? Réhabiliter le plaisir au travail : une ardente obligation
La génération actuelle a « biberonné » au plaisir de faire beaucoup plus qu’au devoir de faire, contrairement aux générations précédentes.
Pour beaucoup de salariés, le travail n’est qu’un alibi alimentaire et l’intéressant de la vie se passe ailleurs
Pourtant, l’enthousiasme et le plaisir sont des carburants inégalés quand il s’agit de mobiliser la ressource humaine
Qu’attendons nous et comment faire ?
Comment s’affranchir au mieux des affres du changement pour une organisation publique souhaitant acquérir une dynamique d’entreprise ?
De plus en plus d’organisations étatiques adoptent des statuts de société anonyme ou recherchent tout simplement à perfectionner leur modes de fonctionnement
Comment et à quelles conditions peux t on provoquer ces difficiles mutations ?
? Vaut il mieux usiner la compétence ou fabriquer du professionnalisme ?
Ingéniérie des compétences, GPEC, validation des acquis de l’expérience, la compétence est devenu le nouvel or noir de l’entreprise, le minerai qu’il faut à tout prix usiner
Et pourtant, régulièrement l’actualité des entreprises, comme votre propre expérience personnelle, vous font mettre le doigt sur des carences professionnelles inadmissibles et presque banales, qui ont peu à voir avec la compétence.
Le problème ne serait il pas ailleurs ?
Le professionnalisme, dont on ne parle plus, est à redécouvrir d’urgence.
? Comment éviter le dépérissement de l’entretien d’évaluation ?
Petit à petit, les entreprises ont adopté l’entretien annuel d’évaluation, au point qu’il est presque devenu le sésame d’une bonne gestion des ressources humaines
Et pourtant, l’entretien annuel obéit à un cycle triennal qui, souvent, aboutit à en faire une désagréable corvée pour tous.
Comment faire pour optimiser cette occasion exceptionnelle de dialogue et de management ?
? Pourquoi la GPEC a-t-elle tant de peine à trouver une dimension opérationnelle ?
Dans les années 1990, les entreprises ont découvert la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. L’Etat et les partenaires sociaux y ont vu un bon moyen de prévenir les conséquences dommageables des restructurations. Les DRH croient avoir trouvé un vocable unificateur apte à donner de la cohérence à des actions souvent décousues.
Mais, avez-vous jamais vu la « machine » faire un cycle complet ?
Il est temps de s’interroger sur le caractère opérationnel de la GPEC et retrouver des ambitions plus modestes certes, mais qui trouvent une vraie concrétisation
? Pourquoi la plupart des formations en management sont elles si peu efficaces ?
On ne s’interroge pas assez, en France, sur l’efficacité des sommes énormes consacrées à la formation continue depuis la première loi de 1971
Le pourcentage des dépenses formation est même devenu un critère essentiel de bonne gouvernance sociale
Et pourtant, s’agissant de l’efficacité des formations en management, combien de managers stagiaires changent réellement leur mode de fonctionnement, de retour de formation ?
La réponse à cette question dépasse largement le contenu de la formation Les facteurs de l’efficacité managériale, bien au-delà de la personnalité des managers, ainsi que le mode d’ancrage de la formation, sont à interroger en priorité.
? Crin ou Velours, quelle est votre tribu managériale ?
Difficile de s’y retrouver dans l’énorme littérature managériale.
Une grille de lecture plus simple s’impose. Finalement, les modèles de conduite des managers pourraient être réductibles à deux catégories.
Pour plus de commodité nous avons appelé les managers assimilables à la première catégorie : les Velours et ceux assimilables à la seconde : les Crins.
Ces deux catégories ont leur modèle pur mais aussi leurs variantes. Elles transcendent la nature étatique ou privée des organisations, et leur nationalité ; même si, bien entendu, organisations étatiques comme entreprises sont le noyau dur de comportements managériaux bien caractéristiques.
? Un DRH ni administratif, ni majordome, est ce que ça doit exister ?
Les DRH sont, en général, plutôt de gens de culture administrative, très soucieux de répondre aux petits et grands soucis du Patron, touchant les problèmes humains et sociaux.
Certaines entreprises leur attribuent des ambitions plus nobles : to create a strong employer/employee brand and link HR with the business strategy .
Mais, peux t il y avoir place pour un DRH qui jouerait un rôle différent auprès de sa direction comme au sein de l’entreprise, dans une perspective d’entreprise plus humaniste ?