DRH Autrement

Dans le journal les Echos du jeudi 25 septembre 2008, François Bayrou , dans une interview, répond ainsi à une question sur la privatisation de La Poste :
« A priori, je ne comprends pas pourquoi on considère comme un dogme qu’une entreprise publique , dans un secteur de services publics, serait par principe, moins performante qu’une entreprise privée »
Cette réponse nous permet d’aborder la question de la performance comparée des entreprises publique et privée.
Je ne suis pas économiste et ne vais donc pas vous assommer de ratios savants.
Par contre, mon expérience de DRH ayant travaillé à la fois dans les secteurs public et privé m’a beaucoup interrogé sur les raisons d’un tel écart de performance entre les entreprises publiques et privées.
Je vous livre donc mon analyse, modeste.

Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation.
Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats, répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

Selon nous, la performance est le résultat de facteurs favorisants, défavorisants et enfin, de facteurs que nous appellerons réversibles, pârce qu’ils peuvent être favorisants ou défavorisants.

Dans l’entreprise privée, le premier facteur favorisant la performance est le pouvoir des actionnaires.
Ce pouvoir pousse le management à agir de sorte que le capital placé leur procure les meilleurs dividendes. C’est un pouvoir fort, puisqu’il peut décider de vendre et d’aller investir ailleurs.

Le deuxième facteur est un facteur réversible : c’est la qualité du management de l’entreprise et, partant, l’état de l’organisation qu’elle sait, ou non, mettre en place. Selon les entreprises, cette qualité est variable.
Mais nous l’avons plûtot classé ici dans les facteurs favorisants, malgré le risque présenté par le mauvais manager, compte tenu des fortes contraintes qui s’exercent sur le management dans l’entreprise privée, et les incitations multiples à produire du résultat.
Faut il rappeler que le PDG est élu par les actionnaires et le DG , choisi par le PDG.

Le troisième facteur favorisant est représentée par la concurrence . C’est la concurrence qui pousse l’entreprise à devenir performante, sauf à voir ses produits délaissés par les clients et donc à disparaître du marché.

Le quatrième facteur, réversible, est incarné par la qualité du personnel.
Le personnel ,par sa formation, son degré de professionnalisme et son niveau d’implication traîne les pieds, se contente de faire son travail ou joue un rôle dynamisant . Globalement, dans l’entreprise privée, compte tenu des possibilités de sanction et d’incitation qui existent, et d’un management qui sait de mieux en mieux utiliser le facteur humain, nous l’avons classé comme facteur favorisant.
D’ailleurs de nombreuses enquêtes prouvent que le personnel, majoritairement, joue le jeu de son entreprise.

Le cinquième facteur est représenté par la qualité du dialogue social. C’est aussi un facteur réversible. Par son opposition conflictuelle, il peut causer un grave préjudice à l’entrepreneur.
L’absence d’un syndicalisme véritablement réformiste, associé aux décisions et considéré comme un vrai partenaire social comme en allemagne, nous le fait plutôt classer dans les facteurs défavorisants, en France. Même si le nombre de grèves a beaucoup baissé, le dialogue social reste encore difficile.

Le sixième facteur est représenté par l’environnement : Environnement règlementaire , pression des associations d’usagers ou de consommateurs, pressions politiques , pressions environnementales, pression fiscale…
Pour l’entreprise privée, ces pressions se sont beaucoup accrues. Néanmoins elles demeurent, selon nous, à un niveau que nous qualifierons de neutre. Ni favorisant, ni défavorisant. Nous considérerons que la bureaucratie française et la lourdeur de la législation sont contrebalancées par la qualité des infrastructures et de la main d’oeuvre.

Finalement, quatre facteurs sur six « poussent » l’entreprise dans le même sens : Fabriquer ou vendre des produits ou des services disposant du meilleur CQD ( coûts, qualité , délais) par rapport aux concurrents.

Dans l ‘entreprise publique, nous retrouvons bien nos six facteurs, mais l’orientation qui pousse ces forces à agir n’est pas la même. Les six facteurs ne poussent pas l’entreprise à réaliser le meilleur CQD, et nous allons vous expliquer pourquoi :

Pour l’Etat, actionnaire, il s’agit d’abord de satisfaire une double clientèle : celle des usagers et celle des organisations syndicales.
Ces deux clientèles sont à ménager car les usagers sont aussi des électeurs , et les organisations syndicales ont un pouvoir de nuisance très important, envers le pouvoir en place, en France.
Le critère de bonne gestion, même s’il n’est pas absent, n’est donc pas premier, mais second par rapport à la force de ce clientélisme.
Satisfaire ses clients est aussi le devoir d’une entreprise privée. Mais la clientèle des entreprises publiques qui ne paye pratiquement jamais le bien ou le service à son juste prix, élit son « fournisseur », tandis que le client privé paye le juste prix mais n’élit pas le PDG de l’entreprise, dont il a acheté le bien ou le service. Clientélisme et clientèle ne sont donc pas des notions comparables.

Le management, représenté par les directeurs nommés par l’Etat actionnaire, sont bien sûrs tenus de ménager les intérêts électoralistes de l’Etat patron ( ou de la collectivité propriétaire )
C’est ainsi que la satisfaction des usagers / électeurs primera toujours l’objectif de bonne gestion.
Surtout à l’approche d’une échéance électorale quelconque.
La plupart, issus de la haute fonction publique, n’en a d’ailleurs pas envie. Elle partage la même culture du fonctionnement public que les personnels, les mêmes valeurs, et ignore, en général, les modes de fonctionnement des sociétés performantes.
Si d’aventure, un directeur issu du privé, souhaite introduire un management différent, il risque de rencontrer des obstacles insurmontables , car son action va se heurter à une chaîne d’acteurs, qui du président du conseil d’administration à l’agent d’exécution, en passant par les organisations syndicales, partage une même culture de l’action et de la relation. Le chaînon le plus faible, ce sera lui, sans conteste.

Le troisième facteur, incarné par la concurrence, est inexistant quand l’entreprise publique jouit d’un monopole de service public. L’entreprise publique est ainsi privée d’un aiguillon important . Elle n’est pas « obligée » d’être meilleure. Elle est dans la même situation qu’un sportif qui courrait tout seul sur la piste du stade, sans nécessité de courir plus vite pour arriver premier.
Quand il y a concurrence avec des entreprises privées, c’est le cas des cliniques et des hôpitaux, de certains moyens de transport, si le « marché » est suffisamment vaste pour alimenter l’activité des deux secteurs public et privé, les deux secteurs continuent de vivre leur vie, chacun à sa manière.
Si l’entreprise publique joue sa survie économique, cas de Air France avant sa privatisation, il peut arriver qu’elle arrive à se hisser au niveau de ses concurrents, à condition de disposer de managers courageux et de qualité, que l’Etat actionnaire lui donne les moyens d’investir, des moyens nouveaux de gérer et d’intéresser le personnel, lui apporte un soutien sans faille, change le statut juridique, bref des conditions de fonctionnement proches de ceux d’une entreprise privée.

Le quatrième facteur, la qualité du personnel, est classé facteur défavorisant. La loi d’airain des statuts de la fonction publique associée à des modes de gestion des ressources humaines inadéquats emporte des conséquences graves sur les comportements des individus, même si on rencontre de vrais apôtres du service public.
Ce qui est en cause n’est pas la matière grise, ce serait plutôt l’absence d’incitation à ajuster les dysfonctionnements de l’organisation. Dans le privé, en permanence, les salariés ajustent spontanément les dysfonctionnements et les carences de l’organisation . Pas dans l’entreprise publique.
Les consultants qui interviennent dans le cadre de la RGPP ( révision générale des politiques publiques ) disent presque tous leur frustration de ne pouvoir provoquer plus rapidement les mutations préconisées, du fait de modes de gestion RH manquant de toute souplesse.

Le cinquième facteur représenté par la qualité du dialogue social a également été classé comme facteur défavorisant. Les organisations syndicales jouissent dans l’entreprise publique d’une position qui l’érige en véritable contre pouvoir face aux directeurs et au management.
Leur position statutaire est un roc sur lequel se brisent les vagues de leurs meilleures intentions de gestion.
Madame Idrac, ex présidente de la SNCF, a eu le loisir de mesurer leur pouvoir.
C’est ainsi que les directeurs d’une entreprise publique ne sont jamais en situation de résister vraiment aux coups de boutoir des organisations syndicales, compte tenu des relations étroites que celles-ci entretiennent avec l’Etat patron, en de multiples circonstances.

Le sixième facteur , représenté par la pression de l’environnement pousse également l’entreprise publique à ne pas rechercher d’abord la performance. Les élus sont souvent aux commandes, membres du conseil d’administration ou président de l’entité publique. Leurs réflexes naturels les poussent à ménager tout le monde, à attendre, à ne brusquer personne, bref, à ne pas faire acte de direction. Ces élus sont très sensibles à toutes les pressions et oppositions qui agitent le corps électoral,aux réactions de la presse, aux manifestations diverses et variées…..
Finalement, l’environnement les pousse à ne jamais faire acte d’autorité , à ne jamais prendre de décisions difficiles, à la démagogie.

Conclusion, dans l’entreprise publique, six facteurs sur six s’exercent prioritairement dans le sens des intérêts des usagers, ou des personnel, donc de la dépense publique, sans souci de performance.

Si l’Etat modifie un ou plusieurs de ces facteurs selon une orientation identique à celle des entreprises privées, il rapproche d’autant l’entreprise publique du fonctionnement de l’entreprise privée :
Par exemple, s’il nomme des managers issus du privé, abandonne le statut de la fonction publique pour des contrats de droit privé, ouvre à la concurrence l’activité monopolisée, ouvre l’actionnariat et devient actionnaire minoritaire , l’entreprise publique va, peu à peu, se rapprocher des critères de performance d’une entreprise privée.
Cette mécanique a fonctionné avec France télécoms, la SNIAS et beaucoup d’autres.
Cette mécanique fonctionnera avec La Poste et la SNCF.
Si l’Etat ne modifie qu’une clé, par exemple le statut juridique de l’entreprise publique, mais préserve le statut public du personnel et les mêmes dirigeants, s’il ouvre peu l’activité à la concurrence, l’ex entreprise publique évoluera beaucoup plus lentement.
Or, le vrai changement implique toujours une rupture nette avec le passé.
Une évolution lente ne porte pas la marque du changement : elle se cale sur la vitesse de ses acteurs, qui résistent, naturellement, et roulent donc doucement….

Les tenants du service public trouvent d’ailleurs tout à fait normal que l’entreprise publique cherche d’abord et avant tout à assurer un bon service et non à compter ses sous, ni même chercher à être rentable et encore moins performante.
Il s’agit de dépenser l’argent de l’Etat pour des activités qui n’ont pas à être rentables.
Il est d’ailleurs mieux dépensé pour la santé et l’éducation, que pour de nombreux autres postes de dépense du budget de l’Etat.
Leur logique est respectable.
Et monsieur Bayrou a raison d’affirmer qu’un service public sait mieux qu’un opérateur privé répondre aux obligations de service public( voir l’hôpital ) , mais il a tort de parler de  » performance » , au sens où on l’utilise généralement dans le vocabulaire économique.
Il a tort parce que, dans l’entreprise publique, les moteurs de la performance, on l’a vu, sont absents ou défaillants.

Par contre, il importe de savoir clairement les activités qui relèvent de la dépense publique et celles qui relèvent de l’activité marchande.
Par contre, politiques et fonctionnaires devraient se poser la question de savoir si un statut de droit privé n’aiderait pas les directeurs des entreprises publiques à assurer un meilleur service aux usagers.
Par contre, on peut aussi imaginer qu’un cahier des charges impose à l’opérateur privé des obligations de service public
Cette solution nous semble la plus apte à ménager à la fois une organisation performante et les services dûs par l’Etat ou la collectivité aux usagers.

L’action du DRH
Si, d’aventure, vous vous retrouviez , en sortant du privé, DRH dans un établissement public, je vous livre ci joint quelques conseils :
Votre marge de manoeuvre sera très courte : Le poids du statut, la force des organisations syndicales, un conseil d’administration de culture politique, vous contraindront à laisser de côté toute initiative qui vous placerait en délicatesse avec les organisations syndicales ou l’environnement socio politique.
Cette prudence sera d’autant de mise que votre patron , dans un conflit avec les OS, vous laissera choir sans coup férir en rase campagne, dans 100% des cas.
Marketing, profit, profitabilité, client, manager, management, performance,centre de profit, sont des mots interdits.
Faites de grosses dépenses en formation, ça plaît beaucoup.
Ne soyez jamais directif avec votre équipe ou un agent, ne demandez aucun travail supplémentaire sans faire précéder cette demande de mille attentions, sauf à passer pour un tyran, ou, pour un odieux harceleur moral.
Pratiquez l’écoute, la réunion, le management participatif à haute dose et en tout lieu, en toutes occasions….
Pour toute chose, préparez d’épais rapports, associés à de dynamiques power points, que vous présenterez d’abord au comité de direction, puis au comité d’entreprise.

Dans une telle situation, voici quelques conseils qui vous aideront à vous positionner :
Mettez en avant l’intérêt général, à chaque fois que possible.
Si vous avez un peu de courage, essayez de rester ferme sur les principes avec les OS, même si le conflit s’annonce dur.
S’appuyer sur un principe est fort est le seul moyen de tenir.
Mettez en avant votre souci d’équité, votre capacité de compassion et la chaleur de votre contact, de manière à attirer la sympathie pour l’homme, à défaut de faire apprécier la fonction.
Mais ceci ne doit jamais s’apparenter à une manoeuvre, si ce n’est pas votre personnalité qui vous le commande.
Agissez avec modestie , sincérité et humanité.
Soyez respectueux des mandats des IRP ( institutions représentantives du personnel ), et des personnes.
Etonnez vos interlocuteurs en faisant preuve d’une souplesse à laquelle ils ne sont pas habitués.
Battez vous avec ténacité sur quelques chantiers de changement bien choisis, après avoir communiqué intensément autour d’un argumentaire charpenté et invariant.
Veillez à ne pas laisser s’instaurer un double circuit entre les OS et votre patron. Car la tentation est grande pour votre patron de jouer le double jeu, compte tenu de l’importance que revêt pour sa carrière, l’avis qu’elle donneront de lui aux instances étatiques supérieures, qu’un noeud de réunions statutaires leur permet de rencontrer.

Cet article a été publié le Vendredi 26 septembre 2008 à 14 h 58 min et est classé dans Billets d’humeur. Vous pouvez en suivre les commentaires par le biais du flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser un commentaire, ou faire un trackback depuis votre propre site.