En France, depuis quelques années l’Etat transforme le statut juridique d’un certain nombre d’entreprises publiques .
En général , il leur fait prendre un statut d’établissement public industriel et commercial , ou même de société anonyme.
Parallèlement , il se retire de tout ou partie du capital en conservant, dans ce cas, une minorité de blocage ou un pourcentage d’actions suffisant pour « compter ».
Les syndicats dénoncent « le passage au privé » et donc à l’économie concurrentielle de l’activité de la dite entreprise publique .
Est-ce à dire que cette entreprise là est assimilable à une entreprise privée ?
Non, parce que ni l’actionnaire de référence , ni le management, ni les clients, ni le personnel, ni les relations sociales, ni les conditions concurrentielles ne ressemblent à ce qu’on trouve dans une » vraie » entreprise privée .
Le « propriétaire « de cette nouvelle entreprise ,donc le Patron, reste l’Etat, même s’il est actionnaire minoritaire.
L’Etat n’est pas un patron comme les autres ; la finalité recherchée n’est pas l’optimisation du profit ; Elus , les politiques ont pour objectif de se faire réélire, de gagner le pouvoir ou s’y maintenir , même si les buts de l’entrepreneur classique cohabitent avec ceux du politique : satisfaire les « clients » , qui sont souvent des usagers, au meilleur coût.
L’Etat n’est pas non plus un patron comme les autres dans ses relations avec les syndicats ; un patron de cet ex entité publique vient il à utiliser les méthodes de ses collègues du privé que les syndicats , ignorants du fonctionnement exigeant d’une entreprise concurrentielle, crient au massacre et obtiennent de leur puissant protecteur , qu’il change de style ou, le plus souvent, s’efface, pour une personnalité plus ronde et plus conciliante…
Le plus souvent , un homme sorti d’une école de l élite, ayant pratiqué le langage policé de quelque cabinet ministériel , fera l’affaire et remettra la maison dans un sens politiquement correct.
Le management de ces entités s’apparente plus à une cogestion de fait, avec les entités syndicales , qu’à l’exercice d’un vrai pouvoir de manager, pour tout ce qui concerne la gestion humaine ou a une incidence sur elle
En effet, entre ces managers qui sont le plus souvent assimilables à des haut fonctionnaires et les syndicats, perdure un mode de relation proche de la cogestion , parce que la carrière de ces faux managers dépend , en réalité , de l’effet qu’ils produiront sur leurs partenaires syndicaux. Les patrons de ces fausses entreprises privées savent bien que leurs partenaires syndicaux ont le moyen de donner leur avis sur leur « capacité managériale » et le donnent, au plus haut niveau….
Pour les autres problèmes, on pratiquera une langue de bois de bon aloi, c’est à dire qu’on fera les choses sans dire vraiment qu’on les fait et en opposant toujours une bonne foi hypocrite.
Les clients de ces nouvelles entreprises ne sont pas des clients comme les autres ; ce sont peut être des clients, mais ce sont d’abord des usagers qui menacent l’actionnaire étatique d’en tenir compte lors des prochaines échéances électorales ….
Ce sont des usagers/clients .
Augmenter un tarif , fermer une unité, sous traiter , réorganiser un service , bref prendre une décision de nature courante pour tout manager d’une entreprise privée, pose problème dans ces organisations.
Cela pose problème parce que syndicats et usagers rappelleront alors à l’Etat propriétaire ses devoirs vis-à-vis , non de la bonne gestion de l’entité, mais vis-à-vis d’eux , les salariés/usagers .
Les marchés de ces entités ne sont pas non plus, le plus souvent, ceux d’une entreprise normale ; ils sont rarement exposés à une vraie concurrence , car les contractants sont la plupart du temps , l’Etat français ou des états étrangers ou des collectivités territoriales ( région, ville, département ) .
Tout le monde connaît la part prépondérante prise par le politique, ou l’intérêt stratégique , pour ne pas parler des problèmes de sécurité nationale , dans la négociation de ces marchés.
Surtout quand il est fait appel à l’Etat ou à l’Europe, ou à une collectivité territoriale, pour aider la dite entité , à financer le service ou la production qu’on attend d’elle.
L’annonce de la signature de gros marchés accompagnant les déplacements présidentiels ou les ministres en province , est de ce point de vue , tout à fait significatif ;
La réintroduction de l’argent public dans les entreprises en difficulté colore forcément le style managérial des dirigeants, placés ainsi directement, sous influence étatique.
Rares sont donc les ex entreprises publiques françaises à se trouver en vraie situation de lutte concurrentielle ; Air France en est un des rares exemples.
Cette faible exposition à la concurrence a une incidence très importante sur le management et l’évolution de la culture d’entreprise de ces entités.
En effet, seul l’effet d’aiguillon de la concurrence amène le management à optimiser les ressources humaines, physiques , organisationnelles ou financières de l’entreprise.
Si cet aiguillon est absent ou trop faible, l’entité , poussée par aucune nécessité de survie, ne verra pas vraiment l’intérêt de perdre ses mauvaises habitudes de gestion, d’autant que les syndicats français, très conservateurs et très frileux, poussent toujours à conserver l’existant.
Les statuts persistants des personnels de ces nouvelles entités , ou leur transformation avantageuse aux conditions du privé, pour préserver la paix sociale , au moment du passage, ne facilitent pas , non plus, le positionnement concurrentiel de ces nouvelles entités, non plus qu’un fonctionnement optimisé de leurs ressources humaines.
En France, les populations à statut, qui se considèrent comme propriétaires de leur statut, font le plus souvent obstacle à toute décision managériale d’utiliser leurs compétences à l’endroit qui paraît le plus utile à l’entreprise , à un moment donné, dans un endroit donné.
La mobilité professionnelle, stratégique dans une organisation appelée à s’adapter en permanence à ses marchés, est clairement l’ennemie pour des populations qui se considèrent fondées à ne rien faire qui n’ait reçu leur aval, compte tenu de leur droit de propriétaire sur les conditions d’exercice de leur emploi.
C’est ainsi que perdure dans ces entreprises , une culture de type fonction publique, qui pèsera sur le management pendant des années et des années, et empêchera la nouvelle entité de se comporter comme une entreprise privée.
Cette culture d’extraction étatique fait encore produire ses effets chez des entreprises
« privatisée » depuis longtemps telles Thalès, EADS ou Eurocopter, dans ou l’autre des champs du management : économique , organisationnel ou social .
Essentiellement du fait de la culture d’origine , mais aussi de la nature des marchés, mais aussi du fait de la persistance de l’influence de l’actionnaire étatique et de ses liens avec les puissances syndicales.
Renault subit encore les rappels à l’ordre de son patron étatique , des années après sa dénationalisation officielle.
France Télécoms, qui a réussi le tour de force de changer de métier, sans changer ses ressources humaines , mais en les transformant , a été bien mal récompensée , quand on lui a reproché de muter ses personnels et de les brutaliser.
Un vrai entrepreneur privé aurait licencié tous les France télécoms inadaptés et aurait réembauché des personnels plus adaptés à ses nouvelles missions , et dans ce cas là , on n’aurait probablement pas parlé autant de son mal management !
Enfin, le problème de management, dans ces nouvelles entités , n’est pas tant l’utilisation de nouvelles méthodes de management, que l’utilisation, par des managers de culture étatique, de ces mêmes outils !
Les cadres de ces nouvelles entités sont la plupart du temps très ignorants des méthodes de management du privé ; la plupart considère d’ailleurs que le simple changement de statut juridique suffit à changer la nature de leur fonctionnement .
La superposition, souvent à l’arraché, d’une culture étatique bureaucratique et centralisatrice et d’une utilisation , souvent mal digérée et toujours complexifiée et bureaucratisée, d’outils de management d’origine anglo saxonne, produit un résultat catastrophique !
Le choc des cultures produit ses effets sur l’encadrement comme sur les personnels.
On ne s’interroge pas assez , en France, sur la problématique complexe que constitue la transformation de ces entités étatiques, en entités , non pas privées ( c’est impossible pour les raisons évoquées ) mais plutôt d’une nature « sui généris » , au maniement très délicat.