Dans l’affaire France Télécoms, on veut absolument trouver un coupable ; et si le vrai coupable était tout simplement la difficile cohabitation des cultures ?
Car deux cultures mises côte à côte , sont comme l’huile et l’eau, elles ne se mélangent pas.
Le communautarisme désigne cet état de choses.
Mais, si, pour une raison ou une autre, une culture veut prendre le pas sur l’autre, il est très rare que ceci se passe bien !
Dans l’histoire, le guerrier a souvent précédé le civilisateur.
La douce civilisation gallo romaine a été précédée de la guerre des Gaules qui fit 100.000 morts .
Quand ce n’est pas la guerre, le vainqueur ou le détenteur du pouvoir d’une culture sur l’autre s’impose par la contrainte .
Tous les colonisateurs ont usé des moyens de contrainte et les rares tribus ayant préservé leur culture sont celles qui se sont dissimulées ou ont échappé aux conquérants.
Aujourd’hui encore, les Chinois s’imposent par la contrainte au Thibet
Dans l’histoire industrielle, le choc des cultures se rejoue au quotidien .
Hier ceux de la Télémécanique considéraient comme impossible de se marier avec ceux de Schneider, deux cultures très fortes et très différentes. Et ceci s’est fait.
Hier , les cultures américaine et japonaise se sont imposées aux salariés français sans choc majeur, parce que c’étaient souvent des entités nouvelles , parce que les salariés étaient sélectionnés et consentants, parce que le système se séparait rapidement des personnes inaptes à s’assimiler.
Si les choses semblent se passer bien aussi, c’est que les « vainqueurs » ou ceux qui seraient en situation d’imposer leur culture , ne le font pas ou alors , à dose homéopathique et en jouant « avec le temps ».
L’Etat, traditionnellement , a plutôt fait confiance au temps pour faire que la transition d’une entité de culture vers une culture d’entité concurrentielle se fasse en douceur : Thalès ex Thomson, EADS ex Aérospatiale, Air France société privée, ont ainsi réussi leur mue parce que le temps a été donné, mais aussi et peut être surtout , parce que la concurrence s’est imposée à tous comme une ardente nécessité .
Ceci dit, ces sociétés « concurrentialisées » ont gardé certaines caractéristiques propres à leur culture d’origine : prégnance des syndicats, réunionite, structures fonctionnelles et bureaucratie lourdes.
Elles ont aussi réussi parce que l’Etat a souvent joué les apporteurs de capitaux et que leurs marchés dépendent largement de commandes d’Etat ! Existeraient elles encore aujourd’hui si l’Etat n’était pas intervenu ?
Ce qui change avec France Télécoms, c’est qu’ on a essayé d’imposer, à vitesse rapide, des changements importants, à des populations sous statut qui n’adhéraient pas forcément à la nécessité de ce changement ou en sous estimaient largement la difficulté.
Les personnels des PTT ne s’attendaient probablement pas à devoir se transformer en vendeurs de portables et à se trouver devant le dilemme impossible de rester et subir, ou partir et tout perdre.
La culture du résultat et de la concurrence a imposé sa violence à la culture du service public.
Peugeot s’est imposé facilement à Citroën parce qu’ils possédaient la même culture de travail. Renault et Nissan travaillent bien ensemble par ce qu’au-delà des différences , ils font le même métier et puis aussi parce que Nissan était en perdition !
Carlos Ghosn a d’ailleurs licencié de manière massive en arrivant chez Nissan.
La peur de perdre son emploi rend obéissant et facilite la prise de pouvoir du « sauveur ».
Les choses se sont mal passé entre Mercedez et Chrysler parce que l’orgueil des deux managements s’est affronté.
Ainsi donc, un nouveau métier devrait naître , dans le champ des RH : celui de marieur de cultures.
Marier les cultures , c’est conseiller l’entreprise ou le management en position de rachat ou de force, sur la meilleure manière de faire travailler ensemble des populations qui ne partagent pas les mêmes valeurs de travail :culture du service public, de la sécurité , du statut chez les uns, culture du marché , du risque , de la compétition , chez les autres.
Dans tous les cas, le rôle des managers est la clé du succès. Ils doivent absolument être de première qualité !
La reprise réussie dépend aussi de la maîtrise de l’ingéniérie de la reprise.
L’Etat a beaucoup à apprendre de ce point de vue et devrait regarder comment travaillent « les repreneurs » pour faire fructifier leurs conquêtes.