DRH Autrement

On connaît bien la roue de Deming ( Plan, Do , Check, Act ) , on connaît moins ses principes .
Et pour cause, ils viennent à rebours de toutes une série d’outils et de pratiques managériales….
A lire attentivement !

William Edward Deming ( 1900 – 1993) compte parmi les acteurs les plus importants pour l’intégration de la qualité dans la démarche des entreprises.
Il est un acteur déterminant dans le redressement économique du Japon d’après-guerre. Sa pensée se caractérise par une véritable analyse des données, appuyée sur un système de connaissances profondes. Avec lui, le client devient le centre de l’entreprise. Il reste célèbre aujourd’hui pour la force de son esprit de synthèse.

Les 14 points de Deming sont un exemple de l’excellence de sa pensée puisqu’ils synthétisent tout le mouvement de la qualité totale.
Cette démarche s’adresse aux dirigeants.

1. Gardez fermement en vue l’objectif d’améliorer les produits et les services
La recommandation s’applique à la démarche quotidienne de l’entreprise pour « Viser la qualité au quotidien » mais aussi à la stratégie long terme : investir dans la recherche, l’innovation et la formation.

2. Adopter la nouvelle philosophie
La qualité ne peut être que totale. Tout atermoiement doit être interdit.

3. Mettre fin à la dépendance à l’égard des inspections.
Pour finir la qualité totale dès le début, tel que le principe vu ci-dessus l’a stipulé suppose d’établir,dès l’origine, des processus de qualité.
Une fois en place, le processus doivent faire l’objet de contrôles afin de rétablir tout fléchissement.

4. Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix.
Le critère déterminant est la récurrence de qualité des produits fournis. Appuyée sur des résultats statistiques, la relation avec le
fournisseur est vue sur le long terme.

5. Améliorer constamment et toujours le système de production et le service.
Les statistiques servent à rechercher et prévenir les problèmes. Le but étant l’amélioration continue du système.

6. Etablir un système de formation
En réaction au taylorisme, Deming intégre le personnel dans la démarche qualité. La formation et le développement professionnel
sont pour lui déterminants de la réussite.

7. Adopter et instituer le leadership
La mission de l’encadrement est de créer une émulation au sein des équipes.

8. Faire disparaître la peur
Dans la nouvelle relation qu’implique une démarche de qualité totale, chacun doit se sentir libre de parler ouvertement.

9. Eliminer les barrières entre les services
L’échange entre les services bénéficie à l’entreprise.

10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs de rendement.
Toute l’énergie doit se porter sur la maîtrise du système.

11. Eliminer les quotas de production et les objectifs chiffrés.
Ces quotas créent un triple risque. D’abord, le risque de favoriser la quantité, ensuite, celui de générer de la médiocrité, pour finir, le risque d’un management dicté par la menace des objectifs.

12. Supprimer les obstacles à la fierté du travail.
Il faut valoriser les efforts des employés. Faire valoir l’importance du rôle des opérationnels.

13. Encourager l’éducation et l’amélioration de chacun.
La compétitivité naît de l’intégration de l’information au sein de l’entreprise.

14. Agir pour accomplir la transformation.
C’est au directeur général de construire sa structure pour qu’elle tende à satisfaire les 13
objectifs vus plus haut.

En cette fin d’année 2008, Renault va mal .
Et la crise est insuffisante à expliquer ces difficultés.
Finalement Renault incarne un type de management bien français, dont nous allons essayer de synthétiser les mauvaises habitudes :

1 – Trop d’orgueil pour apprendre des autres
Que d’orgueil faut il pour prétendre , il y a quelques années, incarner le créateur d’automobiles !
Comme si les concurrents se trouvaient ravalés tout à coup au rang de futiles assembleurs.
Cet orgueil, très commun aux français, n’est pas de l’ambition, il est de la suffisance.
Gallo – centré, il empêche de voir le monde tel qu’il est et surtout de voir ce que les autres font bien , voire mieux que vous.
Le bench marking prôné par la patronne du MEDEF est bien à l’ordre du jour.

3 – L’intellectualité et le concept, plutôt que l’écoute du marché.
Le constructeur français, tout à la contemplation de l’ éclat de son esprit brillant, a nié le marché pour donner la préférence à ce que j’appellerai une sorte d’intellectualisme industriel.
En partant du succès de l’Espace ( faut il rappeler que les van existaient aux US depuis longtemps …) la direction marketing de Renault a décidé que les clients ne donnaient désormais plus d’importance qu’à un type de voiture, les voitures à vivre, réservant un espace intérieur privilégié, modulable, avec des niches de rangement partout.
C’est ainsi que Renault a décidé que les seules voitures intéressantes pour le client seraient des monospaces déclinées à tous les niveaux de la gamme : Twingo, Modus, Scénic….
Par voie de conséquence, l’esthétique devenue secondaire, Renault a crée une série de voitures aussi laides qu’étranges : Avantime, Vel Satis …niant délibérément que le client souhaitait aussi des voitures belles !
Le directeur du style de Renault est néanmoins toujours en poste …..
Poursuivant dans ses mauvaises intuitions, Renault a nié les nouvelles niches que constituent les 4X4 et les hybrides .
Il y vient, mais beaucoup trop tard et le marché des 4×4 s’est renversé.
Autre erreur marketing majeure, celle de croire que le client recherchait une voiture bourrée de gadgets électroniques . De la voiture qui parle ( R25 ), à la voiture sans clé, en passant par le multiplexage , Renault a tout essayé, en multipliant les clients mécontents des pannes multipliées de ces gadgets inutiles.
Les voitures concurrentes en sont maintenant équipées, mais la fiabilité est maîtrisée.
Les clients allemands, propriétaires d’une Laguna 1 ou 2, ne commanderont plus jamais de Renault ….

3 – Un management qui ne se remet pas assez en cause
Comment Renault a-t-elle pu montré tant d’ardeur en matière de lutte pour la qualité , en usant et abusant du management de la qualité et de ses lourdes procédures, et continuer à mettre sur le marché des voitures réputées pour leur manque de fiabilité ?
Les japonais maîtrisent totalement la fiabilité de leurs véhicules depuis les années 80, alors que pendant des années les amateurs de voitures de Renault se plaignaient des problèmes permanents de fiabilité de leurs véhicules , sans être entendus.
Professer si haut la qualité de son management et de son professionnalisme pour de tels résultats aurait mérité , pour le moins, une profonde remise en cause du management.
Les ouvriers de Toyota city font en moyenne 6 à 8 suggestions d’amélioration par an, presque toutes retenues. Elles sont bien évidemment payées.
Comment peux t on se prétendre socialement exemplaire, et lier aussi étroitement progrès social et économique, pour en arriver là ?
La Laguna 3 est , semble t il , enfin fiable….
Mais les clients reviendront ils après avoir goûté aux AUDI , BMW, Volvo et autres Mercédes ? aussi belles que fiables et cossues.

4 – une GRC ( gestion de la relation client ) très perfectible.
La réception client dans les concessions françaises ne manque jamais de me surprendre. J’ai l’impression que la pendule des concessionnaires auto s’est arrêtée dans les années 60 quand il fallait attendre 6 mois ou plus, le privilège de devenir possesseur d’une voiture.
Souvent , personne ne s’occupe de vous. Vous repartez comme vous êtes entré sans que quiconque ait daigné s’intéresser à vous.
Vous avez le désagréable sentiment d’être en position de quémandeur venant solliciter le privilège qu’on veuille bien vous vendre une automobile….
Si vous venez faire réparer votre voiture, le personnel vous montre un détachement d’hôtesse de l’air et vous écrase de sa supériorité de vendeur ou réparateur d’automobile.
Quelle différence avec l’accueil réservé dans les concessions japonaises où vous avez le sentiment d’exister , d’être important et où le vendeur fait de vrais efforts pour faciliter la vente ou la réparation.

Toutes ces erreurs et fautes se cumulent pour produire la situation que l’on sait.
Il n’y a pas de miracle .
La première cure que doit faire Renault est une cure de modestie et de pragmatisme.
Et surtout revoir complètement son marketing.
Le « créateur d’automobiles » est capable de réussir autre chose que des petites voitures ou des voitures low cost.
Dommage qu’une fois de plus , ce sont des centaines de salariés qui vont trinquer !

L’action du DRH
L’entreprise, pour bien fonctionner, exige autre chose que de bonnes intentions, comme on l’enseigne trop souvent en France.
Le facteur humain fait la différence, mais seulement si les fondamentaux du management sont satisfaits : Produits fiables et de qualité, managers possédant un fort leadership et cultivant le sens de l’initiative et de la responsabilité, organisation sans faille, culture du professionnalisme à tous les étages, auto contrôle qualité plutôt que bureaucratie qualité, climat convivial, circuits de commercialisation adaptés et sans reproche…
Le facteur humain ne fait la différence ….qu’ à compétence égale !