DRH Autrement

S’il est un domaine où les DRH sont absents, en général, c’est bien celui de l’organisation

Pourtant la relation homme / structure est fondamentale et largement oubliée par
l’école des psychologues ou des formateurs qui n’attache d’importance qu’à la psychologie, le niveau de compétence et les inter relations entre les personnes.

Travailler dans une entreprise US m’a fait comprendre l’importance du facteur organisationnel dans le phénomène managérial

J’ai compris là que l’efficacité était plus le résultat d’un mode d’organisation donné, de l’application fidèle de méthodes et procédures, que de la volonté de telle ou telle personne ou groupe de personnes d’agir ainsi et de « relationner » ainsi.

Voulant en savoir plus, j’ai lu attentivement le livre de Henry Mintzberg « structure et dynamique des organisations » qui devrait être le livre de chevet de tout futur DRH

L’ayant lu, on comprend mieux l’organisation de l’entreprise où l’on se trouve , après l’avoir caractérisée, selon la typologie de Mintzberg
On peut ainsi agir utilement auprès du DG et lui conseiller ou déconseiller le choix de modes d’organisation à la mode, ou privilégiés par tel ou tel cabinet de consultants

C’est ainsi que j’ai compris que les organisations « latines » étaient largement des bureaucraties donnant une part beaucoup trop importante aux services fonctionnels ( la technostructure, dont la DRH ) par rapport à la ligne hiérarchique
Ce faisant, elles enlèvent beaucoup de pouvoir aux opérationnels et les emprisonnent de mille liens de toute nature : circulaires, normes, tableaux de reporting etc….qui ralentissent fortement le processus décisionnel et l’efficacité de l’action

C’est ainsi que j’ai compris la supériorité de la bureaucratie divisionnelle sur la bureaucratie mécaniste

C’est pourquoi j’ai compris le fonctionnement des bureaucraties professionnelles que sont les universités et les hopitaux

C’est ainsi que j’ai compris pourquoi la mise en place d’ organisations matricielles avait suscité tant d’échecs et de difficultés

C’est ainsi que j’ai compris que l’absence d’ajustement mutuel comme mécanisme de coordination dans les organisations du secteur public empêchait une bonne coordination du travail des agents.

C’est pourquoi j’ai souvent agi pour redonner du pouvoir à la ligne hiérarchique et aux opérationnels, prôné une fonction RH rendue aux vrais RH que sont les hiérarchiques, conseillé à mes patrons des structures petites, autonomes, organisées en centres de profit

C’est pourquoi j’au été vigilant à éditer des procédures les plus légères possibles afin d’économiser le temps des producteurs et ne pas les » dégoûter » des procédures RH

C’est pourquoi j’ai conseillé de doter chaque centre d’activité, devenu centre de profit, d’un contrôleur de gestion et d’un RRH rattachés au chef de l’unité et non aux directeurs fonctionnels

C’est pourquoi j’ai prôné aussi fortement le  » Small is beautiful  » face à l’entrisme pesant des sièges sociaux

Cette orientation de gestion a pour résultat de redynamiser en profondeur l’entreprise en pratiquant un empowerment réel de la ligne hiérarchique enfin responsabilisée , et donc de pratiquer une sélection drastique des managers
Car chacun sait que les bureaucratie sont de vrais fromages pour les mauvais managers qui arrivent toujours à masquer leur incompétence derrière des processus déresponsabilisants

Cette orientation de gestion a aussi pour résultat de pousser le DRH et les autres directeurs fonctionnels à se concentrer sur leur rôle de soutien aux opérationnels et de conseil de l’exécutif de l’entreprise à travers l’élaboration des politiques.

L’action du DRH

1 – Organiser une présentation des configurations structurelles de Henry Mintzberg auprès du comité de direction

2 – Dans la foulée,  » vendre » à son patron un séminaire de réflexion sur « la qualité de l’organisation actuelle face à ses missions » animé par vous ou un consultant . A défaut, proposer d’autres organigrammes à votre patron. A défaut, l’envoyer à un séminaire de réflexion sur ce thème.

3 – Veiller à orienter son action au quotidien ( et ses conseils ) dans la direction qui vous semble la plus profitable au type d’organisation qui vous paraît le meilleur ( par exemple, élaborer les procédures RH les plus pragmatiques et décentraliser la fonction RH en repensant son rôle de DRH comme soutien )

A ceux qui m’interrogent pour savoir comment je fais pour négocier avec les syndicats, je réponds que la vraie difficulté commence dans le bureau du patron

De mes expériences de négociateur social je tire la conclusion que pour mener une négo sociale à terme, il faut travailler sur un double front : celui de l’exécutif de l’entreprise et celui des syndicats

Cela peut paraître étonnant mais la première négo, avec l’exécutif de l’entreprise, est souvent la plus difficile

Elle est la plus difficile pour deux raisons :

- la première en est que l’exécutif de l’entreprise se soumet à la contrainte la plus forte pour lui : la préservation de sa carrière et de ses intérêts
Et cette contrainte là est exercée par son PDG ou son conseil d’administration en attente des meilleurs résultats financiers possibles ( bien avant le maintien de la paix sociale ou le respect d’une justice de répartition )

Ceci n’est pas vrai dans le secteur public, où , à l’inverse, l’exécutif a tendance à faire facilement acte de démagogie : L’Etat actionnaire est sensible aux implications politiques des décisions de l’Etat gestionnaire

- la seconde raison en est que le DG, qui donne délégation à son DRH pour négocier, échappe aux pressions des négociateurs
( même si des arrêts de travail ou des délégations intempestives dans son bureau peuvent survenir de temps à autre )
En tout cas il échappe à un espèce de syndrome de Stockolm qui conduit tout négociateur « patronal » ou « syndical » à rechercher naturellement une voie de compromis, à un moment ou à un autre.
C’est ce qui explique que les négociateurs patronaux ou syndicaux sont souvent lâchés par une base plus dure, non partie à la négociation

Aussi , je vous conseille fortement, pour mener cette première négo avec votre patron, de vous munir d’un solide argumentaire , apte à vous faire octroyer le droit de négocier le taux d’augmentation en dessous duquel aucun accord ne vous paraît possible

Une deuxième chose doit aussi être négociée avec votre patron : votre marge de manœuvre
Cette marge de manœuvre est le fondement de votre crédibilité de négociateur
Sinon, très rapidement, vos interlocuteurs se tourneront naturellement vers l’ interlocuteur invisible mais réel, qui semble vous dicter ses ordres
Cette marge de manœuvre doit être suffisante pour vous permettre de saisir sur le champ une ouverture imprévue
Et à ce moment là , il ne vous est pas permis de tergiverser ou de demander l’autorisation !

Dans cette première négociation, n’ayez pas peur de proposer plusieurs scénarios , y compris des scénarios novateurs
L’imagination et la créativité sont les meilleures amis du DRH en situation de négociation sociale
( J’ai souvent été frappé du classicisme dont on fait preuve dans le champ de la négociation sociale )

Prenez soin de chiffrer soigneusement ces scénarios
Le coût comparé est souvent source de bonnes surprises et peut vous permettre de proposer un scénario rejeté à priori

L’action du DRH

1 – Penser à élaborer plusieurs scénarios de négociation et chiffrez les

2 – Pensez à vous doter de statistiques salariales comparatives avec les entreprises du secteur et de la branche ainsi que d’éléments de gestion discutés avec la Direction financière. Au besoin, constituez un groupe de travail rassemblant les DRH de la zone.

4 – Parmi ces scénarios, penser à en introduire un qui soit plus novateur

5 – Essayez d’obtenir de votre patron une lettre de mission qui fixe les éléments non négociables en négociation ( de votre propre initiative ) et vous garantit votre marge de manoeuvre ; cette lettre prévoit aussi les modalités de pilotage de la négociation ( mode de suivi ou de reporting )