8 principes d’action conseillés au DRH

Le Pragmatisme est le premier principe qui doit vous guider dans l’action.
Le goût des français pour l’intellectualisme, la nature académique et conceptuelle des formations initiales, un certain snobisme, nous poussent sans cesse à aimer la théorie, le concept, le compliqué, le perfectionné. Ces caractéristiques, qui sont l’ami des intellectuels sont, à l’inverse, l’ennemi des hommes d’action.
Soyez convaincus que l’intelligence de l’homme d’action se situe dans sa capacité à faire simple. Et que ce qui est simple, est plus sûrement efficace, que ce qui est compliqué.
Vous y perdrez un peu en prestige, vous y gagnerez beaucoup en opérationnalité !
Les anglo-saxons, de ce point de vue, nous montrent la voie.
Méfiez vous donc des systèmes RH du type alambic, dont les 3 gouttes de résultat qu’ils produisent, sont inversement proportionnels à la densité des tuyaux et à la longueur du process !

Prenez l’exemple de l’imprimé servant à l’entretien annuel d’évaluation.
On en est souvent fiers. On l’a, le plus souvent, élaboré avec soin, en consultant largement, à l’intérieur comme à l’extérieur. Il est complet, il est parfait. La rubrique « épanouissement personnel » lui donne de la tenue et colore cet entretien hiérarchique, orienté résultats, d’une touche de générosité et d’ouverture d’esprit.
Quittez votre peau de DRH un instant et mettez vous à la place de l’agent de maîtrise qui va devoir s’en servir. Êtes- vous sûr que vous en éprouverez le même contentement ?
Il va le trouver long et compliqué à remplir, tellement long que l’année d’après, il devra se faire tirer l’oreille pour recommencer un exercice qui ne lui a pas laissé un si bon souvenir …
Le document papier a « mangé » ce qui faisait le sel de cet entretien et tout son intérêt : un moment de rencontre privilégié, bien avant un dossier à remplir. La forme a mangé le fond.

Pragmatisme et simplicité passent plus sûrement par vous, que par l’appel à des cabinets de consultants
Faire appel à un cabinet de consultants est devenue une pratique courante dans le domaine RH. Ils sont bien entendu très utiles sur certains chantiers que vous n’imaginez pas conduire seuls. Ce faisant, vous perdez ce qui est souvent le travail le plus intéressant du DRH : le développement. Et vous perdez aussi l’occasion de donner de vous une image valorisante.
Posez- vous à chaque fois la question de savoir si vous n’êtes pas capables de conduire seul le chantier RH que vous envisagez.
Seul, avec les gens de la DRH et de l’entreprise bien entendu.
Prenons l’exemple de la réfection d’une grille de qualification. Vous vous inscrivez à un séminaire de formation qui va vous décrire les différentes méthodes utilisées et comment les utiliser. De retour dans votre entreprise, vous en choisissez une que vous présentez à votre comité de direction.
Vous l’adaptez si besoin, vous constituez votre comité d’évaluation et vous menez les opérations dans l’ordre où elles doivent l’être.
Au total, vous avez montré que vous étiez capable d’être le pilote d’une opération complexe,
mis en valeur vos qualités d’animateur, élargi le dialogue social à un terrain où vous avez pu montrer votre technicité, et surtout, choisi une méthode qui colle au plus près de vos besoins Sans compter avec les économies de journées de consultants ; sans compter que vous vous êtes professionnalisé, en sachant conduire vous-même une opération que vous ne maîtrisiez pas encore.
Le pragmatisme y trouvera également son compte puisqu’il y a de fortes chances que vous choisirez la simplicité, quand un cabinet de consultants valorisera plus son intervention, en mettant en avant une méthode plus conceptuelle, plus complète, plus sophistiquée, mais souvent hélas, beaucoup plus compliquée à mettre en œuvre. Sans que vous y trouviez réellement avantage.

Deuxième principe : « touchez » la réalité des problèmes par vous-mêmes, en allant sur le terrain ou en écoutant toutes les parties en cause.
En maintes occasions, on va demander votre arbitrage. Vous aurez beaucoup de peine à vous faire une idée précise du problème et donc dans l’impossibilité de former votre jugement. Dans ce cas, n’hésitez pas à vous rendre sur place avec les « plaignants » en cause et après avoir vu par vous-mêmes et entendu toutes les parties, vous serez en mesure d’arbitrer.
Ce réflexe est particulièrement pertinent à chaque fois que se présente un problème de sécurité ou de conditions de travail, ou de discipline.
Dans tous les cas, prenez bien soin d’entendre toutes les parties en cause, à chaque fois que vous le pourrez.
La pratique du terrain est celle qui vous mettra le mieux de faire comprendre à votre directeur les tenants et aboutissants d’une affaire, d’effectuer des mutations appropriées, parce que vous connaissez les personnes, d’évaluer les chances de succès de telle ou telle réorganisation, de juger de la qualité du management ou de l’organisation, de plaider en connaissance de cause devant les membres du comité d’entreprise.
Il a été montré par certains théoriciens du management que les petits détails ténus observés ici ou là, ou les bribes de discussion tenues avec tel ou tel, alimentaient beaucoup plus surement les processus de décision des dirigeants que la lecture d’épais rapports et tableaux de bord.
Alors soyez un DRH de terrain !

Troisième principe : Sachez rester une personne libre !
Cette remarque est paradoxale. Le DRH est le grand normalisateur de l’entreprise, celui qui est censé faire respecter les règles et les valeurs, et souvent les décisions du patron dans son champ d’action. Donc l’homme qui incarne le mieux l’ordre et la discipline.
Pourquoi voulez vous donc qu’il cherche à s’affranchir des devoirs de sa charge ?
Pour au moins deux raisons :
L’entreprise est un organisme vivant, qui doit s’adapter en permanence à son marché, à son environnement, aux situations, aux hommes nouveaux qui arrivent.
Et le DRH, on l’a évoqué, doit jouer son rôle de catalyseur du changement.
Il ne peut pas ne rien faire s’il pense qu’une action servirait l’idée qu’il se fait de l’intérêt de l’entreprise. Le DRH doit avoir le courage de la proposer, l’art de convaincre, le don de l’organiser pour la mener à bien. C’est souvent à ce titre qu’il justifie pleinement sa présence au comité de direction.

Il ne peut pas non plus ne pas prendre position si l’initiative du changement vient d’ailleurs. Sa voix constitue, en cette circonstance, le contrepoids à des projets opérationnels exclusivement centrés action.

La deuxième raison est que le DRH, sollicité comme arbitre dans nombre de situations individuelles ou collectives, trouve rapidement limite à son arbitrage, s’il accepte d’appliquer strictement les règles ou cède, sans examen, à ce qu’un premier réflexe commande.
Le droit, l’appel à l’esprit qui a présidé à l’institution de la règle ou de la prime, suffiront, le plus souvent, à prendre une décision acceptable, sinon acceptée.
Mais vous ne mériterez le respect que si vous savez en appeler à des principes supérieurs :
Est-ce que la demande est équitable, et pas seulement juridiquement fondée, est la question qu’il vous faudra vous poser certaines fois.
Et si vous répondez « oui », alors il vous faudra tordre le coup à ce qui apparaissait à tous comme la réponse évidente.
Exemple : on a demandé à des salariés de modifier leur horaire de travail de manière impromptue. Juridiquement, vous avez consulté comme il se devait et payé à chacun la contrepartie juridique prévue en ce cas, heures supplémentaires par exemple.
Mais les salariés qui ont fait l’effort de perturber l’ordonnancement prévu de leur agenda, réclament une compensation supérieure.
La réponse normale en ce cas est :
« Nous avons fait les choses en règle et payé ce que nous devions »
Erreur d’appréciation :
Les HS ont bien payé le temps supplémentaire effectué, mais pas la perturbation personnelle voire familiale causé par la modification de l’horaire (et qui laissera de bien mauvais souvenirs pour la suite)
Vous agirez « équitablement », en accordant une compensation supplémentaire, non prévue, mais qui correspond à la compensation intégrale de la perturbation causée.
De multiples exemples pourraient être donnés des cas où l’on aura besoin de votre capacité à vous affranchir de la règle ou du règlement, ou même de certains consensus, pour que « justice soit rendue » : taux d’augmentation à accorder, adéquation de la sanction à la faute, nombre, nature et conditions des licenciements …
Le droit chemin du DRH n’est pas forcément la loi, c’est parfois une morale humaine.

Conclusion : le DRH est l’homme de l’ordre, mais aussi du désordre nécessité par la marche du changement, mais aussi du désordre causé par une application « morale » et pas seulement juridique des règles et des décisions.

Quatrième principe : Ne travaillez jamais pour l’idée que vous vous faites des RH, mais pour les autres !
Porter le changement certes, mais un changement qui doit servir à quelque chose.
S’il est un travers dans lequel nous tombons tous, c’est bien celui-ci : Nous réussissons à vendre à notre patron la mise en place d’un chantier quelconque touchant tel ou tel domaine RH. Et nous réussissons même à nous voir accorder un budget raisonnable pour le mener à bien.
Nous faisons tout en règle bien entendu : Consultants ad hoc, comité de pilotage, information des représentants du personnel, affichage, groupes de travail pour provoquer l’appropriation …
Tout ceci fonctionne comme prévu et prend même un temps significatif aux opérationnels sollicités pour leur sensibilité aux problématiques RH.
A la fin du travail, des power points sophistiqués présentent au comité de direction un abstract du volumineux travail réalisé.
1 an après, on n’en parle plus …
Mais s’il venait à l’idée de quelqu’un de mesurer précisément la valeur ajoutée de ce somptueux chantier RH, trouverait on vraiment autre chose à argumenter, pour en justifier l’investissement, qu’ on a fait comme certaines entreprises auxquelles on se compare et qu’on considère comme notre standard ?
Parce que, les clients de la DRH, eux, ne demandaient rien, ou plutôt autre chose. Et que cet autre chose qu’ils attendaient de la DRH, beaucoup plus simple, beaucoup moins coûteux, ils ne l’ont toujours pas !
De temps en temps, quelqu’un dans l’entreprise y fait allusion avec malice..
Mais cela ne nous empêche pas de recommencer.
Parce que nous pensons que les « usines à gaz » de la DRH donnent une image positive de notre métier, quand elles ne contribuent qu’à nous donner celle de dépensiers et de bureaucrates doublés d’intellectuels.

Cinquième principe : positionnez vous comme un apporteur de solutions, un résolveur de problèmes.
Au hasard de vos réunions, rencontres, visites, moulte problèmes sont évoqués.
Tendez bien l’oreille, notez- les et de retour à votre bureau, essayez d’y réfléchir.
Quelques jours plus tard, rappelez le poseur du problème en question pour lui dire que vous avez réfléchi et que vous aimeriez lui proposer une solution. L’effet est garanti !
C’est dans ces moments là que votre imagination doit, le plus, être mise à contribution, ainsi que votre capacité à sortir des schémas habituels de pensée.
Trouver des « systèmes malins », est l’une des activités qui vous apportera le plus de satisfaction.

Sixième principe : apprenez à discerner l’essentiel et l’urgent
Je suis souvent consterné par la débauche d’énergie mise à régler des questions d’ordre secondaire et l’aptitude à se « noyer dans une coquille de noix ». Ce faisant, on laisse courir des questions autrement importantes, car on ne peut être partout !
Maîtrise de l’ordre du jour des réunions, maîtrise de ses nerfs, principes de gestion du temps, délégation de tout ce qui ne gagne rien à être réglé par vous, sont des disciplines essentielles.
Leur mise en œuvre est souvent la marque de ceux qui, loin de se laisser dévorer par les évènements et la dictature de l’instant, les considèrent avec suffisamment de recul pour en apprécier les contours et prendre la décision appropriée.
Rappelez- vous que l’important n’est pratiquement jamais urgent !

Septième principe. Ne pas oublier que la nécessité et le plaisir sont les fondements de l’activité humaine.
On sait que les meilleurs résultats au travail sont obtenus en ménageant un équilibre entre tension et sécurité. Un individu trop stressé et insécurisé ne travaillera pas à l’optimum. C’est un management centré sur l’exigence.
Un individu trop sécurisé et soumis à peu de pression, ne sera pas porté à donner son meilleur. C’est un management centré sur l’indulgence.
Le premier appartient plutôt à la sphère privée et le second à la sphère publique.
En votre qualité de DRH chargé de promouvoir une bonne gouvernance, votre rôle consiste à encourager un management qui fera l’équilibre entre l’exigence et l’indulgence, entre la nécessité d’obtenir le travail demandé et le plaisir qu’on ménage à travailler dans une bonne ambiance et à pardonner les fautes ou les erreurs.
Pour la même raison, votre système salarial fera l’équilibre entre la sécurité (préservation du pouvoir d’achat ) et la pression (rémunération variable fonction des performances collectives et individuelles )
Quant au plaisir au travail, chacun, individuellement, essaye d’en trouver des petits morceaux là où il peut et s’il le veut. En votre qualité de DRH, vous avez à convaincre le management que travailler crispé et sous des airs sérieux n’est pas un bon investissement et que la simplicité, la décontraction, la gaité, l’humour sont des vecteurs puissants de motivation.

Huitième principe : agissez avec humanité

L’entreprise est un monde dur compte tenu du contexte concurrentiel. L’entreprise est dure parce qu’elle joue sa survie. Au milieu de ce monde dur, le DRH est souvent le seul à avoir le pouvoir de faire jouer son humanité (plus que les assistantes sociales ou le médecin du travail). Le DRH, compte tenu de son rôle de grand normalisateur et de garant de l’ordre et de la discipline, incarne un peu le gendarme de l’entreprise.
Jouez ce rôle avec circonspection. Trouvez et faites adopter le meilleur compromis entre le cœur et la raison.
Une précision : dans le secteur public, coeur ne rime pas avec humanité mais plutôt avec « social ». Il faut donc que vous introduisiez plus d’humain aussi dans le secteur public.
Mais réservez votre indulgence aux gens de bonne foi !

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