DRH Autrement

Pour avoir vécu , comme DRH, la transformation d’un établissement public en société anonyme, à deux reprises, il me paraît opportun d’apporter mon analyse, au phénomène suicidaire qui semble frapper France Télécoms.

Les causes des suicides, sont presque toujours multiples et trouvent leur origine dans la vie personnelle et affective et parfois, professionnelle.

Le contexte professionnel de passage du public au privé, mérite d’être éclairé, comme facteur susceptible de contribuer à l’acte suicidaire.

Ce passage, justement, n’en est pas un .
Pour un certain nombre d’agents, c’est un précipice qui se présente devant eux !
Le changement de statut juridique, en soi, n’est rien.
Ce qui peut être cause de traumatisme, c’est le changement de mode de gouvernance, le changement des valeurs et enfin le changement de rythme de travail qui en est la conséquence.

Le changement de statut apporte, souvent, un net infléchissement managérial.
Soit de nouveaux patrons, issus du privé, manoeuvrent , comme dans le privé, c’est-à-dire de manière rapide , et ne prennent pas le temps de consulter et de réunir longuement , comme on le fait pour la moindre décision, dans le secteur public.
Soit les anciens dirigeants demeurent en place, mais adoptent , non un comportement de patron privé ( ils en sont incapables ) , mais de nouvelles procédures et de nouveaux outils , utilisés dans le privé .
Mais comme il n’est souvent pas pires fanatiques que les néophytes , ils doublent leur bureaucratie , de lourds dispositifs de reporting, tableaux de bord, dispositifs redondants de contrôle ( contrôle interne ) , lourdes procédures qualité….sans oublier les incontournables RH : gestion prévisionnelle des emplois, entretiens annuels d’évaluation, gestion par objectifs , mobilité professionnelle….
La mise en place de ce nouveau style managérial et de ces nouveaux outils, est souvent perçue comme un premier traumatisme fort, par des agents habitués à être gérés selon les règles immuables, des statuts de la fonction publique.

Le changement de système de valeurs, n’est pas le moins traumatisant.
Les agents du public, qui se sont engagés dans la fonction publique, l’ont fait pour se mettre au service de l’Etat, et jouir des avantages liés au statut : sécurité de l’emploi et retraite de bon niveau, prise de bonne heure. Soit des valeurs de service public et de sécurité.
Même si ces agents conservent toujours leurs avantages, ils se sentent, soudainement, contraints à se mettre au service d’un patron privé , et non plus de l’Etat, qui, pensent ils, va exploiter leur sueur et leur savoir faire, pour se remplir les poches.
La valeur profit leur est souvent inacceptable !

Ils perçoivent aussi, la perte de statut d’établissement public, comme une menace prochaine pour leur retraite et les avantages de leur statut.
Ce qui est vrai pour les futurs salariés, soumis aux règles du privé, mais pas pour eux.
Les syndicats, dans leur ensemble, ne comprennent d’ailleurs pas pourquoi l’Etat concède leur activité au privé et contestent donc fortement l’intérêt de cette transformation et la combattent jusqu’au bout pour l’éviter, en usant de tous les artifices de la loi.

La valeur mobilité professionnelle, est également très mal perçue, tout comme le fait d’évaluer et rémunérer un individu , en fonction de sa compétence, mais aussi de son comportement professionnel, et selon son mérite.
Ils contestent le fait que ce soit une personne, le chef hiérarchique, et non les règles et grilles d’un statut , qui décident de leur avancement.
Toutes ces pratiques contredisent fortement la vision qu’ils se font du principe d’égalité.
Pour les syndicats, tous les individus travaillent de la même manière.
Dans les statuts de la fonction publique, l’agent malade est « en position d’activité » , imaginez ce que cette lecture, considérée comme normale pour un fonctionnaire , peut provoquer dans la tête d’un patron, ou d’un salarié du privé ! et peut occasionner de frictions et d’incompréhensions, au quotidien , entre ces deux populations !

Dans le public, on ne change jamais d’affectation un agent contre son avis, alors que dans le privé , c’est l’intérêt général de l’entreprise qui commande , avant les désidératas particuliers.
Une évidence que les ex agents publics ont de la peine à prendre en compte.
Ils ont de la peine à assimiler le fait qu’une entreprise  » combat  » pour sa survie et lutte contre de multiples concurrents, tous les jours, avec pour conséquence, que ses salariés sont aux ordres du commandement , comme des soldats en opération.

Ce genre de menace et ses conséquences sur la gestion des hommes, sont inconnues en secteur public , où ,quoiqu’il arrive, la solde sera versée et où le monopôle fait échapper les troupes à la nécessité du combat.

Ce traumatisme du privé est accru si , rapidement de nouveaux managers et de nouveaux salariés , issus du privé, pénètrent l’entité et font percevoir rapidement, une approche du travail qui n’a rien à voir avec celle des agents du public.
Le sens du service et du client, par exemple, sont peu partagés.
Un salarié du privé, sort souvent du découpage formel de son poste de travail , afin de mieux servir son client.
Un agent du public, priorisera toujours le respect strict de son poste, si le service du client doit l’amener à sortir du rôle formel que lui donne son statut.
De la même manière , un agent public aura beaucoup de peine à modifier son horaire de travail, même si le service du client inciterait à le faire.
Au bout de quelques mois , les agents du public voient s’ouvrir devant eux un monde de chaos et les salariés du privé découvrent , qu’ils ont débarqué chez des martiens !

Ce n’est donc pas étonnant si , dans l’ établissement public où j’officiais, pratiquement 850 agents, presque pris de panique, ont quitté en hâte ce « vaisseau de la mort », pour aller se réfugier dans d’autres entités publiques.

Le troisième traumatisme fort, subi par les agents du publics soudainement privatisés, est celui du rythme de travail.
La vraie différence des agents du public avec ceux du privé, n’est pas d’abord dans leur compétence ( les concours ont joué le rôle de filtre ) , même si les agents du public possèdent une incapacité réelle à s’adapter aux situations nouvelles.

La vraie différence se trouve dans le rythme de travail .

Dans les entités étatiques , les effectifs sont souvent beaucoup plus nombreux que ceux consacrés aux mêmes tâches , dans le privé. Par exemple , les contrôleurs aériens français sont deux fois plus nombreux que leurs collègues britanniques ou allemands, à trafic équivalent.
L’impression de surcharge, invoquée en permanence par les agents de l’Etat, est réelle, mais elle tient à une organisation désastreuse du travail et à des comportements professionnels laxistes ( absentéisme maladie ) et non à un réel sous effectif, comme le prétendent les syndicats.

Donc, l’arrivée d’un nouveau management, provoque souvent un relèvement du niveau des exigences, qui peut provoquer une sensation d’étouffement et d’in-surmontabilité , chez nombre d’agents.
A titre d’exemple, ceux-ci couraient le 100 mètres en 15 minutes et on leur demande de le courir en 5minutes.
Ajoutez à cela, un management souvent maladroit et vous obtenez un individu, qui se sent impuissant à surmonter la montagne qui se présente devant lui et qui ne pense trouver son salut, que dans l’irréparable.

L’action du DRH
Le traumatisme subi par des agents publics, passant sous statut privé, est celui du changement.
Et celui ci est d’autant plus violent, que management public et privé, sont très différents.
Intérêt de l’actionnaire privé et concurrence, exercent des pressions et un stress autrement plus forts, que ceux qui règnent dans une organisation, où un Etat/patron très politique et des organisations syndicales puissantes, se partagent le pouvoir !
Ce qui est en cause, n’est pas d’abord la nature du management pratiqué dans le secteur privé ( à l’exception de quelques pratiques managériales condamnables ) , mais sa découverte anxieuse ( presque toujours diabolisée par les syndicats ) par des agents publics, habitués à un management soft et la manière selon laquelle, les managers en place se l’approprient.
De ce point de vue, le DRH a un rôle essentiel de conseil à jouer, auprès de son patron, pour l’aider à conduire le changement et sélectionner, avec lui, les managers appelés à le conduire.

Souvent, on demande , à tort, à des managers de la précédente culture, de conduire des changements appartenant à la nouvelle culture. C’est une grave erreur d’appréciation.
Dans les opérations de fusion/acquisition, on observe en général que seuls 50% des managers de l’ancienne culture, sont aptes à piloter les changements induits par la nouvelle culture.
Dans la rubrique « document RH » de ce site, cette problématique est abordée.

Mon expérience m’a appris, qu’une frange des agents publics , souvent pour des raisons idéologiques, ne comprendra jamais et n ‘adhérera jamais , à la culture managériale du privé, à la logique commerciale et profitable, tout court.
Ce sont des orphelins du service public et d’un management hyper protecteur, donc à priori, très fragiles. Pour ceux là, il faut créer un dispositif d’assistance dédié, qui sera à leur écoute et pourra leur expliquer calmement, l’écart entre  » ce qui se passe » objectivement et leurs ressentis.
Dans une entreprise privée, ces  » inadaptations » se règlent par des démissions, des changements de poste souhaités, des mutations subies mais acceptées, des licenciements, ou des départs négociés.
Ces moyens d’action, font souvent défaut dans les opérations de privatisation, parce que les agents du public, sont peu mobiles et tiennent, par dessus tout, à conserver leurs avantages.
De ce point de vue, la fixité du statut les pénalise, en les condamnant à avoir une approche intellectuelle et psychologique très rigide, envers tout phénomène de changement.
Ils résistent donc au nouveau système, sont comme « des résistants de l’intérieur », et parfois, succombent , à cette contrainte psychologique insupportable, qui les oblige à travailler dans une entité, qu’ils rejettent viscéralement.
Pour les autres catégories de personnel, je ne crois pas aux observatoires, pas plus qu’au renforcement du rôle du médecin du travail, ou à l’extension du droit d’alerte du CHSCT : ces dispositifs, ne règlent pas l’inadaptation managériale , dont le rôle est irremplaçable et sont , hélas, souvent utilisés de manière abusive.
Au nombre des mesures préventives, les plus importantes consistent d’abord à expliquer le changement (d’où venons nous ? où allons nous ? pourquoi sommes nous obligés de changer ? ) et à ne promouvoir , ou garder en place, que des managers de qualité.
Le changement réussi passe, toujours, par des managers de qualité, par l’attention vigilante apportée à la frange d’agents acquis au changement et par un langage clair , sincère et courageux du dirigeant, au travers de régulières tournées des popottes, auprès de tout le personnel.
L’entreprise privée, sa carricature dressée par les syndicats, fait tellement peur, qu’elle suscite des réactions passionnelles et des peurs irraisonnées, au sein des agents publics.
Le rôle stratégique du dirigeant, consiste à jouer à fond la transparence et à dire la vérité sur le changement entrepris, ses conséquences bénéfiques , comme sur ses conséquences dommageables ou perturbantes.
Les évènements de France Télécoms rappellent aussi, l’intérêt qu’il y a , à placer auprès des hiérarchiques opérationnels, des RRH ( responsables ressources humaines ), ayant vocation à régler sur place, tous les problèmes RH , qui peuvent l’être.
Les DRH, sont encore souvent restées, beaucoup trop centralisatrices !
Bref , il s’agit de penser , programmer et conduire les opérations de conduite du changement, qui doivent être conduites.
Cette nécessité est d’autant plus forte, que les populations en cause, sont les plus éloignées de la nouvelle culture managériale, qui va se mettre en place.( cas des entreprises publiques privatisées)
Faute de quoi , on subit et donne raison à tous les adversaires du changement, qui se cachent souvent , derrière de grands oriflammes humanistes et ( spécialité française ) anti-capitalistes.

Car il faut rappeler, que si changer c’est mourir un peu, ne pas changer, c’est mourir sûrement !

Cet article a été publié le Jeudi 10 septembre 2009 à 10 h 00 min et est classé dans Billets d’humeur. Vous pouvez en suivre les commentaires par le biais du flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser un commentaire, ou faire un trackback depuis votre propre site.