DRH Autrement

Pratiquez vous le décentrage virtuel , ou bien alors l’acculturation fictive ?
C’est simple : imaginez que vous êtes RH à Shang Hai ou à Lagos.
Pensez vous que votre préoccupation serait :
- de vérifier l’ordre du jour du CE ?
- de penser à rencontrer le directeur du travail ?
- d’assister à la prochaine réunion de l’ANDRH ?
- D’assister à un colloque sur la place des femmes dans les conseils d’administration ?
- De représenter votre patron à une cérémonie de remise des médailles du travail ?
- De demander à un avocat une consultation juridique sur un cas de harcèlement moral ?
- De rencontrer les nouveaux cadres recrutés les 6 derniers mois ?
- De modifier pour la nième fois l’imprimé d’entretien annuel d’évaluation ?
- De songer à proposer au prochain comité de direction une intervention sur le thème de
la diversité sociale dans l’entreprise ?
- De vérifier qu’il n’y a pas eu d’abus dans l’usage que font les cadres et les commerciaux
de leur voiture de service ?
- De jeter un coup d’œil sur la dernière mouture du bilan social ?
- De penser à faire une observation pour retards répétés à la secrétaire du service formation ?
- De penser à rencontrer en catimini le délégué syndical de FO avec qui vous avez un bon
contact et le sonder sur la position des autres syndicats lors de la prochaine négo NAO ?
- Etc…………..
Pensez vous vraiment que c’est ce genre de préoccupation que vous auriez et que votre patron attendrait de vous que vous vous positionniez sur ces sujets ?
Bien sûr que non !
Parce que l’essentiel n’est pas là.
L’essentiel , pour un RH , n’est pas d’alimenter la technostructure, même si la législation étant ce qu’elle est, l’Etat, les médias, les modes managériales et RH, nos habitudes de travail , nous y poussent.
L’essentiel pour un RH est de vérifier si le capital humain de l’entreprise est bien le plus adapté qu’il est possible à ses missions actuelles et futures .
Et la réponse n’est pas qu’un problème de formation.
L’essentiel est aussi de veiller à ce que les salariés bénéficient du meilleur environnement possible de sorte qu’ils soient satisfaits de leur situation de travail et aient envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Tout le reste, beaucoup du reste, est secondaire et , souvent, de la paperasse.
Cet essentiel, qui est souvent du travail sous terrain , peu spectaculaire et peu médiatique, est le fondement de votre raison d’être.

Dans l’affaire France Télécoms, on veut absolument trouver un coupable ; et si le vrai coupable était tout simplement la difficile cohabitation des cultures ?
Car deux cultures mises côte à côte , sont comme l’huile et l’eau, elles ne se mélangent pas.
Le communautarisme désigne cet état de choses.
Mais, si, pour une raison ou une autre, une culture veut prendre le pas sur l’autre, il est très rare que ceci se passe bien !

Dans l’histoire, le guerrier a souvent précédé le civilisateur.
La douce civilisation gallo romaine a été précédée de la guerre des Gaules qui fit 100.000 morts .
Quand ce n’est pas la guerre, le vainqueur ou le détenteur du pouvoir d’une culture sur l’autre s’impose par la contrainte .
Tous les colonisateurs ont usé des moyens de contrainte et les rares tribus ayant préservé leur culture sont celles qui se sont dissimulées ou ont échappé aux conquérants.
Aujourd’hui encore, les Chinois s’imposent par la contrainte au Thibet

Dans l’histoire industrielle, le choc des cultures se rejoue au quotidien .
Hier ceux de la Télémécanique considéraient comme impossible de se marier avec ceux de Schneider, deux cultures très fortes et très différentes. Et ceci s’est fait.
Hier , les cultures américaine et japonaise se sont imposées aux salariés français sans choc majeur, parce que c’étaient souvent des entités nouvelles , parce que les salariés étaient sélectionnés et consentants, parce que le système se séparait rapidement des personnes inaptes à s’assimiler.
Si les choses semblent se passer bien aussi, c’est que les « vainqueurs » ou ceux qui seraient en situation d’imposer leur culture , ne le font pas ou alors , à dose homéopathique et en jouant « avec le temps ».

L’Etat, traditionnellement , a plutôt fait confiance au temps pour faire que la transition d’une entité de culture vers une culture d’entité concurrentielle se fasse en douceur : Thalès ex Thomson, EADS ex Aérospatiale, Air France société privée, ont ainsi réussi leur mue parce que le temps a été donné, mais aussi et peut être surtout , parce que la concurrence s’est imposée à tous comme une ardente nécessité .

Ceci dit, ces sociétés « concurrentialisées » ont gardé certaines caractéristiques propres à leur culture d’origine : prégnance des syndicats, réunionite, structures fonctionnelles et bureaucratie lourdes.
Elles ont aussi réussi parce que l’Etat a souvent joué les apporteurs de capitaux et que leurs marchés dépendent largement de commandes d’Etat ! Existeraient elles encore aujourd’hui si l’Etat n’était pas intervenu ?

Ce qui change avec France Télécoms, c’est qu’ on a essayé d’imposer, à vitesse rapide, des changements importants, à des populations sous statut qui n’adhéraient pas forcément à la nécessité de ce changement ou en sous estimaient largement la difficulté.
Les personnels des PTT ne s’attendaient probablement pas à devoir se transformer en vendeurs de portables et à se trouver devant le dilemme impossible de rester et subir, ou partir et tout perdre.
La culture du résultat et de la concurrence a imposé sa violence à la culture du service public.

Peugeot s’est imposé facilement à Citroën parce qu’ils possédaient la même culture de travail. Renault et Nissan travaillent bien ensemble par ce qu’au-delà des différences , ils font le même métier et puis aussi parce que Nissan était en perdition !
Carlos Ghosn a d’ailleurs licencié de manière massive en arrivant chez Nissan.

La peur de perdre son emploi rend obéissant et facilite la prise de pouvoir du « sauveur ».
Les choses se sont mal passé entre Mercedez et Chrysler parce que l’orgueil des deux managements s’est affronté.

Ainsi donc, un nouveau métier devrait naître , dans le champ des RH : celui de marieur de cultures.
Marier les cultures , c’est conseiller l’entreprise ou le management en position de rachat ou de force, sur la meilleure manière de faire travailler ensemble des populations qui ne partagent pas les mêmes valeurs de travail :culture du service public, de la sécurité , du statut chez les uns, culture du marché , du risque , de la compétition , chez les autres.

Dans tous les cas, le rôle des managers est la clé du succès. Ils doivent absolument être de première qualité !
La reprise réussie dépend aussi de la maîtrise de l’ingéniérie de la reprise.
L’Etat a beaucoup à apprendre de ce point de vue et devrait regarder comment travaillent « les repreneurs » pour faire fructifier leurs conquêtes.

Le gouvernement actuel a bien pris soin d’inscrire les discussions sur le financement des retraites dans un cadre de consultation et non de négociation.
Pourquoi a-t-il fait ce choix ?
Parce que la négociation, qui implique concession réciproque, est tout simplement impossible dans le secteur public. Ceux qui disent le contraire oublient de préciser qu’ils ont vendu leur chemise !
8 raisons expliquent que la négociation sociale , en France, dans le secteur public, se trouve dans une impasse.

Depuis Verdun, l’Etat français ne sait plus faire montre de caractère. Fléchir après avoir discuté lui apparait plus raisonnable que de se battre et subir les conséquences qui accompagnent le combat.
Mieux vaut un mauvais accord que « du sang de la sueur et des larmes ».
Les gouvernants anglais ont conservé les vertus de la ténacité, même impopulaire, pas les français.

L’idéologie imprègne toujours le principal syndicat ainsi que la plupart des hommes politiques de gauche. Cette idéologie pense toujours que le vrai pouvoir est celui de la rue et que la décision ne se fait pas autour d’une table de réunion , mais au nombre de manifestants et de grèves. Partout ailleurs , en Europe, le pragmatisme a chassé l’idéologie et démontré sa supériorité . La santé florissante des exportations allemandes est aussi le fruit d’une collaboration intelligente avec les partenairs sociaux , qui ont sû ménager politique d’augmentation des salaires raisonnable et priorité donnée à l’emploi.

Les français , héritiers spirituels de la jacquerie, n’arrivent pas à prendre parti pour « ceux du château » et ne peuvent s’empêcher de regarder avec une certaine sympathie, les manants défier le seigneur étatique. Les quais de gare comptent encore plus de gens « compréhensifs » que de gens « en colère ».

L’élite intellectuelle française ( professeurs et consultants ) cultive avec application l’art du consensus , en toute circonstance, même si, parfois, l’épreuve de force est nécessaire voire souhaitable.
L’art de l’éducation a connu, connaît encore, les mêmes avatars.
La reprise d’autorité qui n’arrive plus à s’établir de la part du pouvoir en place, laisse le champ à une espèce de finlandisation sociale, poussant l’autorité à concéder plus que de mesure , avant même que le combat ne commence, de peur d’avoir à vivre une épreuve de force, qu’elle cherche à tout prix à éviter.

L’arsenal juridique français , jusque dans sa constitution, a donné beaucoup plus d’importance au droit de la grève qu’au droit de la négociation. Et il ne se passe pas un conflit sans qu’un politique , appelé à donner son avis , ne commence son intervention par reconnaître son respect du droit de la grève, au lieu de plaider la vertu de la négociation .

Le mot dialogue est , dans la négociation sociale du secteur public, l’objet d’un grand malentendu : les syndicats savent admirablement utiliser ce mot quand sa réalité signifie que l’employeur se refuse à céder à toutes leurs revendications.
Dans le privé, depuis longtemps, tous les syndicats, y compris la CGT, ont appris la suprématie de la négociation sur la confrontation. Cet art de négocier qui fuit encore le secteur public, a été le fruit de lourdes batailles, gagnées ou perdues , par les uns et les autres. Ces batailles ayant toujours été perdues par le détenteur de l’Autorité dans le secteur public, cette pratique du compromis n’a pas pu s’installer.

Historiquement, les dirigeants des entreprises publiques et des administrations ont concédé beaucoup plus que de raison, donnant à chaque fois raison aux syndicats ultras sur les partisans de la négociation et du compromis.
Aujourd’hui encore , deux syndicats ont signé un accord à la SNCF ; si la direction cède à la CGT, imaginez la crédibilité qui restera à ces syndicats signataires ?
Ce serait aussi la faillite de la politique de négociation non conflictuelle , que souhaite imposer guillaume Pépy, qui a entrepris l’énorme tâche de contrer la gréviculture.
Toute la France de la réforme, du dialogue vrai et équilibré et de la raison devrait être derrière lui !

Les gouvernants français devraient prendre l’habitude de ne pas donner plus de pouvoir qu’ils ne méritent aux syndicats, en les consultant à tout propos, y compris lors du choix d’un dirigeant, ou en accordant une oreille trop complaisante à leurs critiques incessantes du management en place , dont ils se rêvent le contre pouvoir. L’Etat reçoit aujourd’hui la monnaie de sa pièce, pour avoir joué ce jeu dangereux . Et ça continue : la position des gouvernants dans l’affaire France télécoms ne fait qu’accroître la force du contre pouvoir syndical et miner l’autorité des futurs dirigeants. Ne pouvait on agir de manière aussi adaptée sans donner tort aux managers en place ? L’intervention de l’Etat dans la gestion de Renault sert il bien les intérêts des salariés français, quand une étude démontre que c’est la force de l’implantation d’une société industrielle à l’étranger qui tire son activité en France ? Mais il sera difficile de chasser les mauvaises habitudes d’une économie largement administrée où les partenaires institutionnels ont autant , voire plus d’importance, que les industriels et les managers.

1 –Un évènementiel fondateur a fait le deuil de l’ancienne organisation , tout en mettant en valeur le positif de son histoire.

2 – Le nouveau patron a été manager dans des entreprises concurrentielles performantes et possède une certaine dimension humaniste.

3 – 50 % des cadres de la nouvelle entité proviennent du privé ; l’encadrement inadapté se voit proposer des postes dans les filières experte ou fonctionnelle.

4 – Les populations à statut se voient proposer un parcours destiné à mieux appréhender le nouveau contexte économique et managérial dans lequel elles auront à se mouvoir. ( Acculturation )

5 – La situation individuelle de chacun a été examinée et a fait l’objet d’un contrat d’évolution.

6 – Après 1 an de fonctionnement de la nouvelle entité, des solutions alternatives doivent être recherchées pour ceux qui apparaissent complètement inaptes à toute évolution .Ce dossier comprend un volet psycho médico social.

7 – Une charte du changement est soumise à consultation, imposant droits et devoirs à la direction et aux salariés .

8 – L’entreprise est vraiment en situation concurrentielle pour une partie significative de ses productions ou prestations.

9 – Les principaux représentants du personnel se voient proposer une série de visites d’entreprises du privé , où la direction et les représentants du personnel du lieu leur présenteront le mode managérial et de négociation sociale . Des ratios de productivité et le mode organisationnel leur seront également présentés .

10 – l’Etat ne détient plus aucune action et n’intervient plus.

11 – Un comité de pilotage incluant à parité des représentants des deux cultures se réunit régulièrement pour examiner les incompréhensions et les blocages, sous la présidence d’un DG adjoint dédié à cette tâche et du DRH.

12 – Dans un délai de 6 mois, un maximum de problèmes courants de fonctionnement doivent être réglés, de manière à mettre en évidence l’efficacité et les procédures du nouveau management y compris dans sa dimension humaine.

13 – Pour les personnels soumis à un contrat du travail de droit privé,la convention collective de la nouvelle entité est celle de la branche professionnelle à laquelle est rattachée la nouvelle entité. Les améliorations souhaitées par les organisations syndicales doivent être subordonnées à la progression de la productivité de l’entreprise,afin de la rendre concurrentielle le plus vite possible.

En France, depuis quelques années l’Etat transforme le statut juridique d’un certain nombre d’entreprises publiques .
En général , il leur fait prendre un statut d’établissement public industriel et commercial , ou même de société anonyme.
Parallèlement , il se retire de tout ou partie du capital en conservant, dans ce cas, une minorité de blocage ou un pourcentage d’actions suffisant pour « compter ».
Les syndicats dénoncent « le passage au privé » et donc à l’économie concurrentielle de l’activité de la dite entreprise publique .
Est-ce à dire que cette entreprise là est assimilable à une entreprise privée ?
Non, parce que ni l’actionnaire de référence , ni le management, ni les clients, ni le personnel, ni les relations sociales, ni les conditions concurrentielles ne ressemblent à ce qu’on trouve dans une  » vraie  » entreprise privée .

Le « propriétaire « de cette nouvelle entreprise ,donc le Patron, reste l’Etat, même s’il est actionnaire minoritaire.
L’Etat n’est pas un patron comme les autres ; la finalité recherchée n’est pas l’optimisation du profit ; Elus , les politiques ont pour objectif de se faire réélire, de gagner le pouvoir ou s’y maintenir , même si les buts de l’entrepreneur classique cohabitent avec ceux du politique : satisfaire les « clients » , qui sont souvent des usagers, au meilleur coût.
L’Etat n’est pas non plus un patron comme les autres dans ses relations avec les syndicats ; un patron de cet ex entité publique vient il à utiliser les méthodes de ses collègues du privé que les syndicats , ignorants du fonctionnement exigeant d’une entreprise concurrentielle, crient au massacre et obtiennent de leur puissant protecteur , qu’il change de style ou, le plus souvent, s’efface, pour une personnalité plus ronde et plus conciliante…
Le plus souvent , un homme sorti d’une école de l élite, ayant pratiqué le langage policé de quelque cabinet ministériel , fera l’affaire et remettra la maison dans un sens politiquement correct.

Le management de ces entités s’apparente plus à une cogestion de fait, avec les entités syndicales , qu’à l’exercice d’un vrai pouvoir de manager, pour tout ce qui concerne la gestion humaine ou a une incidence sur elle
En effet, entre ces managers qui sont le plus souvent assimilables à des haut fonctionnaires et les syndicats, perdure un mode de relation proche de la cogestion , parce que la carrière de ces faux managers dépend , en réalité , de l’effet qu’ils produiront sur leurs partenaires syndicaux. Les patrons de ces fausses entreprises privées savent bien que leurs partenaires syndicaux ont le moyen de donner leur avis sur leur « capacité managériale » et le donnent, au plus haut niveau….
Pour les autres problèmes, on pratiquera une langue de bois de bon aloi, c’est à dire qu’on fera les choses sans dire vraiment qu’on les fait et en opposant toujours une bonne foi hypocrite.

Les clients de ces nouvelles entreprises ne sont pas des clients comme les autres ; ce sont peut être des clients, mais ce sont d’abord des usagers qui menacent l’actionnaire étatique d’en tenir compte lors des prochaines échéances électorales ….
Ce sont des usagers/clients .
Augmenter un tarif , fermer une unité, sous traiter , réorganiser un service , bref prendre une décision de nature courante pour tout manager d’une entreprise privée, pose problème dans ces organisations.
Cela pose problème parce que syndicats et usagers rappelleront alors à l’Etat propriétaire ses devoirs vis-à-vis , non de la bonne gestion de l’entité, mais vis-à-vis d’eux , les salariés/usagers .

Les marchés de ces entités ne sont pas non plus, le plus souvent, ceux d’une entreprise normale ; ils sont rarement exposés à une vraie concurrence , car les contractants sont la plupart du temps , l’Etat français ou des états étrangers ou des collectivités territoriales ( région, ville, département ) .
Tout le monde connaît la part prépondérante prise par le politique, ou l’intérêt stratégique , pour ne pas parler des problèmes de sécurité nationale , dans la négociation de ces marchés.
Surtout quand il est fait appel à l’Etat ou à l’Europe, ou à une collectivité territoriale, pour aider la dite entité , à financer le service ou la production qu’on attend d’elle.
L’annonce de la signature de gros marchés accompagnant les déplacements présidentiels ou les ministres en province , est de ce point de vue , tout à fait significatif ;
La réintroduction de l’argent public dans les entreprises en difficulté colore forcément le style managérial des dirigeants, placés ainsi directement, sous influence étatique.
Rares sont donc les ex entreprises publiques françaises à se trouver en vraie situation de lutte concurrentielle ; Air France en est un des rares exemples.

Cette faible exposition à la concurrence a une incidence très importante sur le management et l’évolution de la culture d’entreprise de ces entités.
En effet, seul l’effet d’aiguillon de la concurrence amène le management à optimiser les ressources humaines, physiques , organisationnelles ou financières de l’entreprise.
Si cet aiguillon est absent ou trop faible, l’entité , poussée par aucune nécessité de survie, ne verra pas vraiment l’intérêt de perdre ses mauvaises habitudes de gestion, d’autant que les syndicats français, très conservateurs et très frileux, poussent toujours à conserver l’existant.

Les statuts persistants des personnels de ces nouvelles entités , ou leur transformation avantageuse aux conditions du privé, pour préserver la paix sociale , au moment du passage, ne facilitent pas , non plus, le positionnement concurrentiel de ces nouvelles entités, non plus qu’un fonctionnement optimisé de leurs ressources humaines.
En France, les populations à statut, qui se considèrent comme propriétaires de leur statut, font le plus souvent obstacle à toute décision managériale d’utiliser leurs compétences à l’endroit qui paraît le plus utile à l’entreprise , à un moment donné, dans un endroit donné.

La mobilité professionnelle, stratégique dans une organisation appelée à s’adapter en permanence à ses marchés, est clairement l’ennemie pour des populations qui se considèrent fondées à ne rien faire qui n’ait reçu leur aval, compte tenu de leur droit de propriétaire sur les conditions d’exercice de leur emploi.
C’est ainsi que perdure dans ces entreprises , une culture de type fonction publique, qui pèsera sur le management pendant des années et des années, et empêchera la nouvelle entité de se comporter comme une entreprise privée.
Cette culture d’extraction étatique fait encore produire ses effets chez des entreprises
« privatisée » depuis longtemps telles Thalès, EADS ou Eurocopter, dans ou l’autre des champs du management : économique , organisationnel ou social .
Essentiellement du fait de la culture d’origine , mais aussi de la nature des marchés, mais aussi du fait de la persistance de l’influence de l’actionnaire étatique et de ses liens avec les puissances syndicales.
Renault subit encore les rappels à l’ordre de son patron étatique , des années après sa dénationalisation officielle.
France Télécoms, qui a réussi le tour de force de changer de métier, sans changer ses ressources humaines , mais en les transformant , a été bien mal récompensée , quand on lui a reproché de muter ses personnels et de les brutaliser.
Un vrai entrepreneur privé aurait licencié tous les France télécoms inadaptés et aurait réembauché des personnels plus adaptés à ses nouvelles missions , et dans ce cas là , on n’aurait probablement pas parlé autant de son mal management !

Enfin, le problème de management, dans ces nouvelles entités , n’est pas tant l’utilisation de nouvelles méthodes de management, que l’utilisation, par des managers de culture étatique, de ces mêmes outils !
Les cadres de ces nouvelles entités sont la plupart du temps très ignorants des méthodes de management du privé ; la plupart considère d’ailleurs que le simple changement de statut juridique suffit à changer la nature de leur fonctionnement .
La superposition, souvent à l’arraché, d’une culture étatique bureaucratique et centralisatrice et d’une utilisation , souvent mal digérée et toujours complexifiée et bureaucratisée, d’outils de management d’origine anglo saxonne, produit un résultat catastrophique !
Le choc des cultures produit ses effets sur l’encadrement comme sur les personnels.
On ne s’interroge pas assez , en France, sur la problématique complexe que constitue la transformation de ces entités étatiques, en entités , non pas privées ( c’est impossible pour les raisons évoquées ) mais plutôt d’une nature « sui généris » , au maniement très délicat.