DRH Autrement

Après avoir « usé » 7 patrons dans 7 entreprises ou organisations différentes, je suis en mesure de pointer 3 caractéristiques qui pénalisent et handicapent le style managérial des managers rencontrés et, probablement, de beaucoup d’autres.

Première déficience : Le manque d’enthousiasme
L’enthousiasme, c’est cette force qui vous fait abattre les montagnes et qui en fait un carburant inégalé de l’énergie humaine, c’est le chevalier Bayard, c’est la légion à Camerone ; c’est la charge des cuirassiers à Reichtoffen.
L’enthousiasme en management , c‘est se rappeler Bonaparte au Pont d’Arcole
C’est se rappeler les formidables leaders naturels qu’étaient Marco Polo ou Christophe Colomb . C’est Kennedy annonçant la conquête de la lune.
Un chef , on l’oublie souvent, est d’abord un leader
Le leader est le seul chef capable d’embarquer les salariés dans cette formidable aventure qu‘est l’entreprise.
Au lieu de celà , combien de patrons gestionnaires ou technocrates insipides, ne raisonnant qu’à travers ratios et tableaux de bords
Pourquoi c’est grave ?
Parce qu’ en oubliant l’importance de l’affectivité , le manager se prive de l’ atout majeur que constitue la mobilisation de ses troupes

Deuxième déficience : le sens de l’action
La bureaucratie française possède une telle formidable capacité à transformer les souris en montagnes, à confondre consensus et cogestion , à considérer que la réunion est le principal outil du manager, à se ficher du temps ( et donc son utilisation ) comme d’une guigne, à croire que le monde les attend, que nos managers , incapables de lui résister, s’y soumettent .
Et c’est ainsi que les salariés mangent au quotidien le plat froid des décisions de la direction et se démobilisent à la hauteur de leur désespérante attente.
« Toutes les batailles perdues se résument en deux mots : Trop tard ! » disait le général US Marc Arthur
Comme il avait , hélas, raison .
Pourquoi c’est grave ?
Parce que l’ économie française n’a plus le temps de prendre son temps face à l’agressivité des pays émergents et que la faible réactivité d’une entreprise bureaucratisée désespère la volonté de faire des salariés

Troisième déficience constatée : La centralisation du pouvoir
L’entreprise , hélas, s’inscrit culturellement dans la grande tradition jacobine de l’état français
Le siège social est le Paris de l’entreprise : Tout en part et tout y retourne.
Dans l’établissement, c’est la même chose . Il fonctionne comme une pompe aspirante : Le flux de l’information part de la base, traverse à toute vitesse les échelons intermédiaires, nourrit les calculettes des directeurs fonctionnels, s’y transforme en ratios et tableaux de bord pour être présenté au « grand timonier » qui prend les décisions de tous niveaux qui vont redescendre vers la base, par le même chemin.
Ce système n’a pas besoin de gens qualifiés ni de personnes imaginatives, autonomes ou responsables ; il ne requiert que des grands vizirs craignant le maître, en haut, et une multitude d’ applicants de petit niveau ailleurs.
Pourquoi c’est grave ?
Parce que le contenu des tâches et le niveau des responsabilités n’a pas accompagné l’élèvement considérable du niveau scolaire et qu’une telle centralisation n’utilise pas le potentiel du personnel et leur sens des responsabilités

En résumé, gestion de l’intelligence émotionnelle, réactivité et capacité à construire une organisation responsabilisée devraient figurer impérativement au programme de toutes les écoles de management

Heureusement, les PME échappent, pour la plupart à ces maux.
La passion de l’entrepreneur nourrit son enthousiasme, son tempérament et sa fragilité le poussent à agir. ne lui reste pour défaut que la volonté de décider de tout et, souvent, une affectivité mal maîtrisée.

L’action du DRH

1 – Tenir compte des facteurs de personnalité ( coefficient d’intelligence émotionnelle et leadership ) dans le recrutement et la promotion des managers et des dirigeants au moins autant que de leurs expérience et diplôme

2 – Pousser à débureaucratiser au maximum l’organisation, réduire de manière drastique le nombre des réunions et celui des participants, élaborer les procédures RH les plus légères possibles

3 – Pousser à adopter une organisation responsabilisante : de petites unités , autonomes, organisées en centres de profit, dirigées par un vrai  » patron » sanctionné  » au résultat » et disposant des moyens de contrôler et améliorer sa performance ( contrôleur de gestion , RRH , directement rattachés )

Il est une faiblesse que je constate très souvent
Cette faiblesse atteint aussi bien la rédaction des mémoires des étudiants et des stagiaires que la présentation que peuvent effectuer les cadres en comité de direction
La même faiblesse peut atteindre les DRH quand ils interviennent en réunion
Cette faiblesse tient à une présentation calamiteuse de leurs rapports ou de leurs interventions

La médiocrité de ces présentations n’est pas le fait du hasard
Elle est le résultat d’une approche académique des problèmes, d’origine universitaire
Elle est aussi le résultat d’une incapacité intellectuelle à synthétiser
Elle est le reflet d’une approche française qui consiste à traiter les problèmes de manière professorale qui ne permet pas de hiérarchiser l’essentiel et l’accessoire
Elle est surtout la conséquence d’une approche théorique et excessivement conceptuelle des choses

Toutes ces approches ont pour conséquence de conduire à une incapacité forte à structurer sa pensée

Cette faiblesse a pour résultat que les auditeurs ont de la peine à discerner clairement le contexte du dossier, la problématique, les éléments de solution, le choix de la solution et les moyens de sa mise en œuvre
La présentation de la problématique est toujours la partie la moins maîtrisée par l’intervenant : Quel est le problème ?
Et il arrive même souvent qu’on se demande à quoi veut bien nous amener l’orateur …

Contrairement au travail universitaire, le travail en entreprise doit conduire à choisir une solution, à discerner les moyens et le coût de sa mise en œuvre , non à faire une thèse !

Deux remarques doivent être faites à ce sujet :

La première tient au fait que la pensée s’éduque et se met en ordre après un long apprentissage intellectuel donné par le fait de suivre des études longues et structurantes

La seconde remarque à faire consiste à souligner le fait qu’à ce long apprentissage, il faut adjoindre une méthodologie de traitement des problèmes enseignée en formation continue mais absente des écoles.

C’est ainsi que l’addition de formations courtes et qualifiantes, si elle confère des savoirs et savoir faire, ne saurait avoir pour effet de remplacer le difficile ahannement de la pensée sur les chemins épineux des cursus longs.

C’est ainsi que les niveaux de formation ne sont pas additionnables du point de vue de l’apprentissage de la pensée :
Bac + 2 + 2 ne peut égaler Bac + 4
A l’inverse, BAC + 4 ne peut équivaloir Bac + 2 + 2 en matière d’acquisition de qualifications ou de savoir faire

Mais attention, les BAC + 4 ne procurent pas tous les mêmes effets bénéfiques sur l’apprentissage de la structuration de la pensée :
Un Bac + 4 en lettres n’équivaut pas, par exemple, un Bac + 4 en droit, à la logique presque aussi forte que la logique mathématique

Conclusion :
L’organisation des études non suffisamment structurantes doit absolument s’accompagner de l’apprentissage d’une méthodologie de traitement des problèmes
Cette MTP , facilement accessible, donne des résultats très probants auprès de tous les publics
Cette formation doit être complété par une formation à l’expression orale et au maniement des outils de présentation

Les rapports et présentations y gagneraient beaucoup en clarté et en percussion et rendrait enfin intéressantes et efficaces les réunions de travail en entreprise.

L’action du DRH

1 – Bien discerner l’apport respectif des études longues et des études courtes dans la consolidation du capital compétences de l’entreprise

2 – Valoriser plus qu’actuellement l’apport des recrutés d’origine universitaire et diversifier le profil des recrutés ( sortir de la bi-culture ingénieurs / écoles de commerce dans le recrutement des cadres )

3 – Organiser de manière massive une formation à la méthodologie de traitement de problème pour tout l’encadrement