » à rechercher naturellement une voie de compromis, à un moment ou à un autre.
C’est ce qui explique que les négociateurs patronaux ou syndicaux sont souvent lâchés par une base plus dure, non partie à la négociation

Aussi , je vous conseille fortement, pour mener cette première négo avec votre patron, de vous munir d’un solide argumentaire , apte à vous faire octroyer le droit de négocier le taux d’augmentation en dessous duquel aucun accord ne vous paraît possible

Une deuxième chose doit aussi être négociée avec votre patron : votre marge de manœuvre
Cette marge de manœuvre est le fondement de votre crédibilité de négociateur
Sinon, très rapidement, vos interlocuteurs se tourneront naturellement vers l’ interlocuteur invisible mais réel, qui semble vous dicter ses ordres
Cette marge de manœuvre doit être suffisante pour vous permettre de saisir sur le champ une ouverture imprévue
Et à ce moment là , il ne vous est pas permis de tergiverser ou de demander l’autorisation !

Dans cette première négociation, n’ayez pas peur de proposer plusieurs scénarios , y compris des scénarios novateurs
L’imagination et la créativité sont les meilleures amis du DRH en situation de négociation sociale
( J’ai souvent été frappé du classicisme dont on fait preuve dans le champ de la négociation sociale )

Prenez soin de chiffrer soigneusement ces scénarios
Le coût comparé est souvent source de bonnes surprises et peut vous permettre de proposer un scénario rejeté à priori

L’action du DRH

1 – Penser à élaborer plusieurs scénarios de négociation et chiffrez les

2 – Pensez à vous doter de statistiques salariales comparatives avec les entreprises du secteur et de la branche ainsi que d’éléments de gestion discutés avec la Direction financière. Au besoin, constituez un groupe de travail rassemblant les DRH de la zone.

4 – Parmi ces scénarios, penser à en introduire un qui soit plus novateur

5 – Essayez d’obtenir de votre patron une lettre de mission qui fixe les éléments non négociables en négociation ( de votre propre initiative ) et vous garantit votre marge de manoeuvre ; cette lettre prévoit aussi les modalités de pilotage de la négociation ( mode de suivi ou de reporting )