DRH Autrement

Quand on évoque les problèmes de recrutement, et notamment l’adéquation entre le poste et le candidat, il est un point rarement évoqué qui constitue souvent l’obstacle majeur : il s’agit de la culture de travail du candidat .

la culture de travail d’un salarié , c’est la manière qu’il a de considérer le travail comme valeur hiérarchisée parmi les autres , c’est la manière qu’il a de collaborer avec son chef et avec ses collègues , c’est la quantité de travail qu’il considère avoir à fournir à son employeur, c’est aussi le rythme de travail, c’est le partage qu’il est prêt à consentir entre vie privée et vie professionnelle, c’est sa manière d’entrer dans l’action, c’est le niveau à partir duquel il considère le travail comme « fait de manière professionnelle », c’est le souci qu’il a, ou non, du service client interne et externe ….

Or, toutes ces « manières de.. » sont peut être le fait de l’éducation, mais ce sont surtout le résultat de l’expérience professionnelle et des milieux de travail qu’on a fréquentés .
Si le secteur privé est si prudent , voire hostile, à l’égard de candidats « venant du public » , c’est assurément qu’il sait que les cultures de travail privé/public sont très différentes.
Si les agents du public sont si réservés à accueillir des salariés du privé, c’est pour les mêmes raisons !

Si les patrons de PME hésitent à embaucher un cadre ayant une forte expérience dans une grande entreprise , c’est aussi parce qu’il sait que la culture de travail d’une « grosse boîte » n’a rien à voir avec celle d’une PME.
Détail significatif : la simple manière dont cet ingénieur de grosse boîte va chercher à se faire rembourser le moindre de ses frais, heurtera très rapidement notre patron de PME !
A l’inverse, le recruteur de grosse boîte lèvera un sourcil de circonspection et considèrera avec hauteur, un candidat n’ayant jamais travaillé dans une multi et « à l’international » .

Parmi les privés , encore faudrait distinguer l’industrie de la grande distribution, les Banques et les assurances des transports routiers et du bâtiment, les secteurs institutionnels et ceux du secteur marchand.
Toutes ces catégories ont une culture de travail bien particulière qui conduit souvent , quand elle ne se mêle pas aux autres, à s’appauvrir et à laisser perdurer de bien mauvaises manières de travailler , qu’elles considèrent pourtant comme excellentes et in-modifiables !

Dans un monde idéal ; les privé apporteraient aux public, leur sens de l’efficacité, les public apporteraient aux privé, un peu de conscience dans leur science , les ex PME apporteraient aux Multi leur pragmatisme et les Multi apporteraient aux PME leur sens de la planification et leurs méthodologies.

Hélas, si, demain, candidat, dans l’une ou l’autre de ces structures, tu ne t’es pas interrogé sur le fait de savoir si tu possèdes la même culture « qu’eux » , tu ne seras pas étonné, sauf à tomber sur un recruteur adepte du mélange des cultures, de n’être pas retenu.

Demain aussi, agent du secteur public, dont l’établissement adoptera le statut de société anonyme, c’est en raison d’une nouvelle culture d’entreprise, empruntée au secteur privé concurrentiel, que tu risques de te sentir harcelé et voir ton horizon de vie changé de tout au tout, par l’irruption d’un management , qui est moins le fait d’atroces barbares, que le signe de l’arrivée d’une nouvelle culture que tu refuses absolument d’épouser.

Quel que soit le gouvernement, droite ou gauche, la furie législative est une constante de l’Etat français.
L’amour historiquement formé de la bureaucratie, ajouté au souhait quasi irrationnel des français , d’échapper à l’ idéologie libérale produit la nécessité , jamais ralentie, de soumettre à une règlementation serrée la vie des français , des salariés , des entreprises.
Au sortir des bretelles d’autoroutes, pas moins de 4 panneaux m’indiquent que je dois passer de 130 à 110 km / heure, puis de 110 à 90 km/H , puis de 90 à 70 km/H , puis de 70 à 50 km/h !
Outre le coût multiplié de ces panneaux , de leur pose et de leur entretien , ils indiquent en permanence au conducteur français qu’il n’est pas assez intelligent, responsable et compétent pour comprendre qu’il faut ralentir s’il souhaite quitter l’autoroute ….

Ce déni d’intelligence et de sens des responsabilités s’étend bien sûr à la vie des entreprises .
Récemment , législateurs et juges ont travaillé de concert pour signifier aux Dirigeants qu’un mode d’organisation peut être prohibé, compte tenu du niveau de stress qui en est la conséquence .
Ils ont parfois raison, mais c’est la responsabilité du Dirigeant d’y remédier et non à l’Etat de lui dicter la conduite de ses affaires !
Les managers subissent maintenant le stress supplémentaire de ne plus savoir où se situe la limite entre ce qui relève du devoir d’exigence de travail bien fait et ce qui pourrait constituer un début de harcèlement moral.
Quant aux DRH, encadenassés dans les mailles de plus en plus serrées d’un filet de textes, ils passent leur temps à préparer les dossiers qu’ils vont devoir présenter aux instances représentatives du personnel et à enchaîner les réunions de justification :
Emploi des seniors, handicap, égalité salariale se surajoutent à un nombre déjà considérable d’obligations de négociation sociale.
Les conséquences de cette furie législative et règlementaires sont hélas importantes sur les comportements des acteurs sociaux.
A l’heure où l’Europe peine à retrouver un peu de croissance, est ce un signal incitatif envoyé aux futurs investisseurs et employeurs que de réduire à la portion congrue « la liberté de l’employeur » ?
C’est l’envie d’entreprendre , et donc la liberté qui est laissée de le faire, qui créée des emplois et non un décret du ministère du travail .
Le comprendra t on jamais un jour ?
Les abus sont faciles à combattre , les énergies encore plus faciles à décourager !
Côté management : croit on que la bonne manière d’éduquer et de responsabiliser les managers consiste à leur imposer un tel arsenal d’interdictions ?
Les obligations morales qu’on se donne vis-à-vis de ses salariés sont autrement plus fortes que les diktas juridiques.
Côté RH, croit on que c’est en multipliant les obligations de négocier qu’on va régénérer le dialogue social ?
L’envie d’entreprendre, la capacité à manager, la capacité à négocier n’ont pas leur source dans les textes et dans l’obligation, mais dans la qualité des hommes éduqués à l’esprit de responsabilité et d’ouverture.
Par ailleurs, l’énergie déployée ici ne l’est pas ailleurs.
Les dirigeants ne seraient ils pas plus utiles à peaufiner leur stratégie qu’à présider d’interminables séances de discussion sociale ?
Les DRH ne seraient ils pas plus utiles à rechercher les voies et moyens de mieux faire fructifier ( et s’épanouir ) leur capital humain qu’à se transformer en décathloniens de la réunion sociale ?
Conséquence indirecte , le profil des DRH a déjà glissé, glissera de plus en plus vers des juristes rompus à la lecture des textes et à des diplomates spécialistes de la langue de bois.
Or, c’est d’hommes directs, concrets, imaginatifs, inventifs dont ont besoin les DRH des entreprises exposées à de nouveaux salariés et à de nouveaux marchés !
Le secteur public donne déjà l’exemple du choix de Dirigeants qui sont d’abord de bons diplomates sociaux . Mais ils ont au moins l’excuse de ne pas avoir besoin de chercher de nouveaux marchés .

En accordant sa palme à un film « surprise » , le palmarès du festival de Cannes , édition 2010, a confirmé l’influence du Président Tim Burton sur le choix final. Isabelle Huppert , en2009, nous avait fait sentir une même emprise sur son jury.
En entreprise, il y a longtemps que les comités exécutifs et de direction ne se demandent plus comment contrer l’avis du Président ; il y a longtemps qu’ils ont compris qu’il valait mieux se mettre en pilotage automatique…
Comment expliquer , qu’un homme seul , une femme seule, fut il , fusse t elle , Présidents , réussissent ainsi à orienter si efficacement un groupe entier, et à les faire se ranger à leur avis ?
Ont-ils suivi un entrainement particulier ?
Sont ils plus intelligents que les autres ?
Sont ils plus travailleurs ?
Sont ils plus autoritaires ?
Ont-ils intuitivement le sens de la bonne décision ?
Sont ils plus manipulateurs ?
Ont-ils une capacité de vision supérieure ?
Font ils usage de moyens de pression ou d’incitation particuliers ?
Non, pas forcément.
Ils ont forcément quelques qualités pour être Président ; en France, avoir fait une grande école en est déjà une, souvent suffisante.
Leur force est surtout faite de la peur ou de la complicité des membres de leur comité de direction.
En ne s’opposant jamais au Président , en se taisant , ou mieux, en appuyant certaines de leurs positions, les membres du comité exécutif ou de direction , n’en tirent que des avantages.

A dire vrai, ils n’ont pas beaucoup d’efforts à faire .
Leurs études les ont déjà moulés dans le carcan du conformisme .
Plus, en France, la plupart des gens sont légitimistes : Pétainistes avec Pétain, gaullistes avec De Gaulle, Mitterrandiens avec Mitterrand, chiraquiens avec Chirac.

Dans toutes les entreprises ou organisations où j’ai travaillé, j’ai pu observer la grande déférence avec laquelle , les managers traitaient « leur » Président :
Petit coup de téléphone journalier, grand bureau réservé pour un usage plus qu’accidentel, voiture avec chauffeur, fauteuil particulier dans la salle du conseil …..
Outre l’énorme concentration de pouvoir que cet usage immodéré du Président engendre ( et donc la difficulté des aller / retour, si les circonstances obligent à changer d’avis ) , cette pratique managériale constatée partout, sauf dans une entreprise US, interpelle, dans un contexte où l’esprit de groupe, le coopératif, la recherche de consensus, sont , sans cesse prônées comme des valeurs fortes ….
Mais j’ai sans doute oublié que ces valeurs étaient , en fait, réservées à la hiérarchie intermédiaire !

Conclusion : demain , comme hier, il faudra continuer à vivre avec nos Tim Burton.

Occupées par des personnes en majorité de profil juridique ou RH , les ressources humaines sont essentiellement des fonctions administratives.
Les RH sont rarement moteurs dans l’évolution de l’organisation et des pratiques managériales.
Pourquoi parler de pratiques organisationnelles et managériales et non de pratiques RH ?
Parce que l’essentiel de la valeur ajoutée qu’un DRH peut apporter à son entreprise n’est pas dans l’administration stricto sensu de techniques de ressources humaines, mais dans la capacité du RH à faire comprendre aux dirigeants et aux managers opérationnels, la « bonne manière » d’associer le facteur humain à la stratégie de succès de l’entreprise.
Ce pourra être la nécessité , à propos de la mise en place de l’entretien d’évaluation, de redécouper l’entreprise , afin que chaque évaluateur n’ait pas plus de 10 personnes à évaluer.
Ce pourra être , à propos de l’absentéisme élevé, la nécessité de mettre en place des managers de type leaders , un redécoupage des postes de travail pour les rendre plus intéressants, un nouveau système de rémunération.
Ce pourra être la nécessité de proposer des missions , autrement confiées à des consultants, à propos du problème des Seniors.
Si j’en juge les dossiers sélectionnés pour concourir au prix des RH innovantes, le champ d’action des RH , en matière de ressources humaines innovantes, est le plus souvent circonscrit à des améliorations mineures, touchant le recrutement, la formation, internet et la communication….bref, des actions intéressantes mais sans réelle envergure stratégique.

Peut être que ce qui est en cause est le profil des RH et la marge de manœuvre qu’on leur laisse ?
Philippe Even, Président de l’Institut Necker à Paris, parle de la recherche biomédicale en France, mais ses conclusions sont largement applicables à tout autre domaine de recherche .
Il dit à ce propos : « la recherche est une sorte de jeu , un fun réservé à des marginaux, des amateurs doués, des pirates intellectuels, des free lance arc boutés sur des convictions plus irrationnelles que logiques ».

Est-ce que le profil des RH correspond à ce portrait ?
Par ailleurs , les formations RH , trop conventionnelles, ne sont pas compatibles avec la créativité , qui demande de l’imagination et du non conformisme, pour sortir des sentiers battus.
Par ailleurs, l’innovation se nourrit d’expérimentation et donc de la liberté donnée à l’inventeur de pouvoir tester « son inventions » .
Est-ce que nos organisations, si tant est que les RH ont envie d’innover, permettent réellement aux gens des RH de tester leur innovation ?
Sur les 20 dernières années , les RH ont été à la plupart du temps, à la remorque des qualiticiens ( management de la qualité ) , des théoriciens de la communication et de la formation ( entretien d’évaluation, bilan de compétence ), des politiques du ministère du travail ( Gpec ) , des évolutions législatives négociées avec les partenaires sociaux ( droit de la formation, représentation sociale )
De quelles pratiques réellement innovantes les RH ont-ils été à l’origine ?
L’ANDRH , association des directeurs de la fonction RH, à l’instar du CJD, aile marchante du patronat, a-t-elle réellement joué un rôle moteur , en matière d’innovation sociale ?

Alors, comment faire, pour rendre les RH plus innovants ?
Il faut commencer par diversifier leur origine . Les spécialistes de la chose humaine sont plutôt moins adaptés que des managers passionnés par le facteur humain .
Ensuite , il faut embaucher des personnalités « plus libres » , plus atypiques, moins formatées.
Enfin, il faut réformer d’urgence le contenu des formations des cursus RH, qui sont encore beaucoup trop théoriques et administrés par des enseignants sans réelle pratique, ou des praticiens ne possédant pas une expertise suffisamment large.

Aborder cette difficile négociation n’est possible qu’en ayant en tête quelques principes de base forts et en laissant de côté toute arrière pensée clientéliste ou démagogique.
Le nouveau régime doit être juste ; il doit être moderne , il doit être pérenne, il doit être accepté par le corps social.

Le nouveau régime doit être JUSTE.
1 – Négocier un nouveau régime de retraite, en invoquant l’esprit de justice, ne peut s’effectuer en laissant perdurer de tels écarts entre régimes publics et régime privé. L’argument de justice invoqué pour « faire payer les riches » n’est pas pertinent dans l’économie du régime de retraite, mais dans celui de la fiscalité.
2 – Aligner le régime privé sur le régime public est impossible.
3 – Aligner le régime public sur le régime privé est souhaitable et doit être décidé. Mais, sa mise en œuvre ne pourra s’effectuer que pour les nouveaux fonctionnaires ou agents publics , embauchés ou titularisés, à partir de la date d’application du nouveau régime de retraite.
4 – A cette date, tous les agents et salariés bénéficieront du même taux de substitution, c’est-à-dire du même pourcentage de retraite, eu égard à un salaire moyen déterminé sur une période de 25 ans. Pour les agents publics, les primes seront réintégrées dans l’assiette de calcul.
5 – Par ailleurs, cette unification des régimes de retraite , devra donner lieu à comparaison , à emploi équivalent , des salaires horaires du secteur public et du secteur privé, primes et avantages inclus .
Ceci sera effectué de manière à tuer , une fois pour toutes, les querelles entretenues à ce sujet , entre secteur public et secteur privé .
6 – L’avantage constitué par le fait de bénéficier d’une quasi garantie d’emploi à vie, devra être évalué de manière monétaire, dans ce travail de comparaison.
7 – A cette date, tous les salariés et agents publics recrutés, pourront prendre leur retraite, à l’âge qu’ils souhaitent, mais leur revenu sera fonction de l’état de leur compte personnel de retraite .
8 – A cette date, régimes publics et spéciaux et leurs avantages associés
( départs anticipés, trimestres gratuits, retraites mères de famille après 15 ans…) seront abolis, pour tous les nouveaux agents publics.
9 – Les salariés ayant exercé des emplois dits pénibles, calculés en fonction de la durée de vie des titulaires d’emploi, constatées par l’INSEE , pourront partir à l’âge qu’ils souhaitent , mais après avoir bénéficié d’un abondement sur leur compte retraite dit « abondement retraite pour travaux pénibles ».

Le nouveau régime doit être MODERNE
1 – Ce nouveau régime s’adressant à tout le monde , sera géré par une Caisse de Retraite Commune, où seront collectées toutes les cotisations retraite, patronales et salariales.
2 – Elle sera gérée de manière paritaire, mais son président , élu par le conseil d’administration, aura voix décisionnelle.
3 – Chaque salarié bénéficiera de son propre compte personnel de retraite qu’il pourra consulter à tout moment . Son montant de retraite sera calculé à partir de l’état de ce compte personnel .
4 – Le salarié , ou l’agent , aura la possibilité d’abonder ce compte par des versements volontaires ; l’organisme ou l’ entre prise pourront également abonder le compte retraite de leurs personnels , mais ces abondements apparaîtront sur un compte séparé du compte de la retraite dite de base.
5 – un taux de péréquation sera instauré , afin de permettre à l’effort de solidarité de se concrétiser.

Le nouveau régime doit être PERENNE.
Cette caisse de retraite générale devra trouver les moyens de trouver son équilibre et sa pérennité , sans faire appel à des concours dont ce n’est pas l’objet.
Son conseil d’administration déterminera , par lui-même , les éléments constitutifs de sa pérennité : taux des cotisations , taux de substitution, durée de cotisation, taux de péréquation.

Le nouveau régime doit être accepté par le corps social.
Les français ne sont pas idiots. ils voient bien que l’Europe va mal, qu’elle n’a plus les moyens de son modèle social et que la plupart de nos voisins ont choisi la solution la plus réaliste , en allongeant l’âge de la retraite.
Mais , ils n’accepteront les efforts demandés que s’ils ont le sentiment que cet effort est partagé ; ceci signifie que soit mis fin aux avantages historiques acquis, devenus sans objet, tels que ceux dont bénéficient les parlementaires , ou tous les bénéficiaires des régimes spéciaux ou les agents publics.
Malgré la difficulté à modifier ces régimes, il ne pourra être, une fois de plus, remis à plus tard , pour je ne sais quel motif, la réforme de ces régimes.
Enfin, l’effort contributif demandé aux entreprises et aux contribuables les plus riches , ne doit pas être écarté ; mais l’effort demandé aux entreprises ne peut l’être sans discernement , en distinguant bien celles qui supportent à plein l’impôt et celles qui ont les moyens d’y échapper.
L’effort demandé  » aux riches » doit être étendu à toutes les niches fiscales accumulées et qui laissent perdurer des avantages sans incidence positive pour la société française.
Mais ces efforts ne doivent pas être partie à l’économie des retraites mais partie à l’effort de justice sociale inclus dans une réforme de la fiscalité.

La réforme du régime de retraite français doit être l’occasion de réinjecter l’esprit de responsabilité au sein des acteurs politiques et sociaux et de rendre les individus plus maîtres du cours de leur vie ; en ce sens, la retraite « à la carte » est une bonne idée .

Récemment, Martine Aubry , qui cherche un axe pour rassembler autour de sa prochaine candidature présidentielle, a tenté d’avancer l’idée que le mal de la société française tiendrait à son manque de soin mutuel, à une crise du lien social et qu’il faudrait donc bâtir ou rebâtir « une société du care ».
Au-delà de ces soucis électoraux, est ce que le Care peut faire sens pour un homme de ressources humaines ?
Ce souci de construire une « société du bonheur » est louable mais beaucoup s’occupent déjà de donner du soin ou du bonheur à leurs semblables.
Au niveau individuel, nombre d’individus se préoccupent des autres et quasiment toutes les religions ont ce souci : « aime les autres comme toi-même » disait jésus .
Au niveau collectif , assurances, mutuelles et syndicats se sont substituées aux corporations et sociétés de charité ; des ONG innombrables partagent désormais « le souci de l’autre » , sans parler des évènementiels caritatifs .
L’entreprise, on l’oublie trop souvent, qui a pour finalité première et originelle d’enrichir ceux qui ont eu le mérite de risquer et d’entreprendre , a-t-elle aussi une obligation de soin mutuel, vis à vis de ceux qui sont appelés à participer à son aventure , c’est-à-dire dépasser largement l’obligation synallagmatique de payer un salaire contre une prestation de travail ?
Ni Juridiquement , ni socialement, l’entreprise n’a une obligation de prendre soin « des plus vulnérables » , au sens de la pratique américaine du Care.
Les entreprises françaises d’une certaine taille, qui paient tickets restaurant , bons de transports et autres multiples avantages de comité d’entreprise, sont déjà allées très au-delà de l’obligation de contrepartie inscrite dans le contrat de travail.
Prendre soin des autres et surtout des plus vulnérables n’est donc ni une obligation juridique, ni une obligation sociale, pour une entreprise, par contre, nous disons que c’est une obligation morale et …managériale !
Les sociétés politiques ou économiques faisant travailler sous une forme ou une autre de contrainte, n’ont pas besoin de rechercher le bonheur de leurs citoyens et de leurs salariés.
Les dragons asiatiques, à l’exception des grandes entreprises japonaises , et peut être de quelques autres, ne se sentent pas d’obligation particulière dans le champ du Care.
Ce qui ne les empêche nullement de faire des ravages économiques !
Or, nos sociétés cultivées et dites développées, sont dans la quasi obligation de redonner de la substance au lien qui lie entrepreneur et salariat , si elles veulent obtenir « du retour ».
Et ce lien qui s’est distendu avec le temps, ou s’est transformé sous la pression du modèle économique dominant, est bien celui de la liaison hiérarchique.
Avant, le salarié donnait plus à son responsable ( et indirectement à son entreprise ) et recevait plus, souvent sous une forme affective, d’ailleurs.
Aujourd’hui , il donne moins et reçoit moins. Et bien sûr, tout le monde se plaint !
Qui doit recommencer à nourrir ce lien distendu, dont la vigueur permet seule de redonner ce supplément d’âme qui fait les équipes gagnantes et les entreprises occidentales performantes ?
Le plus responsable bien sûr !
Et le plus responsable , c’est le patron de l’entreprise qui doit faire en sorte de sélectionner des managers qui sauront « donner plus » et qui donc « recevront plus ».
Donner plus , en terme de management, signifie savoir faire travailler son équipe dans une ambiance de travail agréable , avoir le courage de la protéger de la dictature des reportings à répétition, des évaluations réduites au mesurable, des objectifs intenables !
En deux mots, chercher à faire travailler le salarié dans un confort physique et psychologique optimal et à assurer autant que faire se peut, sa satisfaction au travail, sinon son épanouissement.
Cette manière de manager, est probablement ce qu’on commence à désigner sous le terme de  » Slow management ».
Mais, répondent beaucoup de patrons et de managers « j’ai donné plus, mais comme je ne recevais pas plus, j’ai arrêté de donner plus ».
Dans ce cas, celà peut signifier plusieurs choses :
La première est que celui qui donne plus, est perçu comme un manipulateur intéressé, qui cherche à obtenir plus . Et dans ce cas, l’intention perçue fait perdre à l’acte de sollicitude , toutes ses vertus !
La seconde est que à force de donner plus, le salarié , qui ne voit rien venir en retour de vraiment significatif, se lasse de donner plus. Ceci signifie que le lien hiérarchique a besoin de temps pour se nourrir.
Enfin, celà peut aussi signifier que le salarié qui reçoit plus , mais ne donne jamais plus, n’a pas envie de se casser la tête pour donner plus. Cà me rappelle un agent d’une collectivité territoriale, qui est venu me demander de ne pas lui accorder de prime , parce qu’il ne voulait pas se sentir « obligé » de me remercier en travaillant plus…

Le Care au sens de prendre soin du salarié , a du sens si on comprend que ce soin est un don qui se nourrit de contreparties.
Le Care n’a pas de sens , s’il s’agit seulement de donner encore et toujours plus , ce que le salarié considère comme un droit, à exiger d’un patron prédateur , qui , de toute manière, ne donne rien, mais se contente de céder à la pression sociale ou juridique.
La théorie du « Care » aura au moins eu le mérite de nous faire redécouvrir la merveilleuse nature du « don » et sa vertu du partage.