DRH Autrement

Il est inutile de se faire des illusions : le capitalisme ne changera pas fondamentalement de nature.
Il ne changera pas, parce que la poursuite effrénée de son intérêt, habite le coeur de l’homme depuis son origine.
Ainsi donc , ce à quoi nous assistons, est l’arrivée , dans l’économie mondialisée, d’acteurs nouveaux , n’ayant pour objectif que de s’enrichir le plus vite possible, comme nous l’avons fait , avant eux.
Face à cette situation, les organisations de travail des pays développés, qui ont « humanisé » le capitalisme , en mettant au point toute une série de protections sociales , se voient dans l’incapacité de répondre de manière efficace à une telle menace.
Elles mettent en avant les acquis sociaux, le respect de ceux qui ont combattu dans les luttes sociales, l’état de la civilisation .
Et tout ceci est respectable.
En France, l’importance du secteur public et des entreprises non exposées à la concurrence internationale, faisant fi du mouvement actuel de l’histoire, continuent à pousser les représentants étatiques et patronaux, à aligner les entreprises exposées à l’incertitude d’un monde instable , sur les pratiques des organisations vivant dans un monde stable : Administrations, entreprises publiques, secteur privé dépendant des commandes de l’Etat ou des collectivités territoriales , ou non exposé à la concurrence internationale…
Ils cherchent ainsi par tous moyens à leur disposition, « à sécuriser » les parcours des salariés du privé, à l’instar du parcours balisé des fonctionnaires.

Ceci est une erreur , même si c’est injuste .
Ceci est une erreur , même si on invoque le fait que, une fois de plus, ce sont les salariés qui vont payer la crise et qui la paient déjà le plus , à travers les milliers de licenciement.

Ceci est une erreur parce que ce n’est pas le nombre de bouées ajoutées autour du ventre des salariés qui les sauvera !
Les exemples foisonnent de mauvaises bouées jetées à la mer , les unes après les autres , par des gens , qui, en réalité, appartiennent au monde économique stable
Qui pourrait prétendre par exemple que la GPEC puisse être un outil de gestion efficace, quand l’entreprise exposée aux vents de la concurrence voit son horizon économique remis en question tous les 6 mois ?
Qui pourrait penser que c’est la formation , ou les bilans de mi carrière , qui vont régler le problème de l’emploi des seniors ?

La meilleure manière d’ aider les gens à survivre dans un monde instable consiste à leur apprendre à nager dans ce monde là.

Comment faire quand on est DRH , pour les aider ?

1 – D’abord en les tenant informés de manière sérieuse de l’état du monde .
Je suis frappé de voir comment les français semblent vivre dans une bulle et ne pas se rendre compte qu’ils naviguent sur un Titanic !
Le débat actuel sur les retraites est une démonstration éclatante de notre refus de tenir compte de la réalité .
Qui , dans ce débat, tient compte du conclusions du COR ( comité d’orientation sur les retraites ) , ou du fait que l’âge moyen de départ en retraite , constaté en France, est de 2 années , inférieur à la moyenne européenne ? ( les Echos du 9 Juin 2010 )
Est-ce que le congrès CFDT qui se déroule en ce moment est conscient de cette réalité , au lieu de sacrifier à l’électoralisme syndical ?
Tenir les salariés informés de l’état du monde et donc de leur situation consisterait d’abord à les informer mensuellement de l’état de la concurrence internationale dans leur domaine d’activité.
Les Dircom rendraient un vrai service en agissant ainsi.

2 – Aider les salariés à vivre dans un monde instable consiste ensuite à faire vivre aux salariés des situations de changement .
Ce n’est pas le changement qui tue les salariés, c’est la survenance d’un changement brutal , après une longue période de non changement.
Ainsi donc, il faudrait développer de manière importante la mobilité des salariés, en leur faisant vivre un changement ,au moins tous les 3 ans : changement de service, de poste, de lieu, de chef, d’organisation .
Il ne s’agit pas forcément de faire déménager les gens tous les 3 ans, surtout s’ils s’ils appartiennent à un niveau d’exécution, mais de les entraîner à vivre un changement, même modeste, et donc de les habituer à vivre « avec » le changement.

3 – Aider les salariés à vivre dans un monde instable consiste à leur faire comprendre qu’ils ne doivent pas vivre de leur diplôme, comme les aristocrates vivaient de leurs fermages , mais que leur souci constant doit consister à préserver leur employabilité , en veillant par tous moyens , à rester employables !
Conserver les salariés employables consiste pour le DRH à veiller à garder en ligne de mire les ratios et les pratiques des meilleures entreprises de son secteur en pratiquant un bench marking intelligent .
A titre d’exemple, un DRH qui continuerait à considérer qu’il lui faut deux fois plus de personnel que ses collègues pour assurer son service RH , en mettant en avant je ne sais quelle qualité de service, ou complexité spécifique, serait un mauvais DRH.
En agissant ainsi, il maintient ses agents dans l’illusion qu’ils sont performants alors qu’il ne le sont pas .
En agissant ainsi, il entretient sans doute une bureaucratie inutile et des procédures beaucoup trop lourdes, pesant finalement sur le dynamisme de l’entreprise.

Au niveau macro économique , le rôle des politiques est d’aider la société à vivre les grands bouleversements qui s’annoncent , en montrant l’exemple de l’abandon de pratiques désuètes et de dépenses ostentatoires, qui ne sont vraiment plus de mise et en parlant le langage de la vérité.
Quand le nouveau premier ministre anglais dit à ses concitoyens qu’ils vont devoir changer de mode de vie , les politiques français ont des pudeurs de vierge à prononcer le modeste mot de « rigueur » !
Nous vivons pourtant bien dans le même monde !

Quand on évoque les problèmes de recrutement, et notamment l’adéquation entre le poste et le candidat, il est un point rarement évoqué qui constitue souvent l’obstacle majeur : il s’agit de la culture de travail du candidat .

la culture de travail d’un salarié , c’est la manière qu’il a de considérer le travail comme valeur hiérarchisée parmi les autres , c’est la manière qu’il a de collaborer avec son chef et avec ses collègues , c’est la quantité de travail qu’il considère avoir à fournir à son employeur, c’est aussi le rythme de travail, c’est le partage qu’il est prêt à consentir entre vie privée et vie professionnelle, c’est sa manière d’entrer dans l’action, c’est le niveau à partir duquel il considère le travail comme « fait de manière professionnelle », c’est le souci qu’il a, ou non, du service client interne et externe ….

Or, toutes ces « manières de.. » sont peut être le fait de l’éducation, mais ce sont surtout le résultat de l’expérience professionnelle et des milieux de travail qu’on a fréquentés .
Si le secteur privé est si prudent , voire hostile, à l’égard de candidats « venant du public » , c’est assurément qu’il sait que les cultures de travail privé/public sont très différentes.
Si les agents du public sont si réservés à accueillir des salariés du privé, c’est pour les mêmes raisons !

Si les patrons de PME hésitent à embaucher un cadre ayant une forte expérience dans une grande entreprise , c’est aussi parce qu’il sait que la culture de travail d’une « grosse boîte » n’a rien à voir avec celle d’une PME.
Détail significatif : la simple manière dont cet ingénieur de grosse boîte va chercher à se faire rembourser le moindre de ses frais, heurtera très rapidement notre patron de PME !
A l’inverse, le recruteur de grosse boîte lèvera un sourcil de circonspection et considèrera avec hauteur, un candidat n’ayant jamais travaillé dans une multi et « à l’international » .

Parmi les privés , encore faudrait distinguer l’industrie de la grande distribution, les Banques et les assurances des transports routiers et du bâtiment, les secteurs institutionnels et ceux du secteur marchand.
Toutes ces catégories ont une culture de travail bien particulière qui conduit souvent , quand elle ne se mêle pas aux autres, à s’appauvrir et à laisser perdurer de bien mauvaises manières de travailler , qu’elles considèrent pourtant comme excellentes et in-modifiables !

Dans un monde idéal ; les privé apporteraient aux public, leur sens de l’efficacité, les public apporteraient aux privé, un peu de conscience dans leur science , les ex PME apporteraient aux Multi leur pragmatisme et les Multi apporteraient aux PME leur sens de la planification et leurs méthodologies.

Hélas, si, demain, candidat, dans l’une ou l’autre de ces structures, tu ne t’es pas interrogé sur le fait de savoir si tu possèdes la même culture « qu’eux » , tu ne seras pas étonné, sauf à tomber sur un recruteur adepte du mélange des cultures, de n’être pas retenu.

Demain aussi, agent du secteur public, dont l’établissement adoptera le statut de société anonyme, c’est en raison d’une nouvelle culture d’entreprise, empruntée au secteur privé concurrentiel, que tu risques de te sentir harcelé et voir ton horizon de vie changé de tout au tout, par l’irruption d’un management , qui est moins le fait d’atroces barbares, que le signe de l’arrivée d’une nouvelle culture que tu refuses absolument d’épouser.

Quel que soit le gouvernement, droite ou gauche, la furie législative est une constante de l’Etat français.
L’amour historiquement formé de la bureaucratie, ajouté au souhait quasi irrationnel des français , d’échapper à l’ idéologie libérale produit la nécessité , jamais ralentie, de soumettre à une règlementation serrée la vie des français , des salariés , des entreprises.
Au sortir des bretelles d’autoroutes, pas moins de 4 panneaux m’indiquent que je dois passer de 130 à 110 km / heure, puis de 110 à 90 km/H , puis de 90 à 70 km/H , puis de 70 à 50 km/h !
Outre le coût multiplié de ces panneaux , de leur pose et de leur entretien , ils indiquent en permanence au conducteur français qu’il n’est pas assez intelligent, responsable et compétent pour comprendre qu’il faut ralentir s’il souhaite quitter l’autoroute ….

Ce déni d’intelligence et de sens des responsabilités s’étend bien sûr à la vie des entreprises .
Récemment , législateurs et juges ont travaillé de concert pour signifier aux Dirigeants qu’un mode d’organisation peut être prohibé, compte tenu du niveau de stress qui en est la conséquence .
Ils ont parfois raison, mais c’est la responsabilité du Dirigeant d’y remédier et non à l’Etat de lui dicter la conduite de ses affaires !
Les managers subissent maintenant le stress supplémentaire de ne plus savoir où se situe la limite entre ce qui relève du devoir d’exigence de travail bien fait et ce qui pourrait constituer un début de harcèlement moral.
Quant aux DRH, encadenassés dans les mailles de plus en plus serrées d’un filet de textes, ils passent leur temps à préparer les dossiers qu’ils vont devoir présenter aux instances représentatives du personnel et à enchaîner les réunions de justification :
Emploi des seniors, handicap, égalité salariale se surajoutent à un nombre déjà considérable d’obligations de négociation sociale.
Les conséquences de cette furie législative et règlementaires sont hélas importantes sur les comportements des acteurs sociaux.
A l’heure où l’Europe peine à retrouver un peu de croissance, est ce un signal incitatif envoyé aux futurs investisseurs et employeurs que de réduire à la portion congrue « la liberté de l’employeur » ?
C’est l’envie d’entreprendre , et donc la liberté qui est laissée de le faire, qui créée des emplois et non un décret du ministère du travail .
Le comprendra t on jamais un jour ?
Les abus sont faciles à combattre , les énergies encore plus faciles à décourager !
Côté management : croit on que la bonne manière d’éduquer et de responsabiliser les managers consiste à leur imposer un tel arsenal d’interdictions ?
Les obligations morales qu’on se donne vis-à-vis de ses salariés sont autrement plus fortes que les diktas juridiques.
Côté RH, croit on que c’est en multipliant les obligations de négocier qu’on va régénérer le dialogue social ?
L’envie d’entreprendre, la capacité à manager, la capacité à négocier n’ont pas leur source dans les textes et dans l’obligation, mais dans la qualité des hommes éduqués à l’esprit de responsabilité et d’ouverture.
Par ailleurs, l’énergie déployée ici ne l’est pas ailleurs.
Les dirigeants ne seraient ils pas plus utiles à peaufiner leur stratégie qu’à présider d’interminables séances de discussion sociale ?
Les DRH ne seraient ils pas plus utiles à rechercher les voies et moyens de mieux faire fructifier ( et s’épanouir ) leur capital humain qu’à se transformer en décathloniens de la réunion sociale ?
Conséquence indirecte , le profil des DRH a déjà glissé, glissera de plus en plus vers des juristes rompus à la lecture des textes et à des diplomates spécialistes de la langue de bois.
Or, c’est d’hommes directs, concrets, imaginatifs, inventifs dont ont besoin les DRH des entreprises exposées à de nouveaux salariés et à de nouveaux marchés !
Le secteur public donne déjà l’exemple du choix de Dirigeants qui sont d’abord de bons diplomates sociaux . Mais ils ont au moins l’excuse de ne pas avoir besoin de chercher de nouveaux marchés .

En accordant sa palme à un film « surprise » , le palmarès du festival de Cannes , édition 2010, a confirmé l’influence du Président Tim Burton sur le choix final. Isabelle Huppert , en2009, nous avait fait sentir une même emprise sur son jury.
En entreprise, il y a longtemps que les comités exécutifs et de direction ne se demandent plus comment contrer l’avis du Président ; il y a longtemps qu’ils ont compris qu’il valait mieux se mettre en pilotage automatique…
Comment expliquer , qu’un homme seul , une femme seule, fut il , fusse t elle , Présidents , réussissent ainsi à orienter si efficacement un groupe entier, et à les faire se ranger à leur avis ?
Ont-ils suivi un entrainement particulier ?
Sont ils plus intelligents que les autres ?
Sont ils plus travailleurs ?
Sont ils plus autoritaires ?
Ont-ils intuitivement le sens de la bonne décision ?
Sont ils plus manipulateurs ?
Ont-ils une capacité de vision supérieure ?
Font ils usage de moyens de pression ou d’incitation particuliers ?
Non, pas forcément.
Ils ont forcément quelques qualités pour être Président ; en France, avoir fait une grande école en est déjà une, souvent suffisante.
Leur force est surtout faite de la peur ou de la complicité des membres de leur comité de direction.
En ne s’opposant jamais au Président , en se taisant , ou mieux, en appuyant certaines de leurs positions, les membres du comité exécutif ou de direction , n’en tirent que des avantages.

A dire vrai, ils n’ont pas beaucoup d’efforts à faire .
Leurs études les ont déjà moulés dans le carcan du conformisme .
Plus, en France, la plupart des gens sont légitimistes : Pétainistes avec Pétain, gaullistes avec De Gaulle, Mitterrandiens avec Mitterrand, chiraquiens avec Chirac.

Dans toutes les entreprises ou organisations où j’ai travaillé, j’ai pu observer la grande déférence avec laquelle , les managers traitaient « leur » Président :
Petit coup de téléphone journalier, grand bureau réservé pour un usage plus qu’accidentel, voiture avec chauffeur, fauteuil particulier dans la salle du conseil …..
Outre l’énorme concentration de pouvoir que cet usage immodéré du Président engendre ( et donc la difficulté des aller / retour, si les circonstances obligent à changer d’avis ) , cette pratique managériale constatée partout, sauf dans une entreprise US, interpelle, dans un contexte où l’esprit de groupe, le coopératif, la recherche de consensus, sont , sans cesse prônées comme des valeurs fortes ….
Mais j’ai sans doute oublié que ces valeurs étaient , en fait, réservées à la hiérarchie intermédiaire !

Conclusion : demain , comme hier, il faudra continuer à vivre avec nos Tim Burton.

Occupées par des personnes en majorité de profil juridique ou RH , les ressources humaines sont essentiellement des fonctions administratives.
Les RH sont rarement moteurs dans l’évolution de l’organisation et des pratiques managériales.
Pourquoi parler de pratiques organisationnelles et managériales et non de pratiques RH ?
Parce que l’essentiel de la valeur ajoutée qu’un DRH peut apporter à son entreprise n’est pas dans l’administration stricto sensu de techniques de ressources humaines, mais dans la capacité du RH à faire comprendre aux dirigeants et aux managers opérationnels, la « bonne manière » d’associer le facteur humain à la stratégie de succès de l’entreprise.
Ce pourra être la nécessité , à propos de la mise en place de l’entretien d’évaluation, de redécouper l’entreprise , afin que chaque évaluateur n’ait pas plus de 10 personnes à évaluer.
Ce pourra être , à propos de l’absentéisme élevé, la nécessité de mettre en place des managers de type leaders , un redécoupage des postes de travail pour les rendre plus intéressants, un nouveau système de rémunération.
Ce pourra être la nécessité de proposer des missions , autrement confiées à des consultants, à propos du problème des Seniors.
Si j’en juge les dossiers sélectionnés pour concourir au prix des RH innovantes, le champ d’action des RH , en matière de ressources humaines innovantes, est le plus souvent circonscrit à des améliorations mineures, touchant le recrutement, la formation, internet et la communication….bref, des actions intéressantes mais sans réelle envergure stratégique.

Peut être que ce qui est en cause est le profil des RH et la marge de manœuvre qu’on leur laisse ?
Philippe Even, Président de l’Institut Necker à Paris, parle de la recherche biomédicale en France, mais ses conclusions sont largement applicables à tout autre domaine de recherche .
Il dit à ce propos : « la recherche est une sorte de jeu , un fun réservé à des marginaux, des amateurs doués, des pirates intellectuels, des free lance arc boutés sur des convictions plus irrationnelles que logiques ».

Est-ce que le profil des RH correspond à ce portrait ?
Par ailleurs , les formations RH , trop conventionnelles, ne sont pas compatibles avec la créativité , qui demande de l’imagination et du non conformisme, pour sortir des sentiers battus.
Par ailleurs, l’innovation se nourrit d’expérimentation et donc de la liberté donnée à l’inventeur de pouvoir tester « son inventions » .
Est-ce que nos organisations, si tant est que les RH ont envie d’innover, permettent réellement aux gens des RH de tester leur innovation ?
Sur les 20 dernières années , les RH ont été à la plupart du temps, à la remorque des qualiticiens ( management de la qualité ) , des théoriciens de la communication et de la formation ( entretien d’évaluation, bilan de compétence ), des politiques du ministère du travail ( Gpec ) , des évolutions législatives négociées avec les partenaires sociaux ( droit de la formation, représentation sociale )
De quelles pratiques réellement innovantes les RH ont-ils été à l’origine ?
L’ANDRH , association des directeurs de la fonction RH, à l’instar du CJD, aile marchante du patronat, a-t-elle réellement joué un rôle moteur , en matière d’innovation sociale ?

Alors, comment faire, pour rendre les RH plus innovants ?
Il faut commencer par diversifier leur origine . Les spécialistes de la chose humaine sont plutôt moins adaptés que des managers passionnés par le facteur humain .
Ensuite , il faut embaucher des personnalités « plus libres » , plus atypiques, moins formatées.
Enfin, il faut réformer d’urgence le contenu des formations des cursus RH, qui sont encore beaucoup trop théoriques et administrés par des enseignants sans réelle pratique, ou des praticiens ne possédant pas une expertise suffisamment large.

Aborder cette difficile négociation n’est possible qu’en ayant en tête quelques principes de base forts et en laissant de côté toute arrière pensée clientéliste ou démagogique.
Le nouveau régime doit être juste ; il doit être moderne , il doit être pérenne, il doit être accepté par le corps social.

Le nouveau régime doit être JUSTE.
1 – Négocier un nouveau régime de retraite, en invoquant l’esprit de justice, ne peut s’effectuer en laissant perdurer de tels écarts entre régimes publics et régime privé. L’argument de justice invoqué pour « faire payer les riches » n’est pas pertinent dans l’économie du régime de retraite, mais dans celui de la fiscalité.
2 – Aligner le régime privé sur le régime public est impossible.
3 – Aligner le régime public sur le régime privé est souhaitable et doit être décidé. Mais, sa mise en œuvre ne pourra s’effectuer que pour les nouveaux fonctionnaires ou agents publics , embauchés ou titularisés, à partir de la date d’application du nouveau régime de retraite.
4 – A cette date, tous les agents et salariés bénéficieront du même taux de substitution, c’est-à-dire du même pourcentage de retraite, eu égard à un salaire moyen déterminé sur une période de 25 ans. Pour les agents publics, les primes seront réintégrées dans l’assiette de calcul.
5 – Par ailleurs, cette unification des régimes de retraite , devra donner lieu à comparaison , à emploi équivalent , des salaires horaires du secteur public et du secteur privé, primes et avantages inclus .
Ceci sera effectué de manière à tuer , une fois pour toutes, les querelles entretenues à ce sujet , entre secteur public et secteur privé .
6 – L’avantage constitué par le fait de bénéficier d’une quasi garantie d’emploi à vie, devra être évalué de manière monétaire, dans ce travail de comparaison.
7 – A cette date, tous les salariés et agents publics recrutés, pourront prendre leur retraite, à l’âge qu’ils souhaitent, mais leur revenu sera fonction de l’état de leur compte personnel de retraite .
8 – A cette date, régimes publics et spéciaux et leurs avantages associés
( départs anticipés, trimestres gratuits, retraites mères de famille après 15 ans…) seront abolis, pour tous les nouveaux agents publics.
9 – Les salariés ayant exercé des emplois dits pénibles, calculés en fonction de la durée de vie des titulaires d’emploi, constatées par l’INSEE , pourront partir à l’âge qu’ils souhaitent , mais après avoir bénéficié d’un abondement sur leur compte retraite dit « abondement retraite pour travaux pénibles ».

Le nouveau régime doit être MODERNE
1 – Ce nouveau régime s’adressant à tout le monde , sera géré par une Caisse de Retraite Commune, où seront collectées toutes les cotisations retraite, patronales et salariales.
2 – Elle sera gérée de manière paritaire, mais son président , élu par le conseil d’administration, aura voix décisionnelle.
3 – Chaque salarié bénéficiera de son propre compte personnel de retraite qu’il pourra consulter à tout moment . Son montant de retraite sera calculé à partir de l’état de ce compte personnel .
4 – Le salarié , ou l’agent , aura la possibilité d’abonder ce compte par des versements volontaires ; l’organisme ou l’ entre prise pourront également abonder le compte retraite de leurs personnels , mais ces abondements apparaîtront sur un compte séparé du compte de la retraite dite de base.
5 – un taux de péréquation sera instauré , afin de permettre à l’effort de solidarité de se concrétiser.

Le nouveau régime doit être PERENNE.
Cette caisse de retraite générale devra trouver les moyens de trouver son équilibre et sa pérennité , sans faire appel à des concours dont ce n’est pas l’objet.
Son conseil d’administration déterminera , par lui-même , les éléments constitutifs de sa pérennité : taux des cotisations , taux de substitution, durée de cotisation, taux de péréquation.

Le nouveau régime doit être accepté par le corps social.
Les français ne sont pas idiots. ils voient bien que l’Europe va mal, qu’elle n’a plus les moyens de son modèle social et que la plupart de nos voisins ont choisi la solution la plus réaliste , en allongeant l’âge de la retraite.
Mais , ils n’accepteront les efforts demandés que s’ils ont le sentiment que cet effort est partagé ; ceci signifie que soit mis fin aux avantages historiques acquis, devenus sans objet, tels que ceux dont bénéficient les parlementaires , ou tous les bénéficiaires des régimes spéciaux ou les agents publics.
Malgré la difficulté à modifier ces régimes, il ne pourra être, une fois de plus, remis à plus tard , pour je ne sais quel motif, la réforme de ces régimes.
Enfin, l’effort contributif demandé aux entreprises et aux contribuables les plus riches , ne doit pas être écarté ; mais l’effort demandé aux entreprises ne peut l’être sans discernement , en distinguant bien celles qui supportent à plein l’impôt et celles qui ont les moyens d’y échapper.
L’effort demandé  » aux riches » doit être étendu à toutes les niches fiscales accumulées et qui laissent perdurer des avantages sans incidence positive pour la société française.
Mais ces efforts ne doivent pas être partie à l’économie des retraites mais partie à l’effort de justice sociale inclus dans une réforme de la fiscalité.

La réforme du régime de retraite français doit être l’occasion de réinjecter l’esprit de responsabilité au sein des acteurs politiques et sociaux et de rendre les individus plus maîtres du cours de leur vie ; en ce sens, la retraite « à la carte » est une bonne idée .

Récemment, Martine Aubry , qui cherche un axe pour rassembler autour de sa prochaine candidature présidentielle, a tenté d’avancer l’idée que le mal de la société française tiendrait à son manque de soin mutuel, à une crise du lien social et qu’il faudrait donc bâtir ou rebâtir « une société du care ».
Au-delà de ces soucis électoraux, est ce que le Care peut faire sens pour un homme de ressources humaines ?
Ce souci de construire une « société du bonheur » est louable mais beaucoup s’occupent déjà de donner du soin ou du bonheur à leurs semblables.
Au niveau individuel, nombre d’individus se préoccupent des autres et quasiment toutes les religions ont ce souci : « aime les autres comme toi-même » disait jésus .
Au niveau collectif , assurances, mutuelles et syndicats se sont substituées aux corporations et sociétés de charité ; des ONG innombrables partagent désormais « le souci de l’autre » , sans parler des évènementiels caritatifs .
L’entreprise, on l’oublie trop souvent, qui a pour finalité première et originelle d’enrichir ceux qui ont eu le mérite de risquer et d’entreprendre , a-t-elle aussi une obligation de soin mutuel, vis à vis de ceux qui sont appelés à participer à son aventure , c’est-à-dire dépasser largement l’obligation synallagmatique de payer un salaire contre une prestation de travail ?
Ni Juridiquement , ni socialement, l’entreprise n’a une obligation de prendre soin « des plus vulnérables » , au sens de la pratique américaine du Care.
Les entreprises françaises d’une certaine taille, qui paient tickets restaurant , bons de transports et autres multiples avantages de comité d’entreprise, sont déjà allées très au-delà de l’obligation de contrepartie inscrite dans le contrat de travail.
Prendre soin des autres et surtout des plus vulnérables n’est donc ni une obligation juridique, ni une obligation sociale, pour une entreprise, par contre, nous disons que c’est une obligation morale et …managériale !
Les sociétés politiques ou économiques faisant travailler sous une forme ou une autre de contrainte, n’ont pas besoin de rechercher le bonheur de leurs citoyens et de leurs salariés.
Les dragons asiatiques, à l’exception des grandes entreprises japonaises , et peut être de quelques autres, ne se sentent pas d’obligation particulière dans le champ du Care.
Ce qui ne les empêche nullement de faire des ravages économiques !
Or, nos sociétés cultivées et dites développées, sont dans la quasi obligation de redonner de la substance au lien qui lie entrepreneur et salariat , si elles veulent obtenir « du retour ».
Et ce lien qui s’est distendu avec le temps, ou s’est transformé sous la pression du modèle économique dominant, est bien celui de la liaison hiérarchique.
Avant, le salarié donnait plus à son responsable ( et indirectement à son entreprise ) et recevait plus, souvent sous une forme affective, d’ailleurs.
Aujourd’hui , il donne moins et reçoit moins. Et bien sûr, tout le monde se plaint !
Qui doit recommencer à nourrir ce lien distendu, dont la vigueur permet seule de redonner ce supplément d’âme qui fait les équipes gagnantes et les entreprises occidentales performantes ?
Le plus responsable bien sûr !
Et le plus responsable , c’est le patron de l’entreprise qui doit faire en sorte de sélectionner des managers qui sauront « donner plus » et qui donc « recevront plus ».
Donner plus , en terme de management, signifie savoir faire travailler son équipe dans une ambiance de travail agréable , avoir le courage de la protéger de la dictature des reportings à répétition, des évaluations réduites au mesurable, des objectifs intenables !
En deux mots, chercher à faire travailler le salarié dans un confort physique et psychologique optimal et à assurer autant que faire se peut, sa satisfaction au travail, sinon son épanouissement.
Cette manière de manager, est probablement ce qu’on commence à désigner sous le terme de  » Slow management ».
Mais, répondent beaucoup de patrons et de managers « j’ai donné plus, mais comme je ne recevais pas plus, j’ai arrêté de donner plus ».
Dans ce cas, celà peut signifier plusieurs choses :
La première est que celui qui donne plus, est perçu comme un manipulateur intéressé, qui cherche à obtenir plus . Et dans ce cas, l’intention perçue fait perdre à l’acte de sollicitude , toutes ses vertus !
La seconde est que à force de donner plus, le salarié , qui ne voit rien venir en retour de vraiment significatif, se lasse de donner plus. Ceci signifie que le lien hiérarchique a besoin de temps pour se nourrir.
Enfin, celà peut aussi signifier que le salarié qui reçoit plus , mais ne donne jamais plus, n’a pas envie de se casser la tête pour donner plus. Cà me rappelle un agent d’une collectivité territoriale, qui est venu me demander de ne pas lui accorder de prime , parce qu’il ne voulait pas se sentir « obligé » de me remercier en travaillant plus…

Le Care au sens de prendre soin du salarié , a du sens si on comprend que ce soin est un don qui se nourrit de contreparties.
Le Care n’a pas de sens , s’il s’agit seulement de donner encore et toujours plus , ce que le salarié considère comme un droit, à exiger d’un patron prédateur , qui , de toute manière, ne donne rien, mais se contente de céder à la pression sociale ou juridique.
La théorie du « Care » aura au moins eu le mérite de nous faire redécouvrir la merveilleuse nature du « don » et sa vertu du partage.

Pratiquez vous le décentrage virtuel , ou bien alors l’acculturation fictive ?
C’est simple : imaginez que vous êtes RH à Shang Hai ou à Lagos.
Pensez vous que votre préoccupation serait :
- de vérifier l’ordre du jour du CE ?
- de penser à rencontrer le directeur du travail ?
- d’assister à la prochaine réunion de l’ANDRH ?
- D’assister à un colloque sur la place des femmes dans les conseils d’administration ?
- De représenter votre patron à une cérémonie de remise des médailles du travail ?
- De demander à un avocat une consultation juridique sur un cas de harcèlement moral ?
- De rencontrer les nouveaux cadres recrutés les 6 derniers mois ?
- De modifier pour la nième fois l’imprimé d’entretien annuel d’évaluation ?
- De songer à proposer au prochain comité de direction une intervention sur le thème de
la diversité sociale dans l’entreprise ?
- De vérifier qu’il n’y a pas eu d’abus dans l’usage que font les cadres et les commerciaux
de leur voiture de service ?
- De jeter un coup d’œil sur la dernière mouture du bilan social ?
- De penser à faire une observation pour retards répétés à la secrétaire du service formation ?
- De penser à rencontrer en catimini le délégué syndical de FO avec qui vous avez un bon
contact et le sonder sur la position des autres syndicats lors de la prochaine négo NAO ?
- Etc…………..
Pensez vous vraiment que c’est ce genre de préoccupation que vous auriez et que votre patron attendrait de vous que vous vous positionniez sur ces sujets ?
Bien sûr que non !
Parce que l’essentiel n’est pas là.
L’essentiel , pour un RH , n’est pas d’alimenter la technostructure, même si la législation étant ce qu’elle est, l’Etat, les médias, les modes managériales et RH, nos habitudes de travail , nous y poussent.
L’essentiel pour un RH est de vérifier si le capital humain de l’entreprise est bien le plus adapté qu’il est possible à ses missions actuelles et futures .
Et la réponse n’est pas qu’un problème de formation.
L’essentiel est aussi de veiller à ce que les salariés bénéficient du meilleur environnement possible de sorte qu’ils soient satisfaits de leur situation de travail et aient envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Tout le reste, beaucoup du reste, est secondaire et , souvent, de la paperasse.
Cet essentiel, qui est souvent du travail sous terrain , peu spectaculaire et peu médiatique, est le fondement de votre raison d’être.

Dans l’affaire France Télécoms, on veut absolument trouver un coupable ; et si le vrai coupable était tout simplement la difficile cohabitation des cultures ?
Car deux cultures mises côte à côte , sont comme l’huile et l’eau, elles ne se mélangent pas.
Le communautarisme désigne cet état de choses.
Mais, si, pour une raison ou une autre, une culture veut prendre le pas sur l’autre, il est très rare que ceci se passe bien !

Dans l’histoire, le guerrier a souvent précédé le civilisateur.
La douce civilisation gallo romaine a été précédée de la guerre des Gaules qui fit 100.000 morts .
Quand ce n’est pas la guerre, le vainqueur ou le détenteur du pouvoir d’une culture sur l’autre s’impose par la contrainte .
Tous les colonisateurs ont usé des moyens de contrainte et les rares tribus ayant préservé leur culture sont celles qui se sont dissimulées ou ont échappé aux conquérants.
Aujourd’hui encore, les Chinois s’imposent par la contrainte au Thibet

Dans l’histoire industrielle, le choc des cultures se rejoue au quotidien .
Hier ceux de la Télémécanique considéraient comme impossible de se marier avec ceux de Schneider, deux cultures très fortes et très différentes. Et ceci s’est fait.
Hier , les cultures américaine et japonaise se sont imposées aux salariés français sans choc majeur, parce que c’étaient souvent des entités nouvelles , parce que les salariés étaient sélectionnés et consentants, parce que le système se séparait rapidement des personnes inaptes à s’assimiler.
Si les choses semblent se passer bien aussi, c’est que les « vainqueurs » ou ceux qui seraient en situation d’imposer leur culture , ne le font pas ou alors , à dose homéopathique et en jouant « avec le temps ».

L’Etat, traditionnellement , a plutôt fait confiance au temps pour faire que la transition d’une entité de culture vers une culture d’entité concurrentielle se fasse en douceur : Thalès ex Thomson, EADS ex Aérospatiale, Air France société privée, ont ainsi réussi leur mue parce que le temps a été donné, mais aussi et peut être surtout , parce que la concurrence s’est imposée à tous comme une ardente nécessité .

Ceci dit, ces sociétés « concurrentialisées » ont gardé certaines caractéristiques propres à leur culture d’origine : prégnance des syndicats, réunionite, structures fonctionnelles et bureaucratie lourdes.
Elles ont aussi réussi parce que l’Etat a souvent joué les apporteurs de capitaux et que leurs marchés dépendent largement de commandes d’Etat ! Existeraient elles encore aujourd’hui si l’Etat n’était pas intervenu ?

Ce qui change avec France Télécoms, c’est qu’ on a essayé d’imposer, à vitesse rapide, des changements importants, à des populations sous statut qui n’adhéraient pas forcément à la nécessité de ce changement ou en sous estimaient largement la difficulté.
Les personnels des PTT ne s’attendaient probablement pas à devoir se transformer en vendeurs de portables et à se trouver devant le dilemme impossible de rester et subir, ou partir et tout perdre.
La culture du résultat et de la concurrence a imposé sa violence à la culture du service public.

Peugeot s’est imposé facilement à Citroën parce qu’ils possédaient la même culture de travail. Renault et Nissan travaillent bien ensemble par ce qu’au-delà des différences , ils font le même métier et puis aussi parce que Nissan était en perdition !
Carlos Ghosn a d’ailleurs licencié de manière massive en arrivant chez Nissan.

La peur de perdre son emploi rend obéissant et facilite la prise de pouvoir du « sauveur ».
Les choses se sont mal passé entre Mercedez et Chrysler parce que l’orgueil des deux managements s’est affronté.

Ainsi donc, un nouveau métier devrait naître , dans le champ des RH : celui de marieur de cultures.
Marier les cultures , c’est conseiller l’entreprise ou le management en position de rachat ou de force, sur la meilleure manière de faire travailler ensemble des populations qui ne partagent pas les mêmes valeurs de travail :culture du service public, de la sécurité , du statut chez les uns, culture du marché , du risque , de la compétition , chez les autres.

Dans tous les cas, le rôle des managers est la clé du succès. Ils doivent absolument être de première qualité !
La reprise réussie dépend aussi de la maîtrise de l’ingéniérie de la reprise.
L’Etat a beaucoup à apprendre de ce point de vue et devrait regarder comment travaillent « les repreneurs » pour faire fructifier leurs conquêtes.