Les relations qu’un patron ou un DRH entretient avec les syndicats français peuvent être assimilés à une valse à 3 temps. et c’est bien cette danse qui semble se danser aujourd’hui dans les salons de la SNCF.

Au premier temps de la valse , tout est beau. Le nouveau patron ou le nouveau DRH semble un « homme d’écoute ». Il est vrai qu’il a commencé, avec beaucoup de simplicité , à faire la tournée des popottes.
Aux questions posées, il a toujours réagi avec beaucoup d’esprit d’ouverture, se permettant même le luxe, au passage, de critiquer, un peu, une ou des, pratiques de son prédécesseur,
C’est la lune de miel patro-syndicale.
Des deux côtés, on aime entretenir l’illusion qu’on va pouvoir faire du bon travail ensemble.
« Finalement, vos syndicalistes ne sont pas si mal », dit le nouveau patron ou le nouveau DRH, en fin faux connaisseur.
Les syndicalistes, de leur côté , font mine officiellement de confondre torchons et serviettes capitalistes , mais , en privé, révèlent souvent une satisfaction « pour le nouveau ».

Au deuxième temps de la valse, les amoureux se connaissent un peu mieux.
Le DRH a montré quelques rigidités et « la CGT reste la CGT » !
Mais on voudrait encore croire qu’il peut se passer quelque chose « de différent ».
Le presque nouveau patron ou DRH aimerait bien conserver la bonne impression initiale suscitée auprès des syndicats et les syndicalistes , pour une fois, aimeraient croire « qu’ils ont été entendus » , mais un petit doute s’est immiscé dans le couple ……

Au troisième temps de la valse , de deux choses l’une : Ou bien le patron ou le RH relèvent d’un patron plus que sensible aux sirènes syndicales, et les nouveaux « tôliers » vont se plier , pour de bon, aux désidérata de leurs « clients « syndicalistes., ou bien , le super patron , qui , lui, n’a jamais rien attendu des syndicats, reste ferme sur ses positions et les syndicalistes vont découvrir, oh surprise ! que le nouveau patron ou DRH est « comme les autres » un suppôt du patronat !

La valse peut parfois compter 2 temps et demi : quand le nouveau patron ou DRH , animé d’un esprit de réforme , les a vraiment entamées au deuxième temps, sans attendre le troisième, et que devant une forte opposition syndicale, il a décidé de s’arrêter en chemin !
Lui, a tout gagné ; il a grillé son image de patron ou DRH social et pas encore bénéficié des fruits de sa réforme impopulaire , se déconsidérant auprès du segment de l’encadrement et des salariés qui attendaient vraiment « que ça change » !

Décidément, la valse n’est pas une danse si facile .
Mais le tango n’est , hélas, pas pour demain…..

Mais comment ce tri se réalise t il ?
Tout simplement par niveau d’exigence.
Les organisations exigeantes recrutent des salariés censés répondre à leur niveau d’exigence , les moyennement exigeantes font de même et ainsi de suite.

Quelles sont les organisations exigeantes ?
Ce sont celles qui sont le plus contraintes par un impératif de réussite ou de résultat.
Ainsi peut on dire qu’une école d’excellence qui veut conserver son classement international sera exigeante avec le niveau d’entrée de ses élèves, mais aussi qu’une organisation commerciale, pressée de réaliser des taux de profit importants , veillera à ne recruter que des managers capables de les réaliser.
Ces managers , au profil particulier, recruteront eux-mêmes des équipes susceptibles de leur permettre d’atteindre les objectifs exigeants, que le conseil d’administration attend d’eux.
C’est ainsi qu’on a, en résultante, une entreprise dont tous les membres se doivent d’être excellents , entendez , les plus performants.
Le niveau d’exigence est maintenu par une discipline de fer : la moindre mauvaise note, la moindre insuffisance, sont immédiatement sanctionnées.

A l’inverse, on trouve des organisations « moins durement contraintes ».
Dans ces organisations , l’objectif n’est ni le meilleur classement, ni la meilleure rentabilité , mais un accomodement entre divers objectifs : un objectif économique bien sûr , mais aussi des objectifs sociaux .
Le mariage des contraintes a souvent pour effet de les rendre plus supportables, par une sorte d’effet de dilution.
C’est ainsi qu’ont fonctionné et que fonctionnent encore , nombre d’entreprises de type PME .
Les entreprises sous influence étatique , et celles de l’économie sociale, sont aussi ,souvent , des organisations mélangeant les contraintes avec des niveaux d’exigence modérés.
Les entreprises qui arrivent à marier les contraintes tout en conservant leur niveau d’excellence économique sont malheureusement très rares. Ce sont les seules, selon nous, à mériter le prix d’excellence !

Enfin, on trouve des organisations qui ne sont pas contraintes du tout , ou plutôt elles ne fonctionnent que sous l’impulsion de leurs membres. Ce sont en général des organisations de type associatif. Là, un président essaye de faire fonctionner ensemble, le moins mal possible, un ensemble hétéroclite de « bonnes volontés »; mais il reçoit déjà beaucoup, pour le salaire qu’il leur donne, car ils sont bénévoles. Le professionnalisme y est très inégal , mais le coeur souvent plus grand qu’ailleurs !

La difficulté naît souvent du changement du niveau d’exigence .
Tel manager habitué à un niveau d’exigence extrème , poussé à rechercher la même efficacité dans une organisation travaillant « à allure moyenne » va rencontrer une forte résistance du corps social ainsi bousculé.

Un manager efficace , voulant se mêler de bénévolat, risque de rencontrer les mêmes résistances, pour les mêmes raisons.

C’est ainsi que peuvent être observés des jeux de pouvoir où les tenants de l’allure modeste ou moyenne, vont se liguer pour expulser l’intrus qui voudrait leur imposer une exigence supérieure.
C’est ainsi que les tenants de l’allure rapide vont vite manifester auprès de l’Autorité supérieure leur désagrément d’avoir à travailler avec des opérateurs d’allure modeste, ou des managers d’allure modeste, ou insuffisante, à leur yeux.

L’actualité se fait l’écho, sans toujours bien l’analyser, de ces jeux de pouvoir où une organisation donne le spectacle d’une guerre entre groupes , ou entre un manager et des groupes, aux niveaux d’exigence disharmonieux .

Bref , c’est la guerre des exigences .

Encore faut il que cette aventure soit désignée , fasse envie, soit susceptible de mobiliser.
Je suis frappé encore de constater que, souvent, les gens ne connaissent pas vraiment la finalité collective de leur travail. Comment donc y trouver du sens ?
Sachant cette finalité collective, les hommes ne sont pas prêts à toutes les aventures !
Au delà des mots, ils savent bien deviner les buts intimes, souvent bien moins glorieux que les buts proclamés !
Gare s’ils se rendent compte ( et n’admettent pas ) que l’aventure collective implicite consiste à enrichir un certain nombre de gens le plus vite possible, car , dans ce cas, il y a peu de chances pour qu’ils mouillent le maillot autant que vous le souhaiteriez, sauf à les faire participer, de manière plus que symbolique , à cet enrichissement !
Est-ce que jouer pour défendre les couleurs de la France était un but suffisamment noble aux yeux des joueurs ?
Est-ce que les joueurs de l’équipe de France de football avaient envie de l’aventure que leur proposait leur entraîneur ?
Par ailleurs, si le responsable est hésitant dans la destination finale, pas assez passionné par le but qu’il poursuit , comment voudriez vous qu’il donne envie aux autres de le suivre ?

Mais ça ne suffit pas !
L’aventure du chef ne devient l’aventure des équipiers, que si chacun peut inscrire sa propre aventure dans l’aventure du chef.
Gagner la coupe du monde n’a de sens que si chaque joueur a senti que sa propre aventure a pu s’inscrire dans l’aventure collective, que s’il a pu partager un peu de la gloire collective, en récoltant des félicitations pour son jeu individuel .
La Participation aux résultats a cet inconvénient que la performance individuelle n’est pas lisible dans le résultat global de l’entreprise.
Les joueurs de l’équipe de France ont-ils pu inscrire leur jeu, dans le jeu développé par l’équipe ?
Chacun, à son poste , a-t-il eu l’opportunité d’exprimer tout son talent ?

Ceci suppose que le chef accorde aux équipiers , les marges de manœuvre dont ils ont besoin, pour manifester leur talent au sein du collectif et donc la confiance nécessaire pour le faire.

En temps ordinaire, notre indulgence vis-à-vis de tous ceux qui s’opposent à l’Autorité est devenue banale.
Nos protestations contre ceux qui , légitimement, sanctionnent les contrevenants, sont innombrables.
Qui se soucie vraiment des instituteurs malmenés par la justice, après avoir gifflé un enfant qui le méritait ?
Qui trouve anormales les sanctions de grande clémence prononcés contre les grévistes de la SNCM, qui ont quand même détourné un bateau, et ceux qui ont saccagé une sous préfecture ?

Dans tout français commun sommeille un petit guignol , trop heureux de bastonner la maréchaussée.
Quel DRH ne s’est pas trouvé devant une grève destinée à protester contre une sanction prise légitimement contre un salarié qui a fauté et , si possible, la faire retirer ?
Quelle morale habite donc notre société pour que des personnes s’estiment légitimes à protester , par une grève, contre un acte qui est une sanction juste : l’expulsion d’un joueur qui a injurié son entraîneur.

L’Autorité est traitée comme une reine dans les organisations militaires ou contraignantes et comme une fille , dans beaucoup d’autres !
Dans l’Armée , sans surprise, l’Autorité est vénérée et parfois même à bien mauvais escient .
Dans les entreprises anglo saxonnes , la grande distribution, beaucoup de PME,le BTP, on ne badine pas avec elle et le moindre contrevenant y est sévèrement châtié.
Dans les organisations dites latino-saxonnes ( entreprises de 1000 personnes et plus ), on négocie, à chaque fois, la gravité de la sanction et on pratique à haute dose « la poire en deux ». Ce qui n’est pas symbole de justice ,mais en donne l’illusion et préserve momentanément la paix sociale.
Curieusement, les syndicats, et surtout la CGT, prennent toujours le parti de défendre tout le monde sans distinction, par principe !
Dans le secteur public, institutionnel, mutualiste, les Associations, il est rare que le salarié ou l’agent puni le soit ; les garanties statutaires ou la culture de l’édredon , suffisent en général à protéger le contrevenant.
Dans le cas de l’équipe de France, quand le capitaine Patrice Evra tonne, ce n’est pas contre l’injurieur, mais c’est parce qu’un traître n’a pas permis à la culture de l’édredon de s’exercer !
Et puis il n’aurait pas dit vraiment, il aurait marmonné….faute marmonnée est facile à pardonner !
Dans toutes ces configurations, le respect dû à l’Autorité, ou à ses représentants, est proportionnel à la possibilité pour la sanction de s’exercer .
Le chef est tout puissant dans les organisations où la possibilité de sanctionner est forte, il compte pour du beurre dans les organisations où sanctionner tient du miracle.
Le problème, c’est que lorsque le chef est privé de ses attributs, le groupe humain est soumis aux humeurs d’un groupe où « tout le monde est maître et compagnon » ou aux foucades du tribun de service.

L’idée de classifier toute chose est une idée bien française.
Ainsi faudrait il être matheux pour être médecin, pilote de ligne ou ingénieur !
Les ingénieurs doivent savoir jongler avec les sciences exactes, certes, mais ils doivent aussi et peut être surtout, être ingénieux !
Quant aux pilotes de ligne et aux médecins, exiger qu’ils soient forts en maths est une lubie française !
L’entreprise française a depuis bien longtemps, hélas, considéré que les littéraires et autres adeptes des sciences dites « molles » ne lui seraient d’aucune utilité !

Au nom de la dite classification, le paysage de l’encadrement , dans nombre d’entreprises, est devenu bien monocolore .
Passe le phénomène des coteries des écoles d’ingénieurs, le plus grave n’est pas là.
Si l’on dit que la richesse est fille de la diversité, nos entreprises , de ce point de vue, doivent être bien pauvres.
Et pourtant , si elles savaient, les entreprises embaucheraient plus facilement qu’elles ne le font , des gens de lettres .

Les gens de lettres par rapport aux gens des chiffres possèdent des particularités qui n’appartiennent qu’à eux :
- Une capacité critique plus évidente.
- Une intelligence plus synthétique qu’analytique
- Une meilleure compréhension des phénomènes humains et sociaux
- Une grande ouverture d’esprit
- Une plus grande capacité à travailler avec des profils multiples
- Une capacité à se remettre en cause
- Des valeurs qui ne sacrifient pas le savoir être
- Une bonne capacité à penser « par soi même ».
- Enfin, un humour bien différent de l’humour potache des ingénieurs

Nos sociétés , pour fonctionner correctement, ont besoin de savoir gérer des niveaux de plus en plus élevés de complexité.

Or , les gens de lettres, à travers leurs études de philosophie, sociologie ou français, ont été habitués à observer et décoder les réalités complexes .
Par ailleurs, les populations salariées sont devenues compliquées à gérer au travail.
Les esprits abonnés à la simplicité carrée du 2+2 =4 ont beaucoup de peine à « dealer » avec ces mentalités complexes.
Enfants de l’université, les gens de lettre sont plus habitués que les cadres formés dans les écoles de l’élite, à accueillir et gérer la diversité culturelle et sociologique.

Le management français n’est , selon nous , pas remarquable du tout.
L’une des explications tient à l’incapacité culturelle des encadrants à « sentir » le phénomène humain et à prendre leurs responsabilités , face à une situation donnée.

Mais, me direz vous, vos diplômés de l’université ne sont bons qu’à réfléchir et à discuter et plutôt impropres à l’action. En plus, ils sont plutôt de gauche !
Cette remarque n’est vraie qu’autant que vous faites une erreur de recrutement en puisant des ressources inaptes à la vie d’entreprises.
Tous les diplômés de l’université ne sont pas prédisposés à faire de la recherche ou de l’enseignement . Quant à l’engagement politique , il serait temps de sortir des schémas de Mai 68 !
Et il se trouve forcément parmi eux des gens doués autant pour l’action que pour les activités de spéculation intellectuelle.

Conclusion : Puisque vous vous revendiquez du pragmatisme, qu’attendez vous pour
« expérimenter » la filière des fruits de l’Université ?

Ceci signifie que si l’un des partenaires a déjà fixé sa ligne d’arrivée, tout en se déclarant ouvert à la négociation, il ne peut y avoir négociation, il n’y a pas négociation.
Il n’y a pas négociation puisque , dans ce cas, la tentation est forte de manipuler la partie adverse pour l’amener sur sa position !
Ceci signifie que si l’un des partenaires est résolu à imposer par la force , ou quelque contrainte, sa négociation, il ne peut y avoir négociation, il n’y a pas négociation.
Ceci implique que règne un minimum de fair play, de confiance, une sorte de gentleman’agreement, pour que les partenaires puissent jouer la partition qui permettra au processus de s’enclencher.

La Direction produit un document de base donnant les éléments du problème , des solutions possibles et leurs conditions de réalisation , en positif comme en négatif.
Les partenaires syndicaux n’en profitent pas pour réduire la proposition patronale à « un infâme torchon » et à appeler « à l’épreuve de force pour faire bouger le patron » , mais critiquent le texte, et proposent des amendements au document de base.
Au cours de la seconde réunion, le négociateur patronal explique de vive voix ses positions, les clarifie, se fait expliquer les réserves syndicales et prend note des amendements proposés .
Quelques jours après, les organisations syndicales recevront un nouveau document amendé des éclairages et discussions de la séance de négociation , et ainsi de suite.
Au bout de ce cercle vertueux, qui peut durer des mois, une position , non pas idéale, mais susceptible de faire se rencontrer les intérêts des partenaires à la négociation, peut être établie.
Si le compromis est impossible, il n’est pas interdit de conclure par un PV d’échec
, mais, toutes ses chances ont été données à la négociation.

La négociation sur les retraites , conduite en sous main par un fin connaisseur des mœurs syndicales, Raymond Soubie, conseiller social du président, n’a pas du tout suivi le cercle vertueux décrit ci avant.
Il savait bien qu’en produisant un document de travail , les chances étaient grandes de voir l’écheveau de la contestation politique et syndicale se développer tous azimuts et non pas à un vrai processus de négociation de s’engager.

L’absence de vrai syndicat réformiste en France, puisque la CFDT échaudée par le précédent de 2003, est retournée dans le camp contestataire, empêche , la plupart du temps , que puisse s’enclencher le travail laborieux qui permettra , souvent aux forceps, au texte de compromis de naître.
Ceci suppose , des deux côtés, une bonne dose de pragmatisme, une grande ouverture d’esprit, de l’imagination, mais aussi, de la part du patron privé , quelque chose en plus : un certain sens du partage !

L’idéologie et les tabous sociaux qui survivent encore en France, empêchent, presque toujours, sauf dans les petites ou moyennes entreprises, ces postures intellectuelles , indispensables à une bonne négociation.

On récolte donc des négociations où celui qui joue le plus fin, le Mazarin de service, se félicite de s’être livré le moins possible, pour récolter la décision unilatérale , qui suscitera le moins de réactions. Mais d’accord point !
A ce sujet, tout le monde notera qu’on a sacrifié l’équité à la paix sociale, en évitant de remettre en question les avantages dont bénéficient les régimes spéciaux ; pour la forme, on se contentera d’écorner un peu le régime des fonctionnaires . Des solutions existaient pourtant, ménageant une transition en douceur, comme nous l’avons écrit dans un article précédent.
A vaincre sans péril, on triomphe sans gloire. Mais, en agissant ainsi, on a sans doute évité le blocage social.
En France, on considère souvent que l’impossible n’est jamais possible ….

Ainsi, si , jeune RH, tu as rêvé toi aussi de jouer la carte du dialogue social, essaye, essaye toujours, essaye encore, mais prends garde que ta candeur ne se transforme en naïveté .
Dans tous les cas, selon les entreprises, tu auras trouvé la clé pour être un vrai partenaire social , ou tu finiras en vieux renard madré.