DRH Autrement

Préambule : nous avons imaginé que nous étions à la recherche d’un DG pour l’entreprise France. 6 candidats ont répondu à l’annonce.
Pour les sélectionner, nous examinerons leur CV, leur personnalité et leur programme.

Jean Michel Baylet : cadre senior. Difficile !

Le CV :
De formation juridique, il a chaussé l’entreprise de presse de son père. Âgé de 65 ans, il a mené parallèlement une vie de patron de presse et d’homme politique ayant revêtu divers mandats locaux. Il disposerait d’une certaine fortune (50 millions d’euros ).

Personnalité :
Il a sans doute les caractéristiques des radicaux : pragmatique et art du compromis, laïc et humaniste. Personnalité ronde, directe et chaleureuse.
Mais l’éthique s’accommode souvent mal des gens qui attachent peu d’importance à la vertu.

Programme
A l’exemple de la personnalité : il est du bois dont on fait les flûtes. Accomodant.
Il est pour la dépénalisation du chichon. Pour le reste, c’est un patron de presse donc un homme qui connaît les réalités économiques.

Conclusion :
Nous l’avons éliminé sur dossier, en fonction de son âge et en dépit d’un parcours bien garni dans la région du cassoulet, même si en France, d’illustres carrières politiques ont commencé à 60 ans, parce que la classe politique française a besoin de gens neufs.

Surtout, JM Baylet a fait l’objet de multiples condamnations en justice. Et le pédigrée Ethique est de venu incontournable. Les autres candidats ont d‘ailleurs eu des propos très fermes à ce sujet…

Arnaud Montebourg : Le marketing man.

Le CV :
Nous l’avons convoqué à l’entretien compte tenu d’un a priori favorable. Né de la diversité, petits fils d’artisans, il s’est élevé dans la hiérarchie sociale en devenant avocat et en entrant en politique.

Mais il a sans doute rompu avec la culture entrepreneuriale et rejoint la culture étatique via son père fonctionnaire des impôts et sa mère proff d’espagnol.
On n’échappe pas à son déterminisme social !

La personnalité.
Arnaud Montebourg est le seul candidat à posséder un vrai charisme. Lors des débats, il est le seul à crever l’écran. En plus, il est beau gosse, souriant, passionné, et sait faire preuve de simplicité et d’humour. De plus, c’est un pédagogue. Un vrai fils de pub !

Le programme :
Hélas, il ne sera pas notre préféré parce que si c’est bien lui qui est le plus charismatique,
son enthousiasme si agréable n’arrive pas à compenser une vision économique radicale qui le pousse à considérer que la France est une île et que le volontarisme politique suffit à changer le monde. Lénine et Mao n’auront pas de successeur de sitôt.

Conclusion : éliminé en raison de son programme, malgré une personnalité présentant le plus fort leadership.

Marie Ségolène Royal : La sémillante vendeuse.

Le CV :
Fille d’une lignée de militaires, élevée dans un milieu catholique, née dans une famille nombreuse, elle a hérité une solide ambition, le souci de démontrer à son père qu’une fille est l’égale d’un garçon, le côté moral et carré de certaines de ses prises de position à propos de la famille et de l’éducation.

Elève plus besogneuse que brillante, elle a bénéficié de concours de circonstances heureux qui lui ont permis de faire de bonnes rencontres dont celle de François Hollande, d’Attali, de François Mitterrand, de Beregovoy et de Jospin.

Après plusieurs essais infructueux, Mitterrand lui trouve un parachutage dans les Deux Sèvres où son aplomb, pour ne pas dire son culot, et son charme juvénile et féminin s’imposent.

Sa présence au deuxième tour des Présidentielles de 2007 me semble avoir été un hoquet de l’histoire, comme il en arrive parfois.

Patronne de la région Poitou Charente risque d’être une expérience un peu courte, d’autant qu’engager l’argent public est plus facile que gérer le sien ou celui des actionnaires. Mais on la créditera d’expériences novatrices.

Le programme :
Bien qu’étant la seule à mettre en avant le rôle capital des entrepreneurs, et désireuse d’agir efficacement, elle propose de prendre des mesures volontaristes d’origine étatique, un brin populistes ( blocage des prix, nationalisations des banques ). Elle veut plaire à tout prix et je la soupçonne de mettre en avant des mesures susceptibles de plaire que de mettre en place une politique réfléchie et structurée.

La personnalité :
Ce qui frape le plus chez Ségolène Royal, c’est un culot sans limite, même si les politiques font souvent métier de ne se trouver jamais embarrassés ! Je me souviens de ce reportage d’actualité où on la voyait courir pour se placer au premier rang des ministres marchant à pied de l’Intérieur vers l’Elysée. Les ambitieux ont cet inconvénient qu’ils risquent d’oublier l’intérêt général pour préserver le leur. Fâcheux. Mais c’est une bonne vendeuse et elle est capable d’opérer de vraies opérations de séduction. Hélas, son heure est passée. Enfin, Son raisonnement intellectuel me semble souvent peu rigoureux.

Je la soupçonne enfin d’être « la chieuse de service », c’est-à-dire quelqu’un avec qui on a facilement des histoires …

Conclusion : éliminée en raison d’un programme non structuré et d’une personnalité d’emmerdeuse.

Philippe Valls : Le cadre dynamique.

Le CV
Naturalisé en 1982, il est comme Montebourg issu de la diversité. Famille d’artistes : original. Parcours classique d’un militant socialiste : fac d’histoire, UNEF, attaché parlementaire, attaché au cabinet de Michel Rocard, secrétaire de fédération socialiste, élu au conseil régional, c’est un peu l’autodidacte des candidats aux primaires.

La personnalité.
Jeune, fonceur, carré, c’est le jeune coq de l’équipe qui ne doute pas de son destin et, selon la méthode Couée, s’élève plus haut qu’il n’est vraiment, pour en convaincre les autres.
C’est le prototype du jeune cadre que beaucoup de DRH embaucheraient facilement.

Le programme.
Ses origines catalanes, alliées à son parcours de self made socialist, ainsi qu’à la nécessité d’avoir à gérer une ville comme Evry, colorent son engagement socialiste d’un réalisme qui doit le faire détester de beaucoup de socialistes traditionnels, n’écoutant pas ce que dit Valls quand il parle des différentes manières d’être socialiste.

De plus, il a choisi un positionnement difficile le faisant classer à la droite de la gauche quitte à le faire taxer d’homme de gauche appliquant des recettes de droite. Il est le seul pour qui la résorption du déficit, affichée comme ardente obligation, fait passer au second plan les petites trouvailles pour faire baisser le chômage.

Pourtant, comme toujours face à ce genre de candidats, autant on le voit bien prendre un poste d’opérationnel, autant on le voit peu savoir se placer au dessus de la mêlée des avis et des positions pour jouer un rôle de régulateur.

Conclusion : Un peu de patience Philippe. Il y a du bon, mais c’est encore un peu vert.

Martine Aubry : la DRH pète sec !

Le CV :
Fille de son père, elle effectue le parcours classique de l’élite administrative et politique française. Université, Sciences pô, ENA.
Puis très vite, elle entre dans les cabinets ministériels où son tempérament d’homme d’action la fera vite remarquer. ( En creux, c’est pas flatteur pour les autres…).
Elle se fera surtout un nom comme ministre du travail en faisant voter « à la hussarde » les lois Aubry sur les 35 heures. Il faut dire qu’elle s’était déjà fait la main dans les années 80 avec les lois Auroux.
Avec sa fondation « Agir contre l’exclusion », une expérience de fermeture d’usine chez Péchiney et les lois Auroux et Aubry, Martine Aubry est une spécialiste des lois sociales.
Sa région du Nord Pas de calais l’apprécie, mais elle en aura mis du temps à la séduire !

Son programme.
On avait aimé le père, on n’adore pas sa fille, hélas. Nourrie au lait de l’Etat, elle ne pense qu’à légiférer. C’est ce qu’elle sait le mieux faire et son passé plaide pour elle. Mais La France n’a pas besoin d’un Directeur juridique ou un DRH de plus. Certes, elle a pris soin de cultiver quelques relations avec le patronat et a réussi a récupérer le succès de l’opération Lille, capitale européenne de la culture, mais est ce suffisant pour diriger l’entreprise France ?
Elle est en panne d’idées nouvelles, et ses emplois jeunes sentent la dépense et le recuit.
Entourée d’apparatchiks, elle n’est pas au rendez vous de la France du troisième millénaire.

La Personnalité.
La principale qualité de Martine Aubry est son tempérament. Fort et carré, il en ferait un bon directeur administratif ou un DRH pour entreprise musclée. Mais c’est aussi sa faiblesse, car elle ne sait pas ou ne veut pas séduire et les français aiment tomber amoureux. Ségolène les a eux comme ça en 2007 ! C’est qu’elle n’ est pas commode la Martine. Malgré des efforts méritoires, elle n’arrive pas à passer pour une femme d’écoute.
( Tout le contraire de François Hollande )

Conclusion : Dans une entreprise étatique, ça pourrait coller, malgré une capacité d’écoute difficile. Mais la France n’en peut plus d’être une économie administrée.

François Hollande. Un habile secrétaire général.

CV :
Fils d’une assistante sociale et d’un toubib, il a sans doute été élevé un peu bourgeoisement.
Une éducation catholique, un parcours scolaire polyvalent : HEC et ENA.
Après avoir milité à l’Unef , devenu conseiller économique de François Mitterand, François Hollande fait une double carrière d’apparatchik au sein du Ps , auprès de Lionel Jospin puis
comme premier secrétaire et comme élu corrézien. L’ancrage territorial qui a tellement servi Jacques Chirac !

Personnalité.
C’est le point fort de François Hollande. Il est populaire et remportera sans doute la présidentielle parce qu’il inspire confiance ! Il a une bonne tête, est souriant et sait faire preuve d’humour. Il a pris soin de soigner sa tenue et tente actuellement de ne rien faire qui puisse dresser contre lui. C’est un garçon avec qui on passerait bien le réveillon. En plus, il est subtilement intelligent et sait prendre des positions modérées y compris dans le champ économique. C’est un Alain Poher d’aujourd’hui. C’est un homme d’écoute qui essaye de passer pour un homme d’action. ( le contraire de Martine Aubry )

Programme.
Celui du parti socialiste ? En tout cas, son idée de contrat de génération est une mauvaise idée. Sa position sur le nucléaire est raisonnable. On peut lui faire confiance pour adopter des positions sénatoriales devant les grands problèmes qui vont se poser à lui quand il sera élu.

Conclusion : François Hollande ferait un excellent secrétaire général. Mais on cherche un DG !

Conclusion des conclusions :

Le Ps est condamné au travail d’équipe. Faute de posséder un candidat d’exception, il devra se choisir Hollande comme régulateur, mettre Valls à L’industrie et aux finances, Aubry à l’intérieur et à la justice, Montebourg à l’éducation nationale et Ségolène aux affaires sociales.

Samedi dernier, à Auckland ( Nouvelle Zélande ), lors de la coupe du monde de rugby, l’équipe néozélandaise des All Blacks a battu l’équipe de France 37 à 17.

C’est la France qui aurait pu gagner, si elle avait appliqué les 4 règles qu’on suivies les joueurs néo zélandais.

Ces règles sont intéressantes en ce qu’elles des principes universels de l’action, que celle-ci soit sportive, militaire ou entrepreneuriale.

Les Blacks sont puissants.

La première des règles pour réussir est donc la puissance ( ou la force). Transposée au niveau de l’entreprise ou d’une organisation quelconque, nous dirons que cette puissance est peut être faite de sa taille, mais surtout de sa compétence et de ses moyens financiers. Les grandes organisations françaises publiques ou privées ne manquent pas de puissance. Elles trouvent facilement de l’argent et la somme des diplômes de leurs salariés est impressionnante. Dans les PME, même si le nombre de diplômés est plus faible, c’est la frilosité des banques françaises vis à vis d’elles, ainsi que leur taille modeste, qui explique leur difficulté à exister à l’export.

Les Blacks sont agiles.

Après 40 ans de vie professionnelle, je n’arrive toujours pas à comprendre ce qui empêche les grandes organisations françaises, publiques ou privées, d’être agiles. Ou plutôt, je comprends que le jacobinisme parisien est toujours aussi vorace. Je comprends qu’une armée de DRH, contrôleurs de gestion, comptables internes, contrôleurs qualité interviennent sans cesse pour retenir le bras du patron qui cherche à donner de l’autonomie à son organisation !

Or ces organisations aussi centralisées sont des pachydermes devenus cruellement inaptes à se mouvoir sur un marché mondial qui bouge à la vitesse de l’éclair. Les concurrents asiatiques fabriquent nos TGV et nos centrales nucléaires et demain, nos avions.

Small is beautiful est une règle d’or. Pourquoi tant de grosses organisations françaises n’ont elles toujours pas compris la nécessité de s’éclater en autant de centres de profit et de coût que d’entités économiquement identifiables, à l’instar de leurs homologues US ?

Les Blacks sont rapides.

Toutes les batailles perdues se résument en deux mots « Trop tard ! » disait le général Marc Arthur. Hélas, la rapidité va souvent de pair avec l’agilité. Bureaucratisées jusqu’à la moëlle, nos organisations qui excellent dans l’art de faire des rapports et des réunions et se perdent dans des querelles byzantines dès qu’il s’agit d’agir. Autrefois, on pouvait « prendre son temps ». On ne le peut plus. En France où l’Etat joue un rôle d’acteur économique initiateur, est ce que le temps a de l’importance ?

Les pôles de compétitivité sont ils agiles et rapides ?
Ou ne sont ils que des machins permettant aux structures déjà bien dotées en R & D de bénéficier d’effets d’aubaine ?

Les Blacks jouent à fond le singulier/pluriel.

Qu’est ce à dire ? Celà signifie que l’équipe, pour exceller, permet autant le développement des talents collectifs que celui des talents individuels. Un art difficile. On connaît tous des structures où l’individualisme est roi, et l’équipe maigre et chétive. On connaît tous des structures où l’équipe est reine, et l’individu écrasé dans son coin.

L’art du manager consiste à permettre aux deux d’exploser.
Le carburant nécessaire à cette explosion se trouve dans le choix d’une organisation adaptée et bien huilée, mais aussi dans l’enthousiasme.

J’entendais à ma radio ce matin que 30% des salariés voudraient démissionner. Ceux là ne doivent pas beaucoup s’éclater. Malheureusement, les écoles de management n’apprennent pas aux managers à devenir des insufflateurs d’enthousiasme, ni à les sensibiliser suffisamment à l’importance de rendre leur organisation facilitante. A ceux là j’aimerais dire : « Avez vous essayé le management par la joie ? ».

Agilité, rapidité, coordination des talents ne sont pas à priori des compétences citées en premier au panthéon des qualités requises pour exceller. On leur préfère des compétences objectives plus classiques, dont on remplit les entretiens d’évaluation. Il faut garder les plus importantes et ajouter celles-ci !

Je disais hier, souvent, à mes trois garçons : « La vie apprend tout ». Aujourd’hui, je leur dirais : « Le monde apprend tout ».

« Mettre un peu d’art dans sa vie et un peu de vie dans son art ». Tout le monde se souvient de la fameuse réplique de louis Jouvet.

Par quel raccourci intellectuel en suis je venu à parler de cette citation à propos des RH ?

Parce que je suis convaincu que les RH seraient meilleurs, je dis bien meilleurs et non seulement plus performants, s’ils mettaient un peu d’art dans leur manière de se comporter et de travailler !

Mais pour emprunter aux artistes, encore faut- il citer quelques uns des attributs qu’on leur accorde généralement, même si la liste paraîtra à beaucoup, inexhaustive et imparfaite.

Un artiste est d’abord un artisan.

Un artisan est un professionnel qui a appris son métier pendant de longues années, en connaît toutes les facettes, y excelle souvent.

Combien de RH aujourd’hui ont-ils construit un parcours de carrière qui leur a permis de se frotter à toutes les dimensions du métier RH ?

Dans les sièges, la plupart ne se sont jamais frottés au terrain. Dans les établissements, la plupart suit à la culotte la moindre consigne qui lui descend du siège, faute d’avoir le répondant de celui qui a frotté sa vie à d’autres expériences et perdu tout complexe en occupant, un temps, un siège, dans un état major !

Le fait que les DRH aient spécialisé énormément leur organisation, condamnent de plus en plus de RH à passer leur vie dans la même filière : recrutement, formation, rémunération, relations sociales…

Plus grave : l’incapacité de beaucoup d’entreprises à concevoir qu’on puisse embaucher quelqu’un qui n’appartient pas déjà à sa branche professionnelle, amplifie la monoculture de l’entreprise et celle de leurs RH, qui croient qu’ils ne peuvent pas faire autrement que ce qu’ils font « dans cette entreprise là ! ».

« Chez nous, c’est différent » est, hélas, la phrase la plus bête que j’ai jamais entendu !

Le fait que beaucoup d’organisations publiques et privées ne recourent qu’à leurs « propres organismes de formation de branche » ( Banque, Fonction publique, transports…) et à leurs consultants « maison », renforce encore cette appauvrissante monoculture.

Un artiste est un non conformiste.

A l’heure où la plupart des RH se courent les uns après les autres, achètent tous les mêmes logiciels, ont reçu, peu ou prou, les mêmes formations, se conforment aux mêmes grands modèles managériaux, il n’est pas inutile de rappeler l’intérêt de retrouver la démarche chercheuse et innovante de l’artiste.

Or la création est, quoiqu’on entende, parce que c’est la mode du groupe et du réseau, presque toujours une œuvre solitaire.

Ce travail de création est, à la fois une source d’innovation intéressante pour l’entreprise, ( à côté des sérieux déboires enregistrés dans la mise en place de formules standard ) en même temps qu’une merveilleuse occasion, pour un RH, d’exprimer toutes ses potentialités dans l’exercice de son métier

En deux mots, un RH doit en permanence faire acte de création et réinventer son métier.
C’est l’innovation qui permet presque toujours de trouver un aboutissement heureux aux négociations individuelles et collectives. L’échec est souvent la traduction d’une incapacité à imaginer la solution adéquate, qui est souvent celle qui sort des schémas de pensée ordinaires !

Parce que le DRH créatif est plus facilement un DRH heureux et parce que, forcément, son bonheur rayonne sur les autres ( devrait ), embauchez des DRH créatifs !

Conseil : il s’en trouve plus chez les gens de formation universitaire, que dans les écoles de gestion ou d’ingénieurs !

Ceci signifie aussi qu’il est temps que les écoles qui forment aux ressources humaines fassent preuve de plus d’inventivité dans la composition de leurs programmes et dans le choix de leurs professeurs et intervenants ! Qu’elles apprennent à leurs élèves l’enthousiasme. Parce que l’enthousiasme transporte le changement plus facilement que la raison raisonnante !

Un artiste est généralement un homme libre, ouvert et tolérant.

Adopter la liberté de l’artiste signifie que les RH ont besoin de sortir de leur langue de bois, de ne pas jouer bêtement le perroquet du patron, mais de garder une liberté d’expression qui permettra d’expliquer les situations, leur complexité, de faire des arbitrages intelligents, et donc de se mouiller quand il le faut s’ils pensent qu’il est juste de prendre cette décision, quitte à s’éloigner un peu de l’orthodoxie du parti, mais qu’ils sachent aussi garder la nuque raide, si ce qu’ils font est juste !

Adopter la tolérance de l’artiste signifie de ne pas jouer les vierges effarouchées vis-à-vis des comportements, attitudes et pratiques qui sortent un peu de ce qu’on a l’habitude de voir ou de faire, et « en faire tout un plat » en faisant sa commère auprès du patron ou du comité de direction.

L’artiste, en général, aime la vie et les gens. Il sait faire preuve de fantaisie.

Les RH sont plutôt des administratifs qui se croient, à tort, souvent, obligés de prendre des têtes de proviseurs de collège. L’entreprise heureuse est celle où flotte dans l’air un climat léger. Le style du DRH, avec celui du patron et des chefs d’équipe, est un facteur de climat important.

Il est urgent d’abandonner sa tête de bonnet de nuit et de cesser d’ériger en art l’hypocrisie et les petites manœuvres. Curieusement, quand vous adoptez un comportement libre, il s’en trouve toujours un certain nombre pour penser que vous n’êtes pas un vrai DRH. Ne craignez rien ! Ce sont des Anciens ! Le moderne, c’est vous !

La plupart des salariés sont heureux de voir qu’un RH peut avoir de l’humour et de la fantaisie, n’est pas borné, est capable de comprendre et de pardonner, sait organiser des fêtes d’entreprise, qui sont un exutoire indispensable aux pressions subies en permanence au travail.

Il y aurait beaucoup moins de stress si les RH et les managers avaient plus d’humour et de fantaisie. Au lieu de payer, cher, des cabinets, pour nous dire ce que tout le monde sait déjà dans l’entreprise et, surtout, ne pas savoir apporter d’autre remède que des comités théodules ou des observatoires de ceci ou de cela, il faut d’urgence que les entreprises abandonnent une culture de travail le plus souvent triste, monotone, conformiste, hiérarchisée, et sans aucune fantaisie.

Le Dalaï Lama, dans une interview à un news magazine du 18 Aout 2011, rappelle que « La confiance est le facteur clé; elle résout tous les problèmes ! ».

Les marchés financiers, qu’il est de bon ton de descendre, ont pourtant une logique forte : celle de la spéculation, sans doute, mais bien plus encore celle de la confiance !

Dans la crise actuelle qui n’en finit pas, le marché ne se retournera que lorsqu’il aura confiance dans la capacité des politiques à remettre à l’endroit ce qui leur paraît à l’envers !

Les avis divergent bien sûr sur les moyens d’y parvenir, mais ce n’est pas notre propos de prendre parti.

Les marchés ne croient pas à ce que leur disent les politiques, parce que les politiques font rarement ce qu’ils annoncent et manquent souvent de courage, pour ne pas déplaire.

Les salariés sont comme les financiers, ils ne croient pas en ce qu’ils entendent, mais en ce qu’ils voient.

On n’obtient leur confiance que si on la mérite !

La confiance n’est donc pas qu’un concept de consultant fumeux.
Elle est une matière première stratégique ;

Comment la confiance peut elle se travailler dans un contexte de gestion des ressources humaines, est le propos de cet article.

Avoir confiance, signifie d’abord qu’on est prêt à croire celui qui est en face de vous, « sans preuves ».

Si je demande des preuves, avant de faire confiance à quelqu’un, c’est que je n’ai pas confiance en lui. Et plus je demande de preuves, moins j’ai confiance, bien entendu !

Dans la société rurale traditionnelle, on pratiquait le « top dans la main ». Toper signifiait qu’on pouvait s’engager avec l’autre « sur sa simple parole », sans qu’il ait rien à apporter d’autre, pour crédibiliser son engagement.

La société d’aujourd’hui, hélas, est devenue une société de défiance.

Les preuves demandées, dans presque toutes les situations de la vie sont là pour nous le rappeler : louer une simple chambre d’étudiant devient grotesque tant les preuves exigées sont monstrueuses ; la moindre demande de crédit pour une entreprise doit requérir l’examen d’une commission bancaire d’engagement, qui ne regarde qu’un dossier et juge sans intérêt de rencontrer le porteur du projet, dont dépend souvent sa réussite, tandis que l’agent de la banque qui connaît son client, n’a qu’un avis consultatif !

La moindre résidence de vacances est une île surveillée. La moindre formalité administrative requiert un formalisme inquisiteur détestable. Les résidences pour personnes âgées se transforment en fort Chabrol !

Dans le métier RH, on a assisté au même renforcement de la preuve, depuis 40 ans, parallèlement à une même fuite devant le risque à prendre !

Pourtant, la confiance paye !

Confiance à l’embauche.

L’accumulation des diplômes, des tests en tout genre, des CDD, des périodes d’essai, n’a selon nous rien changé au problème de la qualification et de la responsabilisation des personnels envers leurs tâches. Ce serait même l’inverse !

On doit prendre le risque d’embaucher en faisant au moins autant confiance à l’homme qu’à ses diplômes. On a sans doute sécurisé le processus de recrutement, mais, le faisant, on a souvent oublié que
« ça se joue » au moins autant sur les valeurs que sur les compétences.

« Je t’embauche parce que j’ai confiance en toi », est une phrase lourde de sens pour celui qui l’entend !

Et certainement, beaucoup plus porteuse d’implication personnelle, que le « je vous embauche parce que vous avez un diplôme et une expérience qui nous intéressent ».

Confiance dans la capacité de quelqu’un à assumer un poste supérieur.

La promotion à un poste supérieur découle de la capacité prouvée par le salarié à exceller dans son poste actuel et dans le potentiel révélé à ce poste. Le sujet promu réussit aussi, et peut être surtout, s’il a envie d’être à la hauteur de la confiance qu’on a mise en lui.

« Puisque tu crois en moi, je vais te démontrer que ta confiance a été bien placée ! » est ce qu’un RH ou un manager devrait entendre.

J’ai peur qu’aujourd’hui, on ne suspende une promotion, une fois de plus, à l’acquisition d’un diplôme supplémentaire, ou au fait d’avoir suivi une formation.

Confiance dans les partenaires sociaux et la dialectique de la négociation.

On a beaucoup contractualisé ces dernières années et, aidé par le législateur, beaucoup juridiciarisé les négociations qu’on doit conduire.

Mais, est-on dans les dispositions mentales les meilleures pour
conclure un bon accord ?

Est- on prêts à cheminer lentement dans le processus de négociation, qui va conduire à se rencontrer ?

Accepte- t- on d’aller vers cette zone inconnue qui va permettre l’introuvable accord ?

Car négocier, c’est prendre le risque d’arriver là où on n’avait pas prévu au départ, et non faire un alunissage au mètre près !

Négocier, c’est faire confiance à la dialectique de la négociation et parier dans la part la meilleure qui se trouve dans la tête des négociateurs qui sont en face de vous, et non se livrer aux petits calculs mesquins chez soi. En s’y abandonnant, le négociateur encourage les autres à faire comme lui !

S’adresser d’abord à l’homme qui se trouve en face de vous, et non au titre qu’il porte, ou au rôle qu’il joue, est une disposition mentale indispensable pour négocier.

« Il n’est pas borné et n’a pas peur d’imaginer des solutions nouvelles », est ce que vous devez entendre.

Confiance quand on négocie une séparation.

Quand on négocie une rupture , il faut savoir prendre le risque de tordre un peu la procédure, pour faciliter un départ adapté au cas de l’espèce, car, en matière de RH, l’humanité commande, bien avant le respect de la lettre de la loi !

L’état d’esprit du RH est beaucoup plus important que la présence d’un avocat, pour trouver la voie d’une séparation équitable !

« Avec vous, j’ai confiance que je me ferai pas avoir » est ce que vous devez entendre !

De plus, prenez garde ! Les salariés qui restent regardent la manière dont vous aller traiter celui qui part – humainement ou non – équitablement ou non – même s’il est fautif ou incompétent !

Confiance quand on sanctionne.

Sanctionner, c’est ajuster la sanction au plus près de la responsabilité du salarié qui a manqué. Pensez à peser au trébuchet sa vraie part !
Ayez le courage, devant tous les jusqu’au boutistes, qui n’auront pas à décider à votre place, de tenir compte de l’environnement de la faute ou de la faille de l’organisation qui l’a permise, de l’attitude des chefs, des habitudes de l’entreprise, etc….

Sanctionner, c’est aussi, en même temps, faire confiance à la capacité de rachat du fautif et donc ne pas l’enfoncer, mais lui faire crédit, au moins une fois.

« Il est sévère, mais juste » est ce que vous devez entendre.

Mais aussi, le faire sans mollesse, car on le fait pour la protection de l’intérêt général, et non pour se donner une image de bienfaiteur de l’humanité, ou pour plaire démagogiquement aux syndicats.

La confiance et la prise de risque sont plutôt le fait d’esprits modernes et ouverts et de sociétés jeunes.

Faute de rajeunir notre histoire sociale, notre histoire tout court, et de pouvoir changer ce qu’il faudrait changer, abandonnons les mentalités rances, qui nous empêchent de trouver des solutions nouvelles et justes.

Faisons confiance ! Prenons des risques ! Encore et toujours, même on sait qu’on sera souvent déçu, parce qu’on n’a pas d’autres choix !

Le cas Steve Jobs est très intéressant du point de vue managérial, car il s’inscrit à l’encontre de l’idéologie managériale dominante qui a cours en France depuis quelques dizaines d’années.

Selon cette école managériale, le management le plus efficace et le plus épanouissant est le fait d’un manager participatif, diplomate, disponible, délégatif, patient, compatissant; le mot totem de ce management est « l’Ecoute », érigée en règle suprême.

A cela rien d’étonnant quand on sait que la première génération de professeurs de management, en France, était majoritairement occupée par des personnes de formation psychologique, ayant, en général fort peu occupé d’emplois de terrain, même s’ils objectivent leurs cours par des travaux, type « coups de sonde », effectués avec leurs étudiants universitaires, pour écrire leurs livres sur le management.

Or, notre ami Steve Jobs, n’est pas à proprement parler de ce modèle. Surnommé « Hero-Shithead-Roller Coaster » par ses équipes; en bon français : « Un chieur de première », Steve Jobs est décrit comme un véritable dictateur, fixant des délais impossibles, gouvernant par diktats, exerçant un contrôle absolu des détails, convaincu que les gens ne savent pas ce qu’ils veulent avant qu’on leur montre ! ( Le Nouvel Obs du 1er septembre 2011 )

Le cas Steve Jobs est intéressant aussi en ce qu’il montre, et ma vie professionnelle de DRH l’a souvent perçu, que deux catégories, dont on parle peu, cohabitent dans la sphère managériale : les gens qui sont plutôt des hommes d’action et ceux qui sont plutôt des hommes d’écoute. A ces deux catégories correspondent en général deux styles de management.

Aux premiers, le management directif, plutôt autoritaire et très exigeant et aux seconds, le management participatif, plutôt bienveillant.

Une espèce de sélection des espèces s’exerce bien entendu : Les secteurs soumis à la concurrence préfèrent les hommes d’action, tandis que ceux qui y échappent préfèrent les hommes d’écoute.

Quand on se trouve face à une erreur de casting, la nature reprend vite son droit :

l’homme d’action égaré dans le secteur institutionnel, chasse gardée du principe d’Ecoute, est vite remercié ou mis au banc comme manager tyrannique , rien que ça !

Qu’un homme d’Ecoute, ait contourné tous les obstacles de la sélection opérée par le cabinet de recrutement et l’accusation de « mollisme », viendra vite jeter une ombre sur le parcours de carrière de ce faux dur !

Le champ politique offre les exemples les plus frappants de cette théorie.

Nicolas Sarkozy est l’exemple même du vilain petit canard Action venu jouer dans la cour d’une culture politique orientée Ecoute, très soucieuse de style et de compromis boiteux. C’est un affreux tyranneau de village, disent de lui, tous les apôtres de l’Ecoute. C’est un vrai chef disent les militants de l’Action.

Obama, le président américain vit le même désamour, pour des raisons contraires : trop prudent et trop en recherche d’impossibles compromis, il déçoit une culture américaine, à l’inverse de la française, soucieuse de décisions nettes et tranchées et de résultat, même en politique !

Est-ce à dire que le résultat et l’efficacité sont plutôt le fait d’hommes d’action que d’hommes d’écoute ?

Oui, j’ose le dire pour l’avoir remarqué souvent en entreprise, les hommes directifs, aux opinions souvent tranchées, sont beaucoup plus efficaces que les dirigeants soucieux de rechercher d’impossibles compromis.

Ce devrait être l’inverse ! Ne nous a-t-on pas appris que l’efficacité japonaise était le résultat de décisions amont lentement réfléchies et peu à peu instillées au groupe qui finit par faire siennes les décisions du comité directeur ?

Alors ?

En théorie, le processus décisionnel qui réussit à convaincre le plus grand nombre, à force de réunions, est le plus efficace, parce qu’il récupère en implication, le temps perdu en explications.

Le problème est que cette démarche idéale souffre de deux inconvénients majeurs :

Le premier est que le projet initial ressort souvent défiguré et sans force d’une telle confrontation d’avis d’importance très inégale. Tout le monde sort épuisé de la phase de consultation.

Le second est que le facteur temps est devenu essentiel et que le management participatif, prend du temps.

Que la démocratie, dont c’est la nature, perde du temps pour rassembler ses citoyens, peut se comprendre.

La nature de l’entreprise, qui est tout sauf une démocratie, ne peut se permettre d’emprunter de tels chemins.

Ceci signifie- t- elle que l’entreprise concurrentielle est condamnée aux costauds de village ?

Dans des contextes très particuliers : organisations de taille réduite, égal niveau d’information et d’expertise de tous les participants, on peut imaginer des processus décisionnels participatifs.

On peut, même dans les organisations importantes, imaginer un management plus participatif, mais à condition qu’il soit conduit par des hommes d’action et non, comme souvent, par des hommes d’écoute qui, à plaisir, et par intérêt, s’enferment dans des querelles théologiques, s’apitoyent sur des affaires de détail, font montre de scrupules stupides, et font tourner le débat en rond pendant des mois !

En attendant, la formation managériale, consciente des limites du modèle participatif, met depuis quelque temps en exergue, la vertu du leadership. Elle redécouvre les vertus du chef, après l’avoir cloué au pilori.

Un chef pas tout à fait comme Steve Jobs, quand même ! Il ne faudrait pas exagérer !

Le tour de France de deux enfants, best seller des livres d’école de 1870 à 1918, n’est plus distribué dans les écoles françaises depuis longtemps, mais nul n’en est besoin. Le tour de France des grands enfants, aujourd’hui, est toujours une efficace leçon de choses !

La victoire de l’australien Cadel Evans et la 4 ème place du français Thomas Voekler sont un résumé des qualités réciproques de ces deux nationaux : intelligence et calcul du premier mais aussi probité ; panache, modestie et émotivité du second.

Comme au temps de Poulidor, la France s’est choisi un héros qui lui ressemble, enivrée, s’il le fallait encore, par les commentaires « énormes » des commentateurs sportifs !

En entreprise, il est d’ailleurs significatif que ce soit « le mérite » et non la performance ( ou le résultat ) que les syndicats et les collègues de travail, invoquent toujours à l’appui d’une demande d’augmentation ( ou de promotion ) d’un collègue !

Et pourtant, si, au lieu de dire qu’il ne gagnerait jamais le Tour, Voekler s’était attaché, avec son directeur sportif, à élaborer un schéma tactique « qui tienne la route », dans l’étape de l’alpe d’huez, il y serait sans doute parvenu. La preuve est que c’est son jeune équipier Pierre Rolland, qui a gagné l’étape, et de quelle manière !

Au lieu de cela, il s’est épuisé à courir seul de longs kilomètres dans le Galibier.
Le plus fort, contrairement à une idée souvent invoquée ici et là, n’est pas le plus méritant, ni celui qui se fatigue le plus.

Le plus fort c’est d’abord celui qui travaille autant avec sa tête qu’avec ses jambes. Anquetil, Merckx, Armstrong , ont tous gagné parce qu’ils savaient à l’avance comment ils allaient gérer leur course.

Et puis, ce n’est pas le cas de Voeckler, Bernard Hinault regrette que la faim de victoire ne soit plus au rendez vous « Gagne des courses et là tu seras payé tant » aimerait il leur dire,
au lieu d’entendre « Si je touche tant, je me fixe tel objectif ».

On ne devient champion que si l’on a faim …. , ajoute t il.

En entreprise, tous les recruteurs vous diront que 90% des candidats qu’ils reçoivent « n’ont pas vraiment faim ». On ne sent pas dans les yeux de la plupart, l’envie de faire, la passion. Ils sont comme des lames désaffutées, dont on sent qu’elles ne vont pas très bien couper.

Travailler avec sa tête, « mordre » dans le travail, sont deux qualités indispensables pour être efficace et réussir, sur le Tour, comme en entreprise !

Il ne suffit pas de lancer ses enfants dans la course aux diplômes, si parallèlement, on ne les apprend pas à se battre, à souffrir et à se dépasser, le tout sans écraser les autres, bien entendu, le tout, d’abord gratuitement, bien sûr

Le 29 Juin, la chambre sociale de la cour de cassation a rendu un arrêt entérinant la formule du forfait jours pour les cadres. Ouf ! Se disent les DRH, anxieux de devoir rembourser 5 années d’heures supplémentaires.

Cette décision est une bonne et une mauvaise nouvelle à la fois :

C’est une bonne nouvelle, parce que la formule horaire du forfait jours, c’est-à-dire la non obligation de décompter ses heures de travail pour les personnels disposant de la liberté de gérer leur travail ( les cadres principalement ), était bien le moins que les lois Aubry, très directives à l’époque, aient consenti aux entreprises.

C’est aussi une bonne nouvelle si cet arrêt peut ramener les négociateurs sociaux à plus de raison, dans leur furie à vouloir accorder au moindre diplômé, le statut cadre ! ( car c’est l’emploi occupé qui compte et non le diplôme de son détenteur )

Cette décision est une mauvaise nouvelle en ce qu’elle consacre une fois de plus l’ignorance des juges pour tout ce qui concerne le fonctionnement d’une entreprise.

Les DRH du cercle des DRH européens, dans le journal Les Echos du 11 Juillet, se félicitent un peu trop rapidement de la décision des juges, en voyant là, une reconnaissance des accords collectifs. ils ont oublié la moitié vide du verre …

C’est une mauvaise nouvelle, car enfin, quel DRH peur trouver normal que les entreprises soient obligées de mettre en place le lourd dispositif suivant, censé garantir la santé des salariés cadres ?

- Mettre en place un suivi de la charge de travail des salariés cadres.
Quand on sait que la fonction d’un cadre ( voir sa formation et son statut ) est justement d’agir en homme libre et responsable, on ne peut qu’être surpris d’une mesure qui s’adresserait plus à des exécutants qu’à des cadres. De plus, beaucoup de cadres sont mobiles et échappent à la supervision étroite ( et heureusement ) de leur responsable.

Va-t-il falloir, pour garantir qu’on remplit cette mesure, tenir un état journalier de la charge de travail dite prescrite ( contenue dans la définition de poste ) et de la charge de travail réellement effectuée par le cadre ?

- Deuxième mesure tout aussi irréaliste : un entretien annuel devra être organisé « sur ce sujet ».
Quand on connait la difficulté énorme qu’ont les entreprises à organiser les entretiens annuels, on mesure que cette disposition, même intégrée dans les accords actuels, par voie d’avenant, est condamnée à rester lettre morte, dans les faits. Certes, l’employeur attaqué en justice devra prouver que cet entretien a eu lieu ; il y a fort à parier qu’il se contentera d’une ligne de plus, à cocher, dans l’imprimé de l’entretien annuel.

- Last but not least : l’obligation de disposer d’un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des jours travaillés. C’était déjà le cas. On continuera donc.

Conclusion :
Quelle est donc cette irrésistible hâte si française, de vouloir sans cesse alourdir le travail de l’entrepreneur de lourdes contraintes bureaucratiques ?

Et dans l’affirmative, dans quel intérêt ?
La garantie de la santé des salariés cadres ne me semble pas être autre chose qu’une volonté de contraindre un peu plus la liberté dont jouiraient ces affreux brasseurs d’affaires, que sont encore aux yeux de nombre magistrats, les patrons !

Il s’en trouve trop, c’est clair ! Mais ce n’est pas la peine, pour quelques uns, de les punir tous !

A l’heure de l’économie mondiale, où c’est la plus libérée et la plus flexible qui triomphe, est ce une bonne idée de la restreindre encore un peu plus, chez nous ?

Si Messieurs Sarkozy et Fillon avaient été de vrais Entrepreneurs :

1 – ils n’auraient pas cédé aux caprices de diva de François Baroin, parce que, malgré son mauvais anglais, et en raison de son excellente prestation au budget, ils l’auraient nommé sans discuter au ministère des Finances. Néanmoins, des choses se sont passées et François Baroin aura laissé l’image d’un homme plus préoccupé par son intérêt particulier que par l’intérêt général. Mauvais point à son dossier.

2 – Valérie Pécresse, qui a fait du bon travail à l’ Enseignement, y serait restée pour finir le Job ;

3 – Laurent Wauquiez serait resté chargé des affaires européennes, pour assurer un minimum de stabilité à ce poste et en signe de considération vis-à-vis de nos partenaires.

4 – François Sauvadet, Jean Léonetti, Marc Laffineur, Claude Greff, seraient restés faire ce qu’ils savent faire de mieux.

5 – Les postes de secrétaire d’Etat aux anciens combattants, chargé des français de l’étranger et chargée de la famille, n’auraient pas été crées ( ou conservés ) pour raison d’économie, en cette période de lourd déficit, et pour suivre la dernière logique mise en avant de « gouvernement restreint ou ramassé », censé plus efficace.

Moralité :

C’est la finalité poursuivie qui oriente l’action.
Quand c’est le profit, on joue l’efficacité. Et les préoccupations d’une autre nature restent secondaires.
Quand la finalité consiste à séduire des partis ou des électeurs, on leur donne des gages de sympathie ou de satisfaction; les problèmes d’efficacité ou de compétence demeurent secondaires.

Il paraîtrait, selon les résultats d’une récente étude, que l’origine des discriminations au travail, serait plus le fait des collègues entre eux, que de la hiérarchie ou de la direction; une telle chose est elle possible, « entre collègues » ?

Une entreprise est une société en réduction.
L’image de salariés pénétrant l’usine ou le bureau, l’air de bons pères de famille et d’honnêtes jeunes femmes, est une idée fausse.

Oui, vous me direz que cette population contient un petit pourcentage de salauds, 2% ?, comme dans tout groupe humain !

Beaucoup trop commode !

A mon avis, ils sont tous tentés ( on est tous ) d’être, un peu, des salauds, à un moment ou à un autre, si l’on donne au mot salaud le sens suivant : quelqu’un qui, à un moment ou à un autre, ne se comporte pas comme un bon collègue, mais fait un ou plusieurs gestes, adopte une ou des attitudes, mu par l’orgueil, la jalousie, un instinct de puissance, de jouissance, un goût pour la fainéantise, la préservation ou l’accroissement de son intérêt…

Ainsi peut- on observer plein d’individus et de groupes à l’œuvre à discriminer, dans le milieu du travail . Citons en une liste non exhaustive :

- Il y a d’abord les pro-syndicalistes et les anti, et surtout 92% de ceux qui n’en sont pas, et se contentent d’empocher les augmentations obtenues par les premiers, après un conflit.
- Parmi les syndiqués, il y a toute la gamme des salariés se distinguant par leur appartenance syndicale. J’ai connu de sévères bagarres opposant avant, pendant et après un conflit les syndicalistes CGT, CFDT, FO et autres : fractures de vestiaires, tracts vengeurs, insultes en tout genre.
- Un syndicaliste CFTC m’a confié, il y quelque temps, pour me consoler, que la CGT leur en faisait voir de toutes les couleurs ( sous entendu, estimez vous heureux ! )
- Je ne parle pas des « Jaunes », terme désignant les salariés refusant de faire grève.
- Souvent, les prises de position des uns et des autres, après un conflit violent et long, suivent les intéressés pendant toute leur carrière dans l’entreprise.
- Ces « traces » constituent une partie même de leur identité sociale et les caractérisent entre eux et auprès du Patron. Celui-ci, ou ses représentants, peuvent ainsi priver d’augmentation ou de promotion, un salarié gréviste, pendant des années
( dans le secteur privé ) et tel ouvrier non gréviste portera toute sa vie, sa croix de jaune et ne pourra prendre son café avec des collègues syndiqués ou sympathisants.
- Il y a bien sûr les chou-chous du patron et tous ceux qui les jalousent et manoeuvrent pour les faire tomber ou prendre leur place.
- Il y a toutes les femmes qui en veulent aux maîtresses, vraies ou fausses, du « chef ».
- Il y a les salariés de base, ceux des classes intermédiaires ( agents de maîtrise et techniciens ) et les cadres, recréation de la société en trois classes de la féodalité.
- Parmi les cadres, il y a ceux qui sont auto-didactes, les diplômés de l’Université, ceux des écoles ( commerce et ingénieurs ) ceux des grandes écoles techniques ou de gestion. Ces gens là savent très bien ce que pèsent les autres et remettent à leur place ceux qui seraient tentés de sortir de leur niche !
- Il y a les manuels, ceux de l’atelier et ceux des bureaux, qui se prélassent forcément près de la machine à café …
- Il, y a les « sociaux », sensibles aux conditions de travail et aux moyens, qui passent pour des rigolos auprès des productivistes, qui ne croient qu’au résultat et se moquent des moyens pour y parvenir.
- Il y a ceux des directions fonctionnelles, qui ne font que dépenser, qui font rire jaune ceux des directions opérationnelles, qui font rentrer l’argent.
- Il y a les commerciaux, ceux de la pub, de la communication, du marketing, des RH, qui passent pour des touristes pour les producteurs et les ingénieurs.
- Il y a les tenants des sciences dures, qui se moquent des tenants des sciences molles : RH, juristes, service santé, commercial, pub, marketing, qualité..
- Il y a ceux du siège, qui traitent en mineurs, ceux des filiales.
- Il y a les Parisiens qui regardent d’un œil supérieur les provinciaux de l’entreprise.
- Il y a ceux qui tourbillonnent autour du patron et qui font et défont les carrières et les réputations.
- Il y a cette secrétaire là, qui est conne, mais « dangereuse » et qu’il faut ménager.
- Il y a ce petit chef là, ou ce collègue là, qui ne pense qu’à ça et ne parle que de ça et poursuit de ses remarques grasses, le premier jupon qui passe. Surtout les stagiaires.
- Il y a ceux qui viennent du Privé, qui travaillent dans le public, et se désespèrent des méthodes de leurs nouveaux collègues.
- Il y a ceux du Public qui regardent d’un oeil soupçonneux ceux qui viennent du Privé.
- Il y a ceux qui parlent un anglais « fluent » et ceux dont on moque le zozotage…
- Il y a « les pédés », ou ceux qu’on soupçonne de l’être et dont la différence est un des sujets préférés, auprès de la machine à café.
- Il y a tous ceux qui se moquent du service qualité et de ses normes et font mine de les respecter…

J’allais oublier : il y a aussi les gros et surtout les grosses, les laids et surtout les laides, les bigleux et surtout les bigleuses, les mal « habillés, les « qui ont un accent », les péquenots, les blacks et les beurs, sauf s’ils sont beaux et belles, dont tout le monde se moque plus ou moins méchamment, plus ou moins spirituellement, plus ou moins journellement, plus ou moins en face, plus moins près ou loin, de la machine à café, plus ou moins dans le bureau des chefs…

La routine, quoi !

Et puis, il y a quand même des mecs bien ( et des filles sympa ) . Heureusement ! Mais ce n’est pas le sujet de l’article.

Il fallait s’y attendre. On ne peut indéfiniment tordre le cou à la réalité, même pour les meilleures raisons du monde.

De quoi s’agit il ?

Dans mon usine papetière, en 1974, pour un effectif de 1000 personnes, on comptait 50 personnes de statut cadre et 150 agents de maîtrise et techniciens. Soit un ratio de 5% du personnel exerçant des missions de manière autonome, 20 % pour l’encadrement incluant cadres, agents de maîtrise et techniciens.

En 2002, dans la dernière unité de 1000 personnes dont j’étais DRH, c’est près de 50% du personnel qui bénéficiait d’un statut cadre, maîtrise ou technicien.

Même si l’on admet que la filière expertise a rééquilibré ses effectifs, face à la filière royale de l’encadrement hiérarchique, on ne peut considérer que la complexité de ces unités ait évolué au point de plus que doubler le taux d’encadrement, en passant de 20 à 50%.

Que s’est il donc passé ?

Il s’est passé que le taux d’une classe d’âge faisant des études supérieures atteint maintenant 42% d’une classe d’âge. Les partenaires sociaux, toujours influencés par le modèle universitaire et celui de la fonction publique, raisonnant en terme de diplôme et non de qualification, ont donc « logiquement à leurs yeux », accordé le statut cadre à tous les détenteurs d’un diplôme bac +3, dans beaucoup de conventions collectives.

Est-ce que cela signifie que tous ces jeunes diplômés devenus cadres, bénéficient de l’autonomie considérée comme l’un des attributs de la fonction cadre ? Bien sûr que non !

Souvent sans responsabilité hiérarchique, et même si c’est le cas, ils sont soumis à une ligne hiérarchique traditionnellement lourde en France, et à un nombre de procédures et de contrôles, dont le nombre s’est encore beaucoup renforcé ces dernières années.

En deux mots, on a fait plaisir à bon compte aux intéressés et à leurs représentants, en leur donnant un grade, sans leur accorder de vrais pouvoirs d’initiative et de décision, dans les faits.

La belle entente aurait pu durer longtemps encore, sauf que en 2000, les lois Aubry ont autorisé l’employeur à mettre en forfait jours ( c’est-à-dire s’éviter de payer des heures supplémentaires ) à tous les salariés considérés comme autonomes, c’est-à-dire essentiellement les cadres et quelques commerciaux.

Depuis 2000, donc, des milliers de vrais cadres en statut ( 12% des salariés français ) dont nombre de faux cadres, du point de vue de leur autonomie, effectuent donc des heures au-delà des 35 heures, au nom du forfait jour, sans se les faire payer, « puisqu’ils sont cadres, donc maîtres de leur emploi du temps ».

C’était compter sans un salarié normand, cadre commercial démissionnaire, réclamant à son employeur le paiement des heures supplémentaires qu’il estime avoir effectuées, dans le cadre de son forfait jour.

Débouté en première instance et en appel, la chambre sociale de la Cour de cassation pourrait bien donner raison à ce salarié, en déclarant illégale, comme contraire à la charte européenne des droits de l’homme, la formule du forfait jour. Imaginez les contentieux en cascade.

Pourtant, la Cour de cassation autorise bien les différences de traitement entre catégories cadres et non cadres, à condition qu’elle soit justifiée par une raison objective, par exemple les spécificités des conditions d’exercice des fonctions des uns et des autres, l’évolution de carrière et les modalités de rémunération. ( sous entendu : et pas d’abord d’autres conditions telles que le diplôme, par exemple )

Finalement, que la loi rappelle aux DRH et partenaires sociaux de revenir aux sources de ce qui a fondé historiquement le statut cadre, en France, n’est pas inopportun. Et ce n’est pas qu’une histoire de caisse de retraite, mais bien des conditions d’exercice, un engagement et un positionnement bien particuliers, au sein de l’entreprise.