La journaliste des Echos du Vendredi 12 Septembre conclut son article « Les pros de la chasse au gaspi ont la cote » , qui présente la méthode six sigma, par cette phrase « Tout laisse à penser qu’il ne s’agit pas d’un phénomène de mode ».
David Abiker, sur France info, décide de lui consacrer une chronique, le lundi 15 septembre 2008, pour aborder l’impact de la chasse aux coûts sur les salariés.
Que faut il en penser ?
Si l’on essayait de faire un tri parmi les centaines de méthodes de management , on trouverait d’un côté les méthodes dites des organisateurs et des techniciens axées sur la maîtrise des coûts, la gestion des informations, la mesure des temps , les analyses statistiques .
Ce sont plutôt des méthodes rattachées au management traditionnel, très influencées par les outils informatiques.
Six sigma appartient à cette première catégorie.
On pourrait la résumer ainsi : « si on peut mesurer, on peut corriger ».
En simplifiant, le facteur décisif de l’amélioration est la méthode.
D’un autre côté, coexistent les méthodes des formateurs et des managers, plutôt rattachées au management dit moderne.
Elles vantent l’analyse stratégique, le marketing, la gestion de projet, la créativité, l’évolution des comportements et de la culture de travail, le règlement au quotidien des petits problèmes d’adaptation.
Le facteur décisif de l’amélioration est l’homme.
Selon les époques, une méthode apparaît en pleine lumière et, comme une comète, s’évanouit peu à peu
Un peu d’histoire : En 1980, une révolution managériale débarque en France , en provenance directe du Japon : La gestion de la qualité , avec sa dimension statistique déjà .
Et pour cause : Les japonais, depuis longtemps, ont traduit l’apport théorique du professeur américain Juran et l’ont transposé dans leur mode de fonctionnement collectif.
Ce qui fera florès en France, c’est la dimension humaine et participative de la méthode beaucoup plus que sa dimension statistique. Question d’époque , probablement.
Mitterrand est élu en 1981.
Tout le monde s’entend alors sur le fait que c’est l’homme qui est le facteur décisif d’amélioration
Tout simplement, on explique que rien n’est plus profitable pour l’entreprise que de solliciter l’intelligence de tous ses acteurs, puisée à la source, à l’aide des cercles de qualité.
Des petits groupes de salariés, qui se réunissent régulièrement et qui, à l’aide d’une méthode de résolution des problèmes, règlent les dysfonctionnements qu’ils rencontrent quotidiennement, au travail.
Les formateurs tiennent le haut du pavé : le facteur humain , entendez la base, privilégié, fait enfin la preuve du retour sur investissement de la place qu’on lui accorde dans l’entreprise ;
Mais, mobiliser l’intelligence des acteurs suppose de les former, ( ça coûte ) de les réunir ( hors du temps de travail de préférence, parce que ça coûte ) et de les récompenser des économies réalisées ( ça coûte encore ) .
Surtout, ce cercle échappe un peu à la sourcilleuse autorité du chef.
Enfin, les techniciens des bureaux d’études se font souvent doubler par des amateurs de la base, qui trouvent de meilleures améliorations qu’eux, à deux fois moins cher, souvent.
L’ordre de l’entreprise est perturbé. Dangereux.
Ce fait, ajouté à notre penchant latin à tout théoriser et complexifier (ça fait plus sérieux), va rapidement mettre fin à cette bluette un peu simpliste.
On retrouve le vrai sens de la théorie du professeur Juran, trop vite occulté , déjaponisé, axé sur l’amélioration des processus.
C’est ainsi que se met en place l’énorme machinerie de la certification ISO.
Depuis les croisades, on sait mobiliser : il faut un saint sépulcre, un graal ; c’est l’objectif désigné : améliorer la qualité finale du produit.
Il faut des chevaliers : les consultants qualité ; il faut un corpus de règles : l’approche processus;
il faut une sanction, une victoire : ce sera la certification ISO.
Rapidement, la certification se bureaucratise aussi vite qu’elle se généralise et désespère vite tout le ban et l’arrière ban de l’entreprise.
La certification est devenue l’huile de foie de morue de l’entreprise : c’est utile mais qu’est ce que c’est mauvais !
Il est urgent d’introduire une novation pout ranimer la flamme de la lutte pour la qualité.
Ce sera le rôle de la méthode six sigma , empruntée aux US , chez General electric, comme d’habitude.
En deux mots, la méthode préconise de mesurer les taux d’erreurs des processus et de les comparer aux taux que le client est prêt à accepter, permettant de déterminer ainsi un écart.
L’objectif consiste à ce que 99,99 % des cas se déroulent sans défaut, en trouvant les solutions techniques ou organisationnelles appropriées.
Elle est souvent associée à la méthode LEAN, qui se propose d’éliminer tous les temps inutiles qui ne créent pas de valeur pour le client ( qui peuvent aller jusqu’à 50% du temps )
Le beaujolais a l’énorme avantage d’être un vin dont la qualité « objective » change peu mais dont le lancement annuel , devenu rite, enflamme l’esprit de ses goûteurs, au point qu’ils lui découvrent chaque année des vertus nouvelles .
Six sigma serait il le goût banane de l’amélioration qualité ?
Oui et non.
Oui, parce que le cost killing ( réduction des coûts) , le reengineering ( refonte des processus ) , le TQM ( management de la qualité totale ) sont des démarches aussi efficaces , voire plus, visant à augmenter la qualité et diminuer les coûts.
Non, parce parce que les approches qualité ont permis une formalisation des processus, mais doivent recevoir l’apport du six sigma et du lean pour mettre l’entreprise sous tension et éviter de laisser dormir des documents qui ne seront jamais utilisés.
Du point de vue marketing, le six sigma, comme l’ ISO, possède tous les ingrédients du bon produit :
L’objectif est désigné : l’amélioration de la qualité finale du produit ; les chevaliers aussi : des consultants qualité ayant subi un refit, et baptisés yellow belt, green belt, black belt, master black belt , après quelques sessions de formation bien rémunérées.
Le corpus de règles : c’ est la méthodologie DMAAC : définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler.
Le résultat : des économies substantielles, pour l’entreprise .
Mais, le six sigma reste une affaire d’experts et d’initiés.
Et les salariés, qu’en pensent ils ?
La majorité des salariés, une fois échaudée, regarde la caravane passer…
De toutes ces caravanes, le six sigma est la n-ième.
On les a pris, une fois ou deux, dans une » aventure managériale » prometteuse…
« ils ont marché », on ne les reprendra plus !
Pourquoi ?
Parce que ces » aventures » ont souvent été des bourgeons qui n’ont pas tenu la promesse des fleurs. Des grands discours accouchant de toutes petites actions.
Parce que le gagnant/gagnant s’est transformé en gagnant/perdant, au service du seul porteur du projet, et à l’avantage des heureux cabinets de consultants.
Il suffirait pourtant de peu de choses pour que la petite étincelle, qui brûle pour le meilleur, au coeur des hommes, se ranime :
Partager les économies réalisées avec le personnel, comme souhaite le faire le gouvernement pour les enseignants, en contrepartie de la réduction des postes, montrer l’exemple en réduisant leur train de vie et leurs augmentations, pour les Dirigeants, promouvoir des chefs ayant de vrais capacités de leaders.
L’action du DRH
quatre choses qu’il vous faut retenir :
- Aucun progrès durable de la performance de l’entreprise ne peut faire l’économie de la mise en place de vrais managers, patrons de centres de profit, dont l’ardente obligation au quotidien consiste à optimiser les coûts et améliorer la qualité du produit, depuis toujours, quelle que soit la méthode utilisée.
- Aucun progrès durable de la performance de l’entreprise ne peut faire l’économie de la participation active de tous les acteurs de l’entreprise, cadres et salariés.
- Aucun progrès, sollicitant la participation du personnel, ne peut durer si le personnel n’y trouve pas clairement un avantage.
Tout le monde ne peut pas être japonais ou vendéen.
- Aucun progrès durable auprès du personnel, sans vrais effort d’exemplarité de la part des Dirigeants.
Pour info, des milliers de cercles de qualité fonctionnent toujours au Japon ; chaque salarié de Toyota city apporte 10 à 20 suggestions d’ améliorations par an, qui lui sont bien sûr rémunérées . Toyota est devenu premier constructeur mondial d’automobiles.
Thank you very much!