DRH Autrement

La bataille interne qui se déroule actuellement au parti socialiste, ressemble furieusement à une lutte entre les Anciens et les Modernes.
Au sein de la population RH , la césure entre modernes et anciens est une frontière invisible qui existe.
Je me souviens que les DRH de la « Personnel Association » , regroupant les DRH des boîtes anglo-saxonnes à Paris, n’avaient rien de commun avec ceux de l’ANDRH, ex ANDCP.

Mais qu’est ce que la modernité ?
C’est être adapté à son temps , tenter de le comprendre, puis lui apporter des réponses adaptées.
Donc, quels sont les problèmes RH qui se posent à notre temps, ici et maintenant, en France ?
Car, vérité en deça des pyrénées, erreur au-delà.

- Un professionalisme imparfait : je suis stupéfait de la multiplication des travaux mal exécutés, ou services mal rendus , ici, en France.
Le professionnalisme inabouti est un défi majeur posé à beaucoup d’entreprises françaises, petites ou grandes.
Et cela se paye en rebuts, clients mécontents , clients perdus….
Défi RH N°1 : monter un plan de bataille pour renforcer le professionnalisme

- Le dépérissement de la valeur travail . Les nouvelles générations , toutes catégories confondues, n’aiment plus le travail comme les générations qui les ont précédées.
Elles préfèrent s’investir ailleurs et trouver dans le travail un moyen économique de se réaliser ailleurs, ou un moyen subsidiaire de s’épanouir.
Défi RH N°2 : redonner à la valeur travail un goût désirable et la valeur de but humain irremplaçable.

- Les écarts de traitement et de salaires entre salariés me semblent nuire beaucoup à la cohésion de l’équipe entreprise.
Il faut supprimer les statuts cadre et non cadre, réduire les écarts de salaire, supprimer les quasi avantages de classe dont profitent certains cadres supérieurs et dirigeants….
C’est le défi RH N° 3 .

- Des fonctionnements trop bureaucratiques . A la bureaucratie papier des latins, faite d’autorisations, de visas, de signatures, s’est ajoutée une bureaucratie de contrôle, importée des entreprises US : redondance des reportings, multiplication des audits, explosion des opérations de contrôle interne. Marchant avec ces opérations de contrôle , on assiste à une renaissance de la centralisation des circuits de décision. Le tout entraîne un désaisissement important de la capacité à agir de l’encadrement et des salariés et, surtout, de l’envie d’agir et de prendre le moindre risque !
Défi RH N°4 : Donner de l’air aux individus et à l’organisation .

- Un management souvent privé de capacité de leadership . Le management est un domaine où de nombreux progrès restent à produire. Il est de plus en plus difficile de trouver un décideur possédant un leadership de qualité, s’exerçant à la fois au niveau professionnel et au niveau humain.
IL faut évacuer les substrats psychologiques qui ont fait du leader un ennemi de classe et de l’animateur, le nec plus ultra du Responsable.
Il est grand temps de réintroduire une sélection drastique des managers, de reclasser sur les lignes fonctionnelles tous les managers dénués de la moindre capacité à entraîner et à décider. Péché suprême, il faut réhabiliter à la fois l’autorité et la capacité à consulter largement , et sans peur, son personnel, comme le syndicaliste de l’entreprise.
La réhabilitation du leadership est le défi RH N° 5 .

- Une organisation trop monolithique: Les entreprises ne pratiquent encore qu’avec difficulté un management objectif axé sur le résultat du centre de profit ou de coût.
Les décisions managériales sont très souvent imprégnées de subjectivité, y compris au niveau du top management.
Il faut réapprendre à juger objectivement des hommes et des situations.
Pour ce faire, Il faut dissoudre l’organisation traditionnelle en autant de centres de profit que possibles qui, jouant le rôle de micro entreprises, redonneront du sens à l’esprit d’entreprise, renforceront la motivation et permettront de juger objectivement des résultats des managers . Small is beautiful
Refonder l’entreprise pour en faire une organisation facilitante et responsabilisante est le défi N° 6 des RH, conseillers du chef d’entreprise en matière d’organisation

La manière dont les DRH sauront s’approprier ces problèmes et les gérer marque pour moi la césure véritable entre les anciens et les modernes.

L’action du DRH
Les enjeux RH essentiels ne sont pas strictement des enjeux RH, ce sont des enjeux managériaux.
Les RH doivent se garder en permanence de travailler pour  » leur petite usine » !
Leur rôle essentiel est de servir la stratégie de l’entreprise , en faisant ce qu’il faut pour obtenir la qualité du management, de l’organisation, et du personnel, les meilleures qui soient.

J’ai parfois le sentiment que certaines personnes ne vivent pas dans le même monde que moi,
qu’elles soient hommes politiques, journalistes ou DRH.
Dans le dernier cahier « REUSSIR » de l’Express du 20 au 26 Novembre, je découvre que l’on vient de créer un observatoire de la parentalité en entreprise .

L’objectif de cet observatoire, dont le fonctionnement fera quelques heureux planqués, est de permettre de soutenir les entreprises signataires d’une charte sur la parentalité , dans leurs engagements !
Loin de moi l’idée de contester tout ce qui peut être fait pour faciliter la vie des parents au travail, mais, sincèrement, un DRH n’a-t-il pas d’autres priorités que celle là ?

Je sais que « la vie personnelle n’est plus taboue au bureau », mais je croyais que nous étions en train de vivre une des pires crises de notre histoire……

Dans le même cahier, je lis que « crèches et conciergeries d’entreprise, temps partiels, congés sabbatiques, sont plébiscités par les salariés »
Quand je lis tout ça, j’ai le sentiment diffus que deux types de GRH ( gestion des ressources humaines ) s’appliquent à deux catégories de salariés, comme coexistent deux catégories de consommateurs : les clients low cost et les clients haut de gamme.
Pour les salariés low cost , les cellules d’orientation, les bilans de carrière, les difficiles reconversions….
Pour les salariés haut de gamme, les conciergeries, les crèches d’entreprise et…… la charte de parentalité.
Ne rêvons pas, le monde a toujours fonctionné comme cà !

Néanmoins, c’est la coexistence des situations qui pose problème.
De la même manière qu’on reproche souvent à nos politiques leur train de vie dans une période difficile pour beaucoup de leurs concitoyens, il me paraît pour le moins délicat que des personnes soucieuses de gestion des ressources humaines, traitent de problèmes de conciergerie d’entreprise, au moment même où le monde est confronté à une crise d’importance et où tant de salariés sont licenciés, en passe de l’être, ou craignent pour leur emploi.

Ou alors, je veux bien en parler , mais à deux conditions :

- La première est que je sois certain, avant de me préoccuper de conciergerie d’entreprise et de charte de parentalité, qu’il n’y a pas de problèmes RH plus importants à régler dans mon entreprise. ( ce qui m’étonnerait )

- La seconde est que, à chaque fois que je crée un avantage qualifié de confort, pour mon personnel , je cherche la compensation économique de cet avantage, de la même manière que les gens soucieux d’écologie recherchent la compensation carbone d’une pollution inévitable.
Car , ce qui me gène dans ces nouvelles pratiques RH, c’est qu’on a oublié que la mondialisation nous mettait dans l’obligation de nous soumettre à un régime draconien, si nous voulions survivre.

« La maison brûle et nous regardons ailleurs » disait l’ex président Chirac au sommet écologique de Johannesburg.
On pourrait reprendre la même expression pour le management de nos entreprises !
Le monde est en train de vivre une énorme révolution économique, doublée de plusieurs crises , et nous , nous continuons de nous adonner à nos plaisirs de riches, comme si de rien n’était.
Y compris dans la dimension RH .
Je préconise donc , qu’à chaque fois qu’est introduite une facilité de confort pour nos salariés, on recherche sa compensation pour l’entreprise et ses clients.

Par exemple , si j’accorde le mercredi non travaillé à toutes les mères de famille, je recherche avec les partenaires sociaux, la mesure qui permettra de compenser cette facilité qui va forcément générer une contrainte ou un désavantage, pour le fonctionnement de l’entreprise et par voie de conséquence, pour ses clients.
Il ne me semble plus possible de travailler à sens unique parce que notre niveau de vie ne nous le permet plus.
Il faut absolument adopter de nouveaux comportements RH , qui consistent à introduire de la réciprocité dans tous les avantages consentis , quand ces avantages sont des éléments de confort.
Je propose que nous appellions cette nouvelle pratique, la compensation concurrentielle d’ avantages de confort .

L’action du DRH
Prenez de la hauteur : traitez d’abord les problèmes de fond plutôt que les problèmes de confort ou les thèmes RH à la mode.
Prenez aussi conscience de votre dimension économique, en veillant à concilier développement économique et développement social.
Les temps que nous vivons ne ressembleront plus au temps passé : réajustez vos pratiques RH en conséquence.

1 – Choisissez un domaine d’activité qui vous plaît
2 – Soignez vos recrutements (…. et sachez licencier )
3 – Procurez à vos collaborateurs un environnement productif
4 – Donnez une définition précise de la réussite ( les objectifs )
5 – Trouvez du plaisir dans vos contacts avec vos collaborateurs
6 – Favorisez la transmission des compétences
7 – Soignez le moral des troupes
8 – Prenez vous mêmes en charge des projets
9 – Evitez de revenir sur vos décisions
10 – Précisez bien, qui est la personne qu’ il faut satisfaire

On critique beaucoup Nicolas Sarkozy.
Force est pourtant de reconnaître qu’il fait un parfait manager de crise.

Quelles sont donc les caractéristiques d’un manager de crise ?

1 – Le manager de crise est réactif et agit vite. C’est la raison pour laquelle il est amené à peu consulter, car c’est une trop grosse perte de temps.

2 – Le manager de crise se fie à son instinct.

3 – Le manager de crise n’a pas peur de prendre des initiatives hardies. C’est la condition pour surprendre l’adversaire ou le marché ou l’environnement.

4 – Le manager de crise ne craint pas d’être temporairement impopulaire, s’il sent qu’il a raison avant les autres et qu’on finira par lui rendre grâce.

5 – Le manager de crise est directif , parce qu’il veut maîtriser tous les paramètres du succès et ne pas risquer l’échec en sous traitant à quelqu’un de moins efficace que lui un point même secondaire de son programme.

Ainsi donc, Nicolas Sarkozy est le prototype du manager idéal, pour la crise monétaire que nous venons de vivre.
Dans l’entreprise, les managers de crise sont l’idéal pour redresser des entreprises.

En temps normal , on leur préfèrera des hommes plus sereins, plus concertatifs, toutefois dotés d’une bonne capacité décisionnelle.
Parce que le corps social ne peut supporter longtemps une « économie de guerre » et un couvre feu journalier.

L’action du DRH

Il est deux écueils à éviter , quand on recrute un patron ou un cadre dirigeant :

- Confondre un manager pratiquant le management participatif et un manager mou. cette erreur est coûtumière dans les organismes publics .
- Confondre un manager de caractère et un manager caractériel. C’est aussi une erreur couramment relevée dans le secteur privé.