DRH Autrement

Il est un temps où ces deux mots allaient ensemble, du moins dans les pays démocratiques pratiquant l’économie de marché.
Les avocats de la libre économie et du marché plaidaient pour la liberté au nom de la responsabilité
« Pour être responsable, il faut être libre » disaient ils
Et ils avaient raison !
Je ne suis conduit à me comporter en responsable, vis à vis des autres, que dans la mesure où je maîtrise d’abord mon destin.

Les avocats de l’économie « dirigée » répondaient qu’il ne saurait y avoir de liberté formelle sans liberté économique Et qu’en conséquence, l’Etat se devait d’ être le garant de la liberté économique en y jouant un rôle de premier plan.
Quitte à rendre les gens dépendants et donc, forcément, moins responsables.

Les tenants de l’économie dirigée ont tous vu comment toutes les économies étatiques ont fini, il n’y a pas si longtemps.
Non seulement les hommes n’y étaient pas riches , mais il n’y étaient pas libres, non plus !
Que des thèses tentent de faire renaître , aujourd’hui en France, la modernité et les avantages d’une telle économie, démontre l’inculture politique de nos concitoyens……

Quant aux tenants du marché auto régulé , on vient d’assister à tout le contraire :
Un marché devenu fou de s’être dégagé de l’économie réelle, pour opérer les pires spéculations financières, dans la recherche de gains de plus en plus considérables.

A coté de celà, la Chine est en train de tenter de faire cohabiter le capitalisme le plus débridé dans un système politique totalitaire.
Soit la plus grande liberté économique dans la plus petite liberté formelle.
Jusqu’à quand ?

Pas de liberté sans responsabilité est un axiome qu’il faut rappeler avec force
Le marché ne fait pas preuve d’esprit de responsabilité quand il laisse se développer une spéculation purement financière, et complètement déconnectée de l’économie réelle.
Les conseils d’administration des entreprises ne sont pas responsables quand un Dirigeant d’une société du CAC 40 gagne 315 fois le salaire d’un Smicard.
Les Banques ne sont pas responsables quand elles faillissent à leur mission pour se livrer à la spéculation.
Tous les acteurs économiques sont fortement appelés à la responsabilité s’ils veulent conserver la liberté qui est la leur.

Le retour à l’interventionisme étatique n’est pas responsable, s’il signifie la fin d’une certaine liberté d’entreprendre.
En ce début du troisième millénaire, il reste à inventer une nouvelle manière de conjuguer liberté et responsabilité , sans signifier un retour aux errements du passé.

En théorie, on apprécie d’abord les résultats, puis les comportements professionnels, enfin les comportements personnels.
Dans la réalité, le style de l’homme , entendre son comportement et ses qualités personnelles, sont indissociables des résultats de son action. Parce que l’homme n’est pas un machine avec des données d’entrée et des données de sortie. C’est un phénomène complexe en inter action permanente avec son environnement et dont l’action mesurable n’est que l’un des effets produits par lui sur son environnement.
Ne me dites pas qu’un salarié qui ne sourit jamais et ne coopère pas, effets non quantifiables, n’a pas d’effets sur son environnement !
C’est pourquoi les qualités personnelles prennent, dans notre exercice, tant d’importance par rapport à ses résultats.

Les +

1 – Faire son travail de manière professionnelle ( travail = savoir faire + manière de faire )
2 – Être coopératif avec les autres
3 – Être agréable, souriant
4 – Avoir de l’humour, ne pas se prendre au sérieux
5 – Rester à son travail, après l’heure, pour finir un travail urgent
6 – Savoir distinguer l’essentiel et l’accessoire
7 – Aller aux seules réunions où j’ apporte de la valeur ajoutée
8 – Agir vite et bien, être réactif
9 – Être créatif et innovant
10 – Faire preuve d’esprit de synthèse
11 – Avoir la volonté de concilier
12 – Ne pas vouloir toujours plus, quand on a déjà beaucoup ; penser aux autres.
13 – Faire la fête avec l’équipe de travail
14 – Privilégier l’action; Savoir décider rapidement, après avoir réuni tous les éléments de la décision.

Les –

1 – Faire son travail normalement
2 – Flatter son patron et dénigrer les collègues
3 – Ne jamais rendre son travail à temps
4 – Rendre un travail imparfait, non professionnel
5 – Se prendre au sérieux
6 – Ecraser les autres, manipuler, pour faire carrière
7 – Imposer son air sérieux et triste aux autres
8 – Ne jamais sortir du cadre strict de son travail, pour faciliter un service ou une action
9 – Ne pas déléguer, vouloir tout contrôler par soi même
10 – Se perdre dans les détails
11 – Ne pas dire la vérité, ne pas communiquer, ne pas transmettre
12 – Faire passer la loi ou le règlement avant l’éthique ou la justice
13 – Privilégier la forme au fond
14 – Réussir ses objectifs sur le dos des autres et en oubliant les missions essentielles de son poste

Nous aplaudissons au slogan de campagne de Barack Obama :  » change,we can ! »
Mais ce changement que nous souhaitons ardemment aux citoyens US , il est aussi à faire , chez nous !
Moins facile…..

1 – Simplifier le code du travail, le réduire de 75%
2 – Ouvrir le capital des entreprises à tous les salariés et supprimer toutes les formes d’intéressement qui y ressemblent, sans en être ( participation, intéressement, stock options )
3 – Créer une entreprise en 24 heures
4 – Faire de l’entreprise le principal lieu de négociation sociale, supprimer les conventions collectives et les négociations de branche.
5 – Unifier la représentation des salariés en une seule instance
6 – Imposer au moins une instance de représentation des salariés dans toutes les entreprises, compte tenu du monopole de négociation sociale de l’entrepreneur.
7 – Mettre en concurrence le programme social du patron et celui du syndicat arrivé en tête du choix des salariés , après la tenue de primaires. Celui qui obtient le plus de voix s’impose : de facto , si c’est celui du patron, après négociations , si c’est celui du syndicat.
8 – Revoir toutes les charges et contraintes indues qui pèsent sur l’entreprise et l’emploi
Faire « la nuit du 4 Août » des charges de l’entreprise et de toutes les contraintes sans valeur ajoutée pour l’entreprise ou les salariés.
9 – Imposer aux collectivités de faire des investissements les plus utiles à la collectivité : moyens de transport, crèches, restaurants à bas prix , parkings, logements sociaux…avant les dépenses de prestige et autres dépenses.
10 – Donner à chaque salarié un crédit formation ; Supprimer l’obligation légale.
11- Rétablir l’impôt pour tous, proportionnellement à ses revenus. Faire le prélèvement à la source.
12- Ouvrir les conseils d’administration à des représentants du personnel qualifiés et formés, comme en Allemagne.
13 – Ouvrir les universités 12 mois sur 12 et permettre aux salariés de suivre gratuitement des cursus pendant leurs RTT , congés , journées de formation…..
14 – Réorienter l’utilisation des budgets des comités d’entreprise vers une finalité plus sociale.
15 – Eclater le poste de DRH en Médiateur social d’un côté et Gestionnaire des ressources humaines, de l’autre. Ce poste est mutualisé dans les TPE et PME.
16 – Transformer le salaire brut en salaire net, à l’exception des cotisations sécurité sociale. Les salariés ont la possibilité de cotiser à des fonds de prévoyance complémentaire et retraite abondés par l’entreprise.
17 – Former tous les salariés à l’économie ; Les aider à bien gérer leurs fonds de prévoyance complémentaire et de retraite.
18 – Supprimer les grilles de qualification, les statuts cadre et non cadre . Ne conserver que deux catégories : professionnel et non professionnel ( avec des échelons dans ces deux catégories, pour tenir compte de l’expérience, du niveau d’implication, de la valeur ajoutée individuelle ) . Supprimer l’incidence automatique des diplômes sur la rémunération. Formation obligatoire au professionnalisme pour tous les salariés, dans les écoles professionnelles et à l’entrée dans l’entreprise.
19 – Imposer des enquêtes de satisfaction annuelles auprès du personnel
20 – Instaurer une « Déclaration annuelle du Patron au personnel » faisant état de la situation économique et sociale et des relations sociales.
21 –Favoriser le télé travail, le travail partiel, les cumuls emploi/ retraite.
22 – Imposer un quota de postes à réserver aux chômeurs dans l’administration et les collectivités locales.
23 – Imposer la discrimination positive pour les salariés demandeurs d’emploi âgés de plus de 55 ans. A condition qu’ils acceptent la mobilité, des diminutions justifiées de salaire et des périodes d’adaptation au poste jugées satisfaisantes.
24 – Supprimer tous les contrats aidés.
25 – Revoir complètement le système d’accompagnement des demandeurs d’emploi.
26 – Concevoir un programme scolaire destiné à faire des jeunes français de futur citoyens adultes, responsables et pro européens et non de futurs assistés chauvins. Insérer une formation sur la connaissance de la vie des entreprises et le moyen de créer la sienne.
27 -Mettre l’éthique et la philosophie comme matières obligatoire dans toutes les écoles.
28 – Mettre en place un service national de l’orientation professionnelle, obligatoire pour les jeunes, à diverses étapes de la scolarité, et pour les adultes, lors des accidents de carrière. Il est composé essentiellement de cadres seniors expérimentés.

En deux mots, pour créer de la richesse, il faut créer de l’emploi et donc tout faire pour faciliter la vie des CREATEURS D’EMPLOIS et des entreprises

Dans nos entreprises aussi, nous avons nos Mac Cain et nos Obama.
Mac Cain, c’est le courage et l’action prouvées .
Obama , c’est le verbe et des promesses d’action.

Obama plaît beaucoup aux français parce que le charme passe par le verbe , parce que le français est un idéaliste qui croit aux discours humanistes , parce que Obama est jeune , beau et sympathique, parce qu’il est noir et que la case de l’Oncle Tom risque de connaître son plus beau chapître !

Mac Cain, c’est le vieux , le vilain, le méchant, celui qui incarne le mal et la guerre.
La preuve : il n’hésite pas à s’entourer d’une diablesse, la méchante sorcière Sarah Paulin.

Dans nos entreprises, si nous regardions bien, nous trouverions plein de patrons typés Mac Cain.
Ces clones de Mac Cain travaillent de préférence dans un certain type d’entreprises : les entreprises anglo – saxonnes , l’industrie, la grande distribution, le bâtiment et le génie civil , les PME en relation avec les grandes entreprises, les constructeurs automobiles , le transport routier …..
Ils travaillent là, parce que ce qui compte c’est d’agir vite et vivement. Parce que ce qui compte, c’ est de profiter au mieux du monde tel qu’il est, pas de le transformer, ni de le rendre vertueux. Ce qui compte , c’est d’être fort et de gagner.

Un certain nombre d’autres secteurs choisit de préférence des profils Obama : la banque, les coopératives, les mutuelles, le secteur public, les associations…
Dans ces organisations de culture très politique, ce qui compte c’est de maîtriser le verbe, de plaire et, surtout, ne fâcher personne.

Même si les choses sont plus complexes, il n’en reste pas moins que les fondamentaux des entreprises et des organisations restent culturellement très marqués par l’esprit qui a présidé à leur création , leur finalité ( même si elles trahissent souvent leur finalité d’origine )

Idéalement, on voudrait que Mac Cain soit noir, jeune et beau et parle d’or.
Idéalement , on voudrait qu’Obama se soit durci le cuir au Viet nam et qu’il ait déjà montré qu’il était un homme d’action et de décision, quelqu’un qui ne reniera pas ses promesses une fois élu, un nouveau Kennedy, épris de paix, qui ne ferait pas le débarquement de la baie des cochons, à Cuba, ni le Viet nam….

Mais ce n’est pas possible.
Alors entre le verbe et l’action, il faut choisir !
Je sais , c’est dur de sortir du rêve.
Pour moi, aussi.
Je voterais sans doute Obama, mais je me serai prévenu….….pour la suite !

1 – le carriériste est d’une politesse exquise
Souvent de bonne extraction et de milieu bourgeois, le carriériste a fait les meilleures écoles et a pour modèle son grand oncle qui a fini sa carrière comme directeur de réseau à la SNCF, après être sorti, dans la botte, de polytechnique.
S’il est né, comme tout le monde, un MBA acquis à très grande vitesse, fera l’affaire.
Sa mise est soignée, sa politesse , exquise.
Dès l’entrée dans son bureau, il sonne sa secrétaire pour vous offrir un café et fait passer les dames , après lui, quand il entre dans une salle.

2 – Le carriériste ment avec délice et ne vous fait jamais de « rentre dedans »
Il retient ses coups de manière sournoise. C’est un boxeur malin !
Les mauvaises nouvelles arrivent toujours par en dessous, par courrier, ou via le DRH local.
Sa bonne éducation et sa position supérieure lui évitent le désagrément de s’expliquer sur ce qu’il vous reproche. D’autant que ses motivations sont plus souvent du déplaisir qu’un réel manque objectif de maîtrise des dossiers.

3 – Le carriériste n’est jamais responsable.
Le moindre risque d’avoir à rendre compte l’effraie . Aussi exerce t il une sévère politique préventive en déléguant largement les problèmes à ses proches. Quelques délégations de signature savamment étudiées par le barreau local feront l’affaire.
Si , par accident, un dysfonctionnement se produit, il n’a pas son pareil pour trouver le coupable.

4 – Le carriériste a peur de tout.
Traumatisé dans son enfance par les reproches de son père quand il n’avait pas 18 en maths , le carriériste a peur de tout.
La moindre rencontre avec le moindre représentant du personnel le met en émoi.
Le moindre appel téléphonique du secrétaire de la CGT lui fait « faire pipi dans culotte  »
Aussi, prend t il un soin jaloux à préparer la moindre ligne de ce qu’il va dire au cours de la prochaine réunion du comité d’entreprise.
S’il veut manifester une opinion désagréable, il se tourne , en réunion, vers son DRH , lui disant d’un regard : « vas y , toi, c’est ton boulot de te faire mal voir »

5 – Le carriériste mobilise.
Le carriériste n’a pas son pareil pour faire mousser la plus petite de ses initiatives .
Aussi, le cadre le plus important pour lui est il son DIRCOM.
L’énergie qu’il met à se faire reconnaître brillant et innovant , lui prélève un temps important à son activité de manager ainsi qu’aux vrais problèmes de son entreprise.
Le comble , pour lui, consiste à se faire reconnaître comme le manager de l’année par un quelconque magazine, sans avoir rien fait d’autre que de faire mousser le travail quotidien de tout manager.

6 – Le carriériste est l’ admirateur zélé de « qui tient sa carrière »
Pas fou, le carriériste.
En tout cas pas au point d’énoncer la moindre critique envers celui qui tient dans les mains son avancement.
Aussi, consacre t il beaucoup d’énergie, comme un enfant, à raconter à son papa de patron, ce qu’il fait au quotidien, de manière à éviter de le froisser en quoique ce soit, en prenant une initiative malheureuse.
Quand il sera le grand chef, il fera ce qu’il voudra, et souvent le contraire de ce qu’a fait son bienfaiteur, remisé en position de retraité.
Le carriériste n’est pas étouffé par l’éthique : c’est d’abord un pragmatique guidé par son intérêt.
L’argent n’a pas d’odeur, l’honneur et la dignité , non plus !

On connaît bien la roue de Deming ( Plan, Do , Check, Act ) , on connaît moins ses principes .
Et pour cause, ils viennent à rebours de toutes une série d’outils et de pratiques managériales….
A lire attentivement !

William Edward Deming ( 1900 – 1993) compte parmi les acteurs les plus importants pour l’intégration de la qualité dans la démarche des entreprises.
Il est un acteur déterminant dans le redressement économique du Japon d’après-guerre. Sa pensée se caractérise par une véritable analyse des données, appuyée sur un système de connaissances profondes. Avec lui, le client devient le centre de l’entreprise. Il reste célèbre aujourd’hui pour la force de son esprit de synthèse.

Les 14 points de Deming sont un exemple de l’excellence de sa pensée puisqu’ils synthétisent tout le mouvement de la qualité totale.
Cette démarche s’adresse aux dirigeants.

1. Gardez fermement en vue l’objectif d’améliorer les produits et les services
La recommandation s’applique à la démarche quotidienne de l’entreprise pour « Viser la qualité au quotidien » mais aussi à la stratégie long terme : investir dans la recherche, l’innovation et la formation.

2. Adopter la nouvelle philosophie
La qualité ne peut être que totale. Tout atermoiement doit être interdit.

3. Mettre fin à la dépendance à l’égard des inspections.
Pour finir la qualité totale dès le début, tel que le principe vu ci-dessus l’a stipulé suppose d’établir,dès l’origine, des processus de qualité.
Une fois en place, le processus doivent faire l’objet de contrôles afin de rétablir tout fléchissement.

4. Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix.
Le critère déterminant est la récurrence de qualité des produits fournis. Appuyée sur des résultats statistiques, la relation avec le
fournisseur est vue sur le long terme.

5. Améliorer constamment et toujours le système de production et le service.
Les statistiques servent à rechercher et prévenir les problèmes. Le but étant l’amélioration continue du système.

6. Etablir un système de formation
En réaction au taylorisme, Deming intégre le personnel dans la démarche qualité. La formation et le développement professionnel
sont pour lui déterminants de la réussite.

7. Adopter et instituer le leadership
La mission de l’encadrement est de créer une émulation au sein des équipes.

8. Faire disparaître la peur
Dans la nouvelle relation qu’implique une démarche de qualité totale, chacun doit se sentir libre de parler ouvertement.

9. Eliminer les barrières entre les services
L’échange entre les services bénéficie à l’entreprise.

10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs de rendement.
Toute l’énergie doit se porter sur la maîtrise du système.

11. Eliminer les quotas de production et les objectifs chiffrés.
Ces quotas créent un triple risque. D’abord, le risque de favoriser la quantité, ensuite, celui de générer de la médiocrité, pour finir, le risque d’un management dicté par la menace des objectifs.

12. Supprimer les obstacles à la fierté du travail.
Il faut valoriser les efforts des employés. Faire valoir l’importance du rôle des opérationnels.

13. Encourager l’éducation et l’amélioration de chacun.
La compétitivité naît de l’intégration de l’information au sein de l’entreprise.

14. Agir pour accomplir la transformation.
C’est au directeur général de construire sa structure pour qu’elle tende à satisfaire les 13
objectifs vus plus haut.

En cette fin d’année 2008, Renault va mal .
Et la crise est insuffisante à expliquer ces difficultés.
Finalement Renault incarne un type de management bien français, dont nous allons essayer de synthétiser les mauvaises habitudes :

1 – Trop d’orgueil pour apprendre des autres
Que d’orgueil faut il pour prétendre , il y a quelques années, incarner le créateur d’automobiles !
Comme si les concurrents se trouvaient ravalés tout à coup au rang de futiles assembleurs.
Cet orgueil, très commun aux français, n’est pas de l’ambition, il est de la suffisance.
Gallo – centré, il empêche de voir le monde tel qu’il est et surtout de voir ce que les autres font bien , voire mieux que vous.
Le bench marking prôné par la patronne du MEDEF est bien à l’ordre du jour.

3 – L’intellectualité et le concept, plutôt que l’écoute du marché.
Le constructeur français, tout à la contemplation de l’ éclat de son esprit brillant, a nié le marché pour donner la préférence à ce que j’appellerai une sorte d’intellectualisme industriel.
En partant du succès de l’Espace ( faut il rappeler que les van existaient aux US depuis longtemps …) la direction marketing de Renault a décidé que les clients ne donnaient désormais plus d’importance qu’à un type de voiture, les voitures à vivre, réservant un espace intérieur privilégié, modulable, avec des niches de rangement partout.
C’est ainsi que Renault a décidé que les seules voitures intéressantes pour le client seraient des monospaces déclinées à tous les niveaux de la gamme : Twingo, Modus, Scénic….
Par voie de conséquence, l’esthétique devenue secondaire, Renault a crée une série de voitures aussi laides qu’étranges : Avantime, Vel Satis …niant délibérément que le client souhaitait aussi des voitures belles !
Le directeur du style de Renault est néanmoins toujours en poste …..
Poursuivant dans ses mauvaises intuitions, Renault a nié les nouvelles niches que constituent les 4X4 et les hybrides .
Il y vient, mais beaucoup trop tard et le marché des 4×4 s’est renversé.
Autre erreur marketing majeure, celle de croire que le client recherchait une voiture bourrée de gadgets électroniques . De la voiture qui parle ( R25 ), à la voiture sans clé, en passant par le multiplexage , Renault a tout essayé, en multipliant les clients mécontents des pannes multipliées de ces gadgets inutiles.
Les voitures concurrentes en sont maintenant équipées, mais la fiabilité est maîtrisée.
Les clients allemands, propriétaires d’une Laguna 1 ou 2, ne commanderont plus jamais de Renault ….

3 – Un management qui ne se remet pas assez en cause
Comment Renault a-t-elle pu montré tant d’ardeur en matière de lutte pour la qualité , en usant et abusant du management de la qualité et de ses lourdes procédures, et continuer à mettre sur le marché des voitures réputées pour leur manque de fiabilité ?
Les japonais maîtrisent totalement la fiabilité de leurs véhicules depuis les années 80, alors que pendant des années les amateurs de voitures de Renault se plaignaient des problèmes permanents de fiabilité de leurs véhicules , sans être entendus.
Professer si haut la qualité de son management et de son professionnalisme pour de tels résultats aurait mérité , pour le moins, une profonde remise en cause du management.
Les ouvriers de Toyota city font en moyenne 6 à 8 suggestions d’amélioration par an, presque toutes retenues. Elles sont bien évidemment payées.
Comment peux t on se prétendre socialement exemplaire, et lier aussi étroitement progrès social et économique, pour en arriver là ?
La Laguna 3 est , semble t il , enfin fiable….
Mais les clients reviendront ils après avoir goûté aux AUDI , BMW, Volvo et autres Mercédes ? aussi belles que fiables et cossues.

4 – une GRC ( gestion de la relation client ) très perfectible.
La réception client dans les concessions françaises ne manque jamais de me surprendre. J’ai l’impression que la pendule des concessionnaires auto s’est arrêtée dans les années 60 quand il fallait attendre 6 mois ou plus, le privilège de devenir possesseur d’une voiture.
Souvent , personne ne s’occupe de vous. Vous repartez comme vous êtes entré sans que quiconque ait daigné s’intéresser à vous.
Vous avez le désagréable sentiment d’être en position de quémandeur venant solliciter le privilège qu’on veuille bien vous vendre une automobile….
Si vous venez faire réparer votre voiture, le personnel vous montre un détachement d’hôtesse de l’air et vous écrase de sa supériorité de vendeur ou réparateur d’automobile.
Quelle différence avec l’accueil réservé dans les concessions japonaises où vous avez le sentiment d’exister , d’être important et où le vendeur fait de vrais efforts pour faciliter la vente ou la réparation.

Toutes ces erreurs et fautes se cumulent pour produire la situation que l’on sait.
Il n’y a pas de miracle .
La première cure que doit faire Renault est une cure de modestie et de pragmatisme.
Et surtout revoir complètement son marketing.
Le « créateur d’automobiles » est capable de réussir autre chose que des petites voitures ou des voitures low cost.
Dommage qu’une fois de plus , ce sont des centaines de salariés qui vont trinquer !

L’action du DRH
L’entreprise, pour bien fonctionner, exige autre chose que de bonnes intentions, comme on l’enseigne trop souvent en France.
Le facteur humain fait la différence, mais seulement si les fondamentaux du management sont satisfaits : Produits fiables et de qualité, managers possédant un fort leadership et cultivant le sens de l’initiative et de la responsabilité, organisation sans faille, culture du professionnalisme à tous les étages, auto contrôle qualité plutôt que bureaucratie qualité, climat convivial, circuits de commercialisation adaptés et sans reproche…
Le facteur humain ne fait la différence ….qu’ à compétence égale !

Le journal « les Echos » du 21 octobre fait état d’un article intitulé :
« Les nouveaux DRH déroutent les cadres et les syndicats »
C’est plutôt une bonne nouvelle !

Les représentants, français, du personnel découvrent en 2008 que les DRH sont la courroie de transmission de la direction et appliquent la stratégie d’entreprise, surtout celle de la réduction des coûts.
Les nouveaux DRH ne s’occuperaient que des hauts potentiels, ne connaissent du travail que ce qu’ils déduisent d’une batterie d’indicateurs, ne connaissent plus la culture de l’entreprise puisqu’ils se contentent de passer, sont trop occupés par des grands chantiers RH, souvent inadaptés, pour écouter vraiment le corps social, seraient trop sensibles aux exigences de la production et ne joueraient pas suffisamment leur rôle de régulateur , seraient, sur place, le symbole visible d’une stratégie invisible, du fait de l’éloignement d’un centre de décision devenu planétaire.
Manager opérationnel d’extraction, possédant la fibre business, les nouveaux DRH passent aux RH pour consolider leur parcours de carrière.
Ils désarçonnent aussi par un style plus incisif et une incapacité certaine à jouer les exégètes de la dernière jurisprudence.

Qu’il y a-t-il de vrai et de bon dans cette évolution, ou, au contraire, de dommageable ?
Il est bon que le DRH ait connu une expérience opérationnelle.
Trop de DRH incarnent un profil administratif doublé de compétences plus ou moins pointues de techniciens de la machinerie RH.
Les diplômes spécialisés les poussent trop vers des directions psycho sociologiques, privilégient trop l’académisme de l’enseignement, montrent un goût exagéré pour les chantiers RH à la mode : GPEC, SIRH ….,aux dépens du pragmatisme du métier, de sa dimension stratégique.
Ces formations négligent trop la dimension du marketing RH, la force de l’imagination et de l’innovation , de l’expérimentation.
Elles ne disent rien de l’importance d’adopter un style RH ouvert, moderne, percutant, décontracté, sachant ne pas manier la langue de bois, et au contraire, utiliser la force de l’humour.
Les entreprises anglo-saxonnes donnent depuis longtemps leurs chances à des profils RH qui sont des opérationnels ouverts à la problématique humaine, bien, avant les profils classiques que privilégient les cabinets de recrutement français.
Une fois de plus la culture française classe les personnes en fonction de leur diplôme, plus qu’en fonction de ce qu’un parcours varié pourra apporter à la dimension RH.
Le DRH opérationnel a plus tendance que son homologue administratif à aller sur le terrain , à trouver rapidement des solutions, à ne pas s’emmêler les pinceaux dans des faux problèmes, à ne pas donner plus d’importance qu’elles n’en ont à la dimension diplomatique et à l’environnement juridique et institutionnel, à parler vrai.
Même s’il n’est pas juriste, ces qualités font la différence quand il s’agit d’agir.

Le DRH d’origine opérationnelle aura moins tendance à consacrer son énergie aux usines à gaz RH ( et elles sont nombreuses ) qui font se pâmer les profils RH spécialisés.
Contrairement à ce que dit l’article , ce ne sont pas les DRH d’origine opérationnelle qui privilégient les hauts potentiels et les batteries d’indicateurs, ce sont les DRH de type classique relookés version moderne !
Et ce sont souvent les mêmes qui nous disent que leur connaissance de la culture d’entreprise , liée à leur ancienneté dans le poste, est un avantage décisif.

Un petit risque néanmoins, celui de ne pas assez jouer son rôle de régulateur face aux pressions fortes des managers visant l’absolu de la production, l’absolu du résultat …
C’est pourquoi le manager opérationnel choisi pour être DRH doit posséder une dimension humaniste certaine.
Il est vrai que ces  » nouveaux DRH » ne sont jamais qu’un retour de profils RH qui avait disparu avec l’arrivée des « écoles de DRH »
Avant eux, les RH étaient d’ex militaires ( un peu ) mais surtout, soit la fonction était chapeautée par les DAF, soit d’anciens managers opérationnels étaient placés à ce poste, en fin de carrière.

L’action du DRH
Essayez d’avoir une expérience opérationnelle.
Ceci sera d’un apport incommensurable dans votre approche des problèmes RH et vous désintoxiquera des petits et grands travers qu’apporte inévitablement un métier pratiqué de longues années dans la même entreprise, dans un long et très exclusif tête à tête avec le patron et les représentants du personnel.
Voir notre article  » comment devenir DRH » ?

Le mot valeur est à la mode dans le vocabulaire RH et managérial
Les valeurs sociales représentent des manières d’être et d’agir qu’une personne ou qu’une collectivité reconnaissent comme idéal
Elles sont appelées à orienter l’action des individus dans une société, en fixant des buts, des idéaux, autrement dit, en donnant des moyens aux individus de juger de leurs actes.
Pour les entreprises, il est devenu de bon ton de parler de « nos valeurs »
De code éthique en code de déontologie, en passant par la charte des valeurs ou autre code de bonne conduite, en entreprise, le DRH est devenu le gardien de ces nouvelles tables de la loi !

Le Moïse de ces nouvelles tables ne s’est pas démocratisé beaucoup.
Un matin, un Président ou un DG se pique de fabriquer sa charte des valeurs.
Autour du DRH et de quelques happy few, les idées fusent et s’ordonnent , après quelques retouches, en un document aussi idéaliste que pompeux.

Que faut il en penser ?
Derrière ce phénomène, deux réalités sont à distinguer.

Une réalité observable
Chaque individu , chaque groupe, chaque entreprise, agit, consciemment ou non , en fonction d’un ensemble composite d’éléments : principes ou convictions personnelles, plus ou moins inspirés par l’éthique ou une morale humaine, habitudes de travail , valeurs induites par le métier, consignes de travail émanant du supérieur, procédures propres à son organisation….
Les principes personnels ont été acquis, le plus souvent, dans son éducation, son histoire, lors de ses premières expériences marquantes, personnelles ou professionnelles….
Les métiers ou fonctions occupés sont les éléments les plus visibles des  » manières d’agir ».
L’artisan ne se comporte pas comme le commerçant.
Un indépendant exerçant une profession libérale ne se comporte pas comme le cadre supérieur d’une grosse entreprise.
Un patron de PME , propriétaire de son entreprise, ne se comporte pas comme un directeur gérant.
Une entreprise latine ne se comporte pas comme une entreprise anglo-saxonne.
Un dirigeant d’une entreprise publique ne se comporte pas comme celui d’une entreprise privée ; les agents d’un service public ne se comportent pas comme des salariés du privé…
Les métiers ou fonctions exercés, dans un contexte professionnel donné, influencent fortement les manières d’être et d’agir , à côté des convictions personnelles.
Par exemple, ceux qui  » fabriquent » n’ont pas la même relation au produit que ceux qui le vendent, ni n’attachent autant d’importance à la rapidité que les gens du service ; ceux qui vendent ou distribuent attachent plus d’importance au service cient ou au prix de vente que ceux qui produisent. les valeurs accordées par les uns et les autres, à la qualité de fabrication, au service client, à l’argent, ne sont forcément pas les mêmes, ou n’ont pas le même degré d’importance.

D’autres strates s’ajoutent aux convictions personnelles et aux métiers occupés pour orienter l’action des individus :
Le style de management du détenteur du pouvoir suprême dans l’organisation, l’histoire de l’entreprise, la personnalité de ses anciens dirigeants, la nature de son marché, l’environnement règlementaire, la culture de l’entreprise tout simplement.

Une réalité virtuelle
Les valeurs sociales vécues ( manière d’être ou d’agir ) sont hélas souvent bien loin des valeurs affichées.
La plupart du temps, presque toujours, les hommes ne sont pas conscients des principes qui les gouvernent et, quand ils le sont, ils le nient le plus souvent.
L’avare de Molière serait le premier à nier son avarice….
Ils le nient parce qu’ils croient souvent agir pour de bonnes raisons.
Pour éviter de jeter un regard lucide sur une réalité bien différente ?
Les chartes d’entreprise sont toujours très exigeantes :
Par exemple, être au service du client ou de l’usager, implique des comportements humains et d’entreprise qui , dans l’absolu, se fichent bien de l’heure de votre repas, de vos RTT , de vos 35 heures, de votre impatience, de votre confort de travail, …..
Je n’ose parler des chartes qui vantent le professionnalisme , la qualité de l’accueil, la souplesse, la disponibilité , la transparence.

Tout enfant, élevé dans les valeurs chrétiennes, j’ai trop tôt mesuré le gouffre qui séparait les mots et les actes.
Plus tard , j’ai fait le même constat en lisant les brochures de présentation des entreprises, les éditoriaux de la presse d’entreprise , les discours des présidents et des directeurs, les chartes d’entreprise, les séminaires de formation…
Publicité et annonces de recrutement remportent la palme .
J’ai même le sentiment, sans pouvoir l’expliquer, que plus une entreprise ou une organisation parle de ses valeurs, plus elle en est loin, dans les faits.
Les valeurs, hélas, c’est un peu comme l’amour, plus on en parle……Les entreprises de tradition latine seraient même, à mon avis, les plus hypocrites !
Aussi brillantes dans le discours sur les valeurs que modestes dans leur respect !
Les patrons chrétiens ou inspirés d’une autre philosophie humaniste sont ils différents des
autres ?
Les organisations mutualistes sont elles plus agréables à vivre pour leurs salariés, leur management se distingue t il des autres ?
Crédit agricole et Caisse d’épargne n’ont pas hésité à se livrer à la spéculation.
Je crois que certains individus , patrons ou salariés, essaient de se conformer aux principes supérieurs auxquels ils croient .
Un DRH humaniste essayera de limiter les conséquences dommageables des décisions que sa fonction lui commande.
Ceci ne joue que sur les marges et ne touche pas la gouvernance.
A l’inverse, des individus ou organisations, construits sur les pierres de généreux principes, se révèlent piteux gestionnaires et managers inefficaces : le monde associatif est l’exemple fréquent d’un amateurisme confondant.

L’action du DRH
Soyez humble et remisez les déclarations enflammées.
Faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait, est un principe modeste, appris au CJD ( centre des jeunes dirigeants ) .
Le seul qui devrait orner votre charte.
Il n’est déjà pas si facile et à lui seul susciterait bien des débats, au MEDEF ou au gouvernement.
Chez tous ceux qui croient plus à Machiavel qu’à la vertu !

A tous ceux qui rêvent de refonder le capitalisme, je propose d’aller vivre à Auroville, en Inde.
Au minimum, je leur propose de lire, page 80, l’article consacré à cette tentative de cité idéale, dans la revue d’octobre 2008 de National Géographic, France.

Extrait :

« C’est dans ce lieu de retraite que le yogi indien Sri Aurobindo partage avec « la Mère » sa vision d’une « unité humaine ».
Cette conviction d’appartenir à une seule et même humanité , sans distinction de race , de culture ou de religion , nourrit le rêve de la Mère.
Elle imagine un lieu de paix et d’harmonie, en pleine nature, où l’argent ne régnerait pas en maître et où le travail ne serait qu’un moyen d’expression .
Un lieu où la concurrence et la lutte seraient remplacés par la collaboration , l’émulation, la fraternité . Un rêve qu’elle concrétise en créant Auroville … »