Conseiller privilégié de la direction pour les problèmes humains et sociaux, il va vous falloir proposer une politique RH qui donnera de la cohérence à vos actions et une vision, dans le temps, des chantiers à engager.
Comment faire ?
Trois paramètres me semblent à prendre en compte :
- Le premier paramètre tient dans les enjeux que l’entreprise rencontre ou va rencontrer
- Le second paramètre est l’état d’esprit dans lequel se trouve le personnel
- Le troisième paramètre est la nécessité de remettre à niveau la DRH dans tel ou tel domaine de manière à rendre le meilleur service.
Une réflexion conduite avec votre comité de direction vous permettra d’éclairer les grands enjeux économiques de l’entreprise et ses conséquences sur le plan social et humain.
C’est ce travail qui peut vous permettre, si c’est possible, de construire la partie haute de votre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Face à nos marchés futurs, de quels emplois aurons- nous besoin ? Et, si possible, en quelle quantité ?
Le deuxième paramètre, l’état d’esprit du personnel, ne peut pas laisser indifférent.
Selon une enquête anglaise récente opérée auprès de 1,7 million de salariés :
- 17% sont engagés et absents 4,67 jours par an,
- 63% peuvent être productifs mais ne se sentent pas liés à l’organisation (5,95 jours d’absence par an)
- 20% sont improductifs, car désengagés (10,68 jours d’absence par an )
Vous obtiendrez réponse à vos propres interrogations sur l’état d’esprit du personnel en organisant une enquête de satisfaction.
Les questions ne devront pas laisser de côté les délicates questions de la confiance accordée à l’équipe dirigeante, celles ayant trait à la qualité du management direct, à l’intérêt du travail, à l’autonomie qui est laissée, à la facilité de travailler en disposant des moyens nécessaires, au climat de travail …
Des questions trop souvent absentes de certains questionnaires.
Les résultats de ce questionnaire devront faire l’objet de réunions de travail destinées à présenter un plan d’action au comité de direction. Et cela est rarement est le cas, hélas.
Enfin, le troisième volet de votre politique RH pourra consister à perfectionner l’outillage de la DRH dans tel ou tel domaine, en gardant toujours à l’esprit le souci du client. L’encadrement devra être prioritairement consulté sur les services RH dont il souhaiterait disposer pour jouer son rôle de « premier RH » et non sur ce que vous aimeriez faire !
Parallèlement, vous gagnerez à organiser une série de discussions avec vos partenaires sociaux, de manière à entendre leurs attentes et à évaluer vos marges de manœuvre futures par rapport aux dossiers qu’il vous faudra négocier avec eux, le moment venu.
L’idéal serait d’en faire des partenaires à part entière dans la construction de votre politique RH.
Le climat social en France ne permet que difficilement l’éclosion d’un syndicalisme prêt à jouer un partenariat critique. Mais s’il existe la moindre chance ou opportunité de les y entraîner, utilisez- la !
Citoyens ordinaires, ils voient comme vous le monde aller comme il va, devant leur télé, discutent avec leurs voisins ou amis et ne sont pas naïfs sur la dureté du sort économique des entreprises.
Dans les grandes entreprises, ils sont conscients des enjeux, mais diffèrent des positions patronales sur les moyens à mettre en œuvre pour y répondre.
L’idéologie et la concurrence syndicale, les empêchent, la plupart du temps, de jouer cartes sur table.
A leur décharge, le dialogue social s’est souvent apparenté à un jeu de dupes, faute pour certaines directions d’avoir eu le courage de dire la vérité. Dans les PME, un partenariat est plus facilement envisageable par effet de proximité, pour peu que la direction comprenne qu’ils doivent conserver leur rôle de défense des salariés.
En conclusion, une politique RH se construit toujours en partant des enjeux présents et futurs de l’entreprise, de l’état d’esprit des salariés, des besoins de l’encadrement en matière de service RH. Le tout, en gardant un œil sur ses marges de manœuvre avec les partenaires sociaux.