DRH Autrement

Le magazine « Le Point » de cette semaine fait sa couverture avec les grandes erreurs historiques du passé. Ce qui devrait nous intéresser, ce sont plutôt les grandes erreurs
« d’aujourd’hui », en matière de gestion des ressources humaines bien entendu.

Selon moi, dans vingt ou trente ans, les futurs RH et managers nous reprocheront les choses suivantes :

1 – Une sélection des managers beaucoup trop laxiste.
Selon mon expérience, la médiocrité du management français est une des causes les plus importantes de la mauvaise gestion des ressources humaines. Responsable pendant plusieurs années de cycles de formation en management, j’ose dire que 50% au moins de mes élèves n’auraient pas dû être nommés managers. A tous les niveaux, y compris les plus élevés, les mauvais critères de sélection des managers font des dégâts. Elles sont très rares les entreprises où le soin apporté au choix des managers réussit à mettre de côté le niveau prestigieux de l’école, la seule performance technique , commerciale ou gestionnaire des candidats, pour considérer la capacité de vision globale de l’homme et la sagesse indispensable pour diriger un groupe humain. Saint Gobain fut sans doute la seule entreprise où je vis à l’œuvre avec le plus d’intelligence ce travail de sélection. C’est dire une évidence que de constater que la plupart des dysfonctionnements découle d’une décision inadaptée des managers.

2 – Le gaspillage énorme de la formation continue.
La France est sans doute le pays qui dépense le plus d’argent en stages de perfectionnement pour ses salariés. Tout a été dit ou presque sur les défauts de ce véritable impôt formation. Une seule question importe : avec autant d’argent dépensé depuis tant d’années, pourquoi n’en mesure t on pas plus les résultats sur le professionnalisme des salariés français ? Si la formation continue était si indispensable, ça devrait se voir, ou, à tout le moins, les français auraient dû creuser l’écart avec les concurrents qui dépensent beaucoup moins que nous ! Je crains qu’avec l’académisme qui caractérise les français, le taux de dépenses d’une entreprise en formation continue ne soit devenu un critère de bonne entente avec les syndicats et de bonne gestion pour les sociétés d’audit. Croit- on les entrepreneurs assez sots pour ne pas envisager maintenir d’eux-mêmes et sans obligation légale, le niveau de performance de leur force de travail ? Pourquoi, alors, selon cette logique, ne pas fixer un taux obligatoire de recherche développement, de dépenses commerciales ou en publicité ? Si des entreprises ne souhaitent pas faire de formation, c’est leur affaire et elles en paieront ( peut- être ) le prix sur leur niveau d’activité. De plus, cet argent aurait sans doute été mieux utilisé dans des formations à l’apprentissage plutôt que dans des salles de cours !

3 – La sacralisation de l’entretien annuel d’évaluation et des objectifs à court terme.
C’est tous les jours, à chaque fois que nécessaire, qu’un manager doit faire un point avec son salarié. Le one minute management Us, très peu pratiqué en France, a mille fois plus d’intérêt que ce symposium annuel tellement formaté qu’il est devenu une corvée pour tout le monde. Qu’une fois par an, un manager fasse un point un peu plus complet sur l’activité et le devenir du salarié est une bonne chose. Mais cet exercice doit être libre et non contraint, laissé à la discrétion du manager ( d’où l’importance de le bien choisir ) et explorer beaucoup plus le « contrat de confiance entre les deux personnes ».
Le cadrage de plus en plus analytique de l’entretien est la preuve à contrario de la méfiance que DRH et direction ont à l’égard de leurs managers ! La gestion des carrières enfin devrait faire l’affaire d’une people review triennale conduite par un spécialiste RH. Le manager direct n’est pas l’homme idoine pour ça.

De plus, la fixation des objectifs a fait passer au second plan, et même jusqu’à le neutraliser tout à fait, l’importance de satisfaire toutes les missions contenues dans la description de poste, qui est un document contractuel qui a engagé les parties : Je te paye tant pour que tu fasses complètement et parfaitement les missions de ton emploi.
Les objectifs ont, de plus, l’inconvénient de focaliser les efforts dans deux ou trois directions et sur une période limité ( l’année ) réduisant un peu plus l’ardente obligation d’être professionnel pour tout et tout le temps !

4 – Une indulgence coupable vis à vis du manque de professionnalisme;
Verrai-je jamais fleurir ce professionnalisme qui me plaît tant quand je suis en Suisse ou an Allemagne ? Celà fait 40 ans que j’attends les salariés français se comporter au travail comme ils se comportent quand ils travaillent pour eux, mais, à part la boîte US où j’ai travaillé, je n’ai vu se produire que de faibles progrès Le bac pour tous, la formation des chefs au management, les normes qualité, les chartes d’entreprise, et même les fameux objectifs annuels n’y auront rien fait ! Travail fait « à peu près » et absentéisme élevé demeurent des constantes de l’activité dans les grandes organisations françaises. Ces graves manquements à l’engagement professionnel sont heureusement moins courants dans les PME, aussi parce que le contrôle y est plus fort…
La mauvaise habitude qu’on a prise en France, sous le contrôle de coach avisés, de dire que c’était « globalement bien » même quand ça ne l’est pas, ont engendré une forte culture de « l’a peu près ». Il suffit d’écouter les entraîneurs de l’équipe de France de football se féliciter du mauvais jeu de leur équipe, pour comprendre les dégâts de cette école qui promeut l’indulgence systématique, comme mode de gouvernement. Les parents font pareil à la maison…

5 – L’usine à gaz ( inutile ) de la GPEC.
Les pédagogues ont réussi leur plus beau succès : vendre aux RH l’idée que le gestion prévisionnelle des compétences était l’alpha et l’oméga de la GRH. Et ils ont réussi, sauf chez les DRH qui avaient déjà depuis longtemps mis au point leurs définitions de fonction et qui ne croient pas que l’avenir des entreprises est écrit d’avance mais s’écrit, hélas, au jour le jour. Mais le rêve de ces pédagogues étant d’éviter les soubresauts des imprévus du marché et croyant que toutes les entreprises sont des administrations, ils ont essayé de décalquer dans les entreprises la merveilleuse gestion des carrières des organisations publiques. Certaines, encore aujourd’hui, estiment même pratiquer le must de la gestion des ressources humaines en payant les compétences acquises plutôt que le travail effectué, comme dans l’administration, où on vous paye au niveau du grade atteint, même si vous n’occupez pas un emploi correspondant à cette qualification. Ce travail a eu du succès aussi parce qu’il rejoignait le souhait des syndicats de mieux prévoir l’avenir et donc de s’y préparer, ce qui est louable en théorie mais rarement possible dans les faits, mais aussi de nouer encore plus fort la relation compétence/ salaire, pour échapper à l’arbitraire du chef…

6 – La liaison diplôme / salaire dans les conventions collectives.
Une fois de plus le modèle fonction publique a réussi à s’imposer aux négociateurs du privé. Selon cette croyance, plus un individu est diplômé, plus il est qualifié et plus il est qualifié plus il doit être payé. Le problème est que la liaison diplôme / qualification n’est pas du tout avérée, surtout en France ou nombre de Bac +5 ne correspondent à aucune compétence acquise directement utilisable en entreprise, parce que l’enseignement universitaire est resté beaucoup trop académique. Notre raisonnement serait différent si les diplômes acquis correspondaient à l’acquisition, sur le tas, d’un vrai savoir faire, issu d’un long apprentissage.
De plus, les entreprises ont pris la très mauvaise habitude de surestimer le niveau de leurs emplois : beaucoup de postes n’ont réellement pas besoin d’être occupés par des bac+ 3 ou 5.
Les IUT en permettant le passage vers des études Bac+3, la mode des diplômes minute obtenus en formation continue, ont accéléré une hyperinflation des diplômes dont le niveau ne correspond plus à rien. Un exemple : combien de cadres titulaires d’un MBA obtenu ( chèrement..) en formation continue, occupent réellement un poste de DG deux ou trois après ?
Il est temps de revenir aux fondamentaux de la rémunération : le salaire, diplôme ou non, est le résultat de la manière dont un salarié occupe le poste; point !

7 – Bureaucratie paralysante et institutionnalisation des relations sociales.
La bureaucratie est le veau d’or des organisations françaises : on l’adore ! Sa traduction juridique et sociale est la plus manifeste dans le droit du travail et de la négociation sociale.
La France ne se rend pas compte à quel point elle a ligoté ses entrepreneurs. Le nombre d’instances représentatives du personnel, le mille feuilles des négociations sociales obligatoires et celui des textes ( loi, convention collective, accord de branche, accord d’entreprise, contrat de travail ) ont juridiciarisé la vie économique et le travail des DRH et finissent pas peser très lourdement sur la vie d’entreprises dont on attend tout par ailleurs. L’incapacité à renégocier les avantages acquis est également une faiblesse qui nous sera sévèrement reprochée dans l’avenir. Le vrai courage et la vraie lucidité consisterait à ce que les partenaires sociaux soient capables de négocier un nouveau contrat social selon des échéances à discuter et en tenant compte de l’évolution de la santé économique de l’entreprise, plus que l’état de la législation et l’humeur des gouvernants.
Par ailleurs, comme pour les politiques, le mandat des négociateurs sociaux devrait être limité dans sa durée et interdit de cumul. Car le dialogue social souffre de cette mauvaise professionnalisation ( car il y en a une bonne ) des négociateurs sociaux patronaux et syndicaux, en les obligeant à justifier ( trop souvent ) leur mandat de mauvaise manière et en les coupant de la réalité du monde du travail et des contraintes des organisations.

8 – Les 35 heures.
J’ai négocié les 35 heures. Comme beaucoup, j’ai cru que cela correspondait à une évidence, comme les congés payés de 1936. Je me suis lourdement trompé. Les 35 heures, outre leur impact sur les coûts, ont remis une horloge dans la tête des salariés alors que la mensualisation du salaire les faisait presque travailler pour effectuer une mission et non des heures. Le mal est profond. Cumulé au nouveau rôle éducatif des hommes et à la civilisation des loisirs, le temps passé au travail est presque devenu accessoire et moyennement important pour beaucoup. Si, en plus, la qualité du travail, comme souvent, n’est pas au rendez vous, ni même la quantité ( dans les services ), il ne faut pas s’étonner de la chute de la compétitivité française. Une catastrophe nationale.

« Les trente glorieuses sont devant nous ! » claironne un livre récent.
Il faut ré-enchanter le rêve affirme François Hollande.
A Paris, les hôtels de luxe se multiplient, au point qu’on a même durci les conditions d’obtention du label « palace ».
Les syndicats d’Air France font grève à la Toussaint, comme au bon vieux temps.
Le prochain budget de la nation sera toujours en déficit, comme depuis plus de trente ans : il ne faut pas casser la consommation !
Le budget de l’armée est même en légère augmentation et personne, à gauche comme à droite, n’ose discuter le montant faramineux des sommes accordées à l’enfant chéri de la nation, outil de notre indépendance nationale…
Les médecins, clientèle privilégiée de la droite, finiront par obtenir le nouveau classement prévu pour leurs dépassements d’honoraires et les enseignants attendent impatiemment l’arrivée de « François », qui leur a promis 60.000 postes.

Jean Marc Ayrault député maire de Nantes va inaugurer à Nantes le Mémorial de l’abolition de l’esclavage. Toulouse a augmenté son budget de la culture de 5%. Elle ouvrira fin 2013 une Scène des musiques actuelles et prévoit une Maison de l’image de 6000 M2 en 2014 ! Elle veut aussi construire une Cité de la danse et le maire veut aussi édifier un Quai des savoirs en reconstruisant deux vieux immeubles. La droite n’est pas en reste : ce 11 Novembre sera inauguré à Meaux, par Nicolas Sarkozy, le Musée de la grande guerre.

C’est comme si, impuissants à pouvoir agir sur la réalité économique, les politiques se vengeaient en dépensant de l’argent public, tout en trouvant le moyen de rappeler au monde et aux français la grandeur passée et de créer de l’emploi facilement !
La France compte déjà 10.000 musées, alors, quelques uns de plus ou de moins !

Le Président Sarkozy a des pudeurs de vierge à évoquer le mot rigueur et, alors qu’il vient de sauver le monde d’une catastrophe planétaire, ne voit pas de raison de passer à un pessimisme excessif ! Entendre : affoler le malade électeur en lui parlant de son cancer !
Et tout le monde de vanter « La France, cinquième économie du monde avec des atouts formidables ! ».

Bref, tout va bien madame la marquise !

Pendant ce temps là, le bateau France, lesté d’une dette publique colossale, avance vaille que vaille, dans la mer hachée de la mondialisation. Une voie d’eau, celle du commerce extérieur, va encore plomber les cales de 75 milliards de plus et l’année n’est pas finie. Mais qu’importe ! En France, on s’achemine vers « l’apocalypse tranquille » dont parle Nicolas Baverez.

Le problème, comme le disent Michèle Gilabert et Jean Bastien Basilien de l’Institut de l’entreprise, de l’Association « Entreprise et Personnel », c’est que « les conséquences de la crise, en France, sont largement sous estimées ».

« Il faut dire la vérité, quel qu’en soit le prix ! » a dit Pierre Arditi, sur France 2, dimanche soir 30Novembre, à 13H40. ( La vérité sort parfois de la bouche des saltimbanques !)

Mais, dire la vérité, ce n’est pas « sauter sur sa chaise comme un cabri » ( selon l’expression de Charles de Gaulle, à l’occasion des difficultés de la construction européenne ).

Dire qu’il suffit de mettre plus d’argent sur la formation, penser aux jeunes, créer des emplois jeunes, aller vers la convergence fiscale avec l’Allemagne, sont « des mots, rien que des mots, toujours des mots », même si certaines de ces orientations sont bonnes. La croissance ne se décrète pas dans une loi ou un décret; elle s’organise.

Comment ?
Par exemple…

- En mettant à plat tout le système fiscal de manière que les français ne puissent refuser de consentir aux efforts qu’ils vont devoir faire, en invoquant cette grave injustice actuelle.
- En libérant les PME d’un maximum de contraintes, car c’est le manque de dynamisme des PME françaises qui est l’une des sources de notre écart de compétitivité avec l’Allemagne. Il ne faut pas avoir peur, non plus, de privilégier l’accord d’entreprise sur la loi et la convention collective, même moins favorable, dans les cas où la conjoncture l’exige. Car seuls les membres de la communauté entreprise savent ce qui est bon pour elle.
- En poussant les syndicats à sortit d’un syndicalisme d’appareil en limitant la durée et le cumul des mandats, pour les rendre plus proches des réalités vécues par l’entreprise et les salariés.
- En privilégiant l’apprentissage d’un métier sur la quête éperdue du diplôme le plus élevé possible : A quoi cela a-t- il servi la compétitivité industrielle de la France que 60% des jeunes accèdent à l’Université quand les jeunes allemands ne sont que 20% ?
- En instituant des CDI de service public, en lieu et place des statuts de la fonction publique, dont le coût est beaucoup trop élevé pour la collectivité et dont la gestion manque de souplesse et sclérose vite les initiatives individuelles. Ce faisant, on pousse les personnes à rechercher plus des objectifs d’épanouissement professionnel que de sécurité.
- En bloquant, s’il le faut, les prix des produits et services de première nécessité, lorsque la concurrence ne joue pas ou pas assez, quitte à en réserver l’usage aux 6 millions de pauvres recensés en France.
- En intervenant dans la politique de crédit aux entreprises pratiquées par les banques.
- En instaurant une discrimination positive, y compris dans les emplois publics, à l’égard de populations de chômeurs dont le taux de chômage est incompressible ( plus de 50 ans, jeunes ..).
- En permettant aux locataires des logements HLM de devenir propriétaires de leur logement.
- En choisissant avec courage de tailler dans des dépenses moins essentielles ou de faire des économies de fonctionnement dans le train de vie de l’Etat. Les Anglais ont réduit les budgets des ministères de 25% et celui des collectivités locales de 27%. (Un musée de moins, ça doit pouvoir se faire admettre des électeurs ). Les salaires ont été gelés pour deux ans dans la fonction publique.
- En faisant pousser des écoles professionnelles dans tous les quartiers difficiles, car le problème de ces quartiers est d’abord le manque d’emploi.
- En diversifiant la composition des élites par la suppression de l’ENA et de Polytechnique.
- Etc….

Mais tout ceci n’est il pas trop « brutal » ? Toutes ces réformes sont elles vraiment nécessaires ?

Elles ne sont pas seulement nécessaires, mais indispensables, parce que, selon nous, la crise n’est pas conjoncturelle mais structurelle. Tout les français peuvent comprendre que le monde ne peut plus accepter que 20% des pays développés accaparent 80% des ressources mondiales !

Elles sont indispensables tout de suite, parce que je m’attends à ce que les classes sociales de notre pays, confrontées demain matin à des sacrifices supplémentaires importants, autant qu’en Grèce, vont descendre dans la rue et que leur révolte sera d’autant plus incontrôlable que ces réformes n’auront pas été effectuées !

Un homme politique ( Jacques Delors, peut être ) disait que les français n’acceptaient le changement que sous le poids de la nécessité et la crise a celà de bon qu’elle crée de la nécessité; alors vive la crise !

Dans une de ses dernières interventions, Steeve Jobs nous a conseillés d’écouter notre cœur et de faire confiance à notre intuition.

Le cœur, c’est le principal outil de la communication. On l’oublie trop souvent !
Je ne sais pas si Steve jobs a toujours laissé parler son coeur, mais il nous donne l’occasion d’en parler.
« Il a parlé avec son cœur », disions nous, avant l’arrivée des experts en communication.
Si DSK avait parlé avec son cœur, l’autre jour, à la télé, nous aurions été nombreux à lui pardonner.
Dans les relations sociales, j’ai souvent remarqué qu’au lieu d’avoir peur et de préparer minutieusement ses fiches, il valait beaucoup mieux arriver « l’oreille et le cœur ouverts » et parler avec simplicité.
Les enfants nous touchent parce qu’ils parlent sans calcul. Steeve jobs nous rappelle ( peut être, parce que je parle à sa place ) , que nous devons retrouver l’enfant qui est en nous pour s’enthousiasmer de tout, rêver de tout et parler sans crainte, si nous savons ouvrir notre cœur.

Entendre un des meilleurs business men de sa génération parler de l’intuition me ravit.
Je suis en effet de ceux qui pensent que les études sont beaucoup trop formatées, que les recrutements se font toujours « au moule », que les atypiques, tous ceux qui ne sont pas comme les autres, sont les lépreux d’une époque scientiste qui mesure tout, calcule tout et ne croit qu’aux chiffres.

Les budgets de recherche développement des organisations publiques et privées valent clopinette à côté de la folie imaginative de ces Steeve jobs qu’on relègue tous les jours dans des arrière cours, parce que, justement, ils recherchent des choses bizarres ou ne travaillent pas comme les autres. Faut il rappeler que le récent Nobel de médecine français, Jules Hoffman a travaillé 40 ans sur la mouche drosophile !

Dans une société française si assoiffée de diplômes, il n’est pas inutile de rappeler que Steeve a fréquenté le Reed Institute de Portland, une institution particulièrement non conformiste, qu’il n’y a effectué qu’un semestre et a ensuite suivi des cours de calligraphie.

Quel RH « sérieux » d’une grosse boîte française aurait embauché ce lascar ?

Ceci, doit une fois de plus nous inciter à porter un autre regard sur le mode d’admission des élèves dans les écoles et le mode de recrutement dans les entreprises, sauf à considérer que les meilleurs refusent cette mise au normes et créent leur propre affaire.
Ce que je pense !

Borloo a laissé tomber.
A vrai dire, ce ne fut pas une vraie surprise pour moi.
DRH renifleur, j’admirais son côté bohème, novateur, sympa, atypique et en même temps, je redoutais son côté fluctuant, indécis, flou.

Mais là n’est pas l’intérêt.
La « résignation » de Jean Louis Borloo me rappelle que je n’ai toujours pas compris, ou plutôt admis, que les ultras finissaient toujours par s’imposer aux modérés.

Un jour, un collègue RH m’a dit : « jean, pourquoi est ce que ce sont toujours les « durs » qui sont les chefs ? »

Je me souviens lui avoir répondu : « Parce qu’ils n’hésitent pas et vont au bout quel que soit le prix ! ».

C’est un lieu commun que faire mine de redécouvrir l’évidence du combat que se livrent depuis toujours Ethique de conviction et Ethique de responsabilité.

Mais enfin, il est un fait, en entreprise comme en politique, que ce sont ceux qui ont des convictions fortes, plus une soif plus forte que les autres de pouvoir ou d’argent + une conscience pas très dérangeante, qui s’imposent toujours à ceux qui ont des convictions fortes, ou pas, mais moins de volonté de pouvoir ou d’argent, mais plus de scrupules à agir en se foutant des autres !

Contrairement à ce qu’on pense souvent, la conviction forte ne suffit pas.
Il faut aussi que cette conviction soit portée par une volonté forte, elle-même jamais freinée par une conscience tatillonne !

Quand on recrute, on sent bien ces deux catégories d’hommes ( ou de femmes ) et souvent, je préférais les durs aux « mous ».

A vrai dire, le recruteur, dans ces cas là, est souvent influencé par son milieu.
Dans les boîtes à culture anglo-saxonne, on n’embauche sans hésiter que des « durs » et les Borloo ou assimilés sont irrémédiablement rejetés.

Dans les organisations publiques ou institutionnelles ou mutualistes, on leur préfère presque toujours les fluctuants, les « qui composent », les « qui sont censés partager la décision », les « assommés de scrupules pour un oui ou pour un non ».
Je les désigne généralement comme des « politiques », avec ce que ce mot a pris, dans le temps, de connotations de complaisance avec le boiteux (compromis boiteux ).

Pour prendre une image, Jean louis Borloo aurait été embauché à la Caisse d’épargne, mais sans doute pas à la Barclays.

Est-ce qu’ils boitent à la Caisse d’Epargne ?

Probablement non au propre, mais je suis sûr qu’au figuré, leurs décisions sont le résultat de longs et incessants compromis, comme dans toute culture institutionnelle qui se respecte, où le poids d’un système électif quelconque oblige les gens à composer avec le Démos.

Delors père était un Borloo et Mendès France, aussi.
Finalement, Mitterrand était de la même famille que Sarkozy ou Chirac : quelqu’un qui va au bout, quel que soit le prix !

Jeune, j’étais un Mitterrand, un Chirac, un Sarkozy. Par tempérament et aussi, parce que je travaillais dans l’Industrie où les choses sont carrées et pas octogonales…

En vieillissant je suis devenu plus Borloo

Pourquoi donc ?

Parce que j’ai compris qu’on ne pouvait pas tout sacrifier à l’efficacité et qu’ humainement, c’était mieux d’agir moins fort, mais en respectant plus les hommes.

Conserver les plus de 50 ans au boulot, ou embaucher des jeunes au parcours scolaire heurté, c’est probablement agir en Borloo !

Question : mais pourquoi ne serait il pas possible d’agir aussi fort dans l’intérêt des autres que dans le tien, si ton sens du bien commun est vraiment très fort ?

Si ! C’est possible d’agir effectivement.
Mais c’est une espèce d’homme très rare.
Ça s’appelle des héros ou des saints !

Préambule : nous avons imaginé que nous étions à la recherche d’un DG pour l’entreprise France. 6 candidats ont répondu à l’annonce.
Pour les sélectionner, nous examinerons leur CV, leur personnalité et leur programme.

Jean Michel Baylet : cadre senior. Difficile !

Le CV :
De formation juridique, il a chaussé l’entreprise de presse de son père. Âgé de 65 ans, il a mené parallèlement une vie de patron de presse et d’homme politique ayant revêtu divers mandats locaux. Il disposerait d’une certaine fortune (50 millions d’euros ).

Personnalité :
Il a sans doute les caractéristiques des radicaux : pragmatique et art du compromis, laïc et humaniste. Personnalité ronde, directe et chaleureuse.
Mais l’éthique s’accommode souvent mal des gens qui attachent peu d’importance à la vertu.

Programme
A l’exemple de la personnalité : il est du bois dont on fait les flûtes. Accomodant.
Il est pour la dépénalisation du chichon. Pour le reste, c’est un patron de presse donc un homme qui connaît les réalités économiques.

Conclusion :
Nous l’avons éliminé sur dossier, en fonction de son âge et en dépit d’un parcours bien garni dans la région du cassoulet, même si en France, d’illustres carrières politiques ont commencé à 60 ans, parce que la classe politique française a besoin de gens neufs.

Surtout, JM Baylet a fait l’objet de multiples condamnations en justice. Et le pédigrée Ethique est de venu incontournable. Les autres candidats ont d‘ailleurs eu des propos très fermes à ce sujet…

Arnaud Montebourg : Le marketing man.

Le CV :
Nous l’avons convoqué à l’entretien compte tenu d’un a priori favorable. Né de la diversité, petits fils d’artisans, il s’est élevé dans la hiérarchie sociale en devenant avocat et en entrant en politique.

Mais il a sans doute rompu avec la culture entrepreneuriale et rejoint la culture étatique via son père fonctionnaire des impôts et sa mère proff d’espagnol.
On n’échappe pas à son déterminisme social !

La personnalité.
Arnaud Montebourg est le seul candidat à posséder un vrai charisme. Lors des débats, il est le seul à crever l’écran. En plus, il est beau gosse, souriant, passionné, et sait faire preuve de simplicité et d’humour. De plus, c’est un pédagogue. Un vrai fils de pub !

Le programme :
Hélas, il ne sera pas notre préféré parce que si c’est bien lui qui est le plus charismatique,
son enthousiasme si agréable n’arrive pas à compenser une vision économique radicale qui le pousse à considérer que la France est une île et que le volontarisme politique suffit à changer le monde. Lénine et Mao n’auront pas de successeur de sitôt.

Conclusion : éliminé en raison de son programme, malgré une personnalité présentant le plus fort leadership.

Marie Ségolène Royal : La sémillante vendeuse.

Le CV :
Fille d’une lignée de militaires, élevée dans un milieu catholique, née dans une famille nombreuse, elle a hérité une solide ambition, le souci de démontrer à son père qu’une fille est l’égale d’un garçon, le côté moral et carré de certaines de ses prises de position à propos de la famille et de l’éducation.

Elève plus besogneuse que brillante, elle a bénéficié de concours de circonstances heureux qui lui ont permis de faire de bonnes rencontres dont celle de François Hollande, d’Attali, de François Mitterrand, de Beregovoy et de Jospin.

Après plusieurs essais infructueux, Mitterrand lui trouve un parachutage dans les Deux Sèvres où son aplomb, pour ne pas dire son culot, et son charme juvénile et féminin s’imposent.

Sa présence au deuxième tour des Présidentielles de 2007 me semble avoir été un hoquet de l’histoire, comme il en arrive parfois.

Patronne de la région Poitou Charente risque d’être une expérience un peu courte, d’autant qu’engager l’argent public est plus facile que gérer le sien ou celui des actionnaires. Mais on la créditera d’expériences novatrices.

Le programme :
Bien qu’étant la seule à mettre en avant le rôle capital des entrepreneurs, et désireuse d’agir efficacement, elle propose de prendre des mesures volontaristes d’origine étatique, un brin populistes ( blocage des prix, nationalisations des banques ). Elle veut plaire à tout prix et je la soupçonne de mettre en avant des mesures susceptibles de plaire que de mettre en place une politique réfléchie et structurée.

La personnalité :
Ce qui frape le plus chez Ségolène Royal, c’est un culot sans limite, même si les politiques font souvent métier de ne se trouver jamais embarrassés ! Je me souviens de ce reportage d’actualité où on la voyait courir pour se placer au premier rang des ministres marchant à pied de l’Intérieur vers l’Elysée. Les ambitieux ont cet inconvénient qu’ils risquent d’oublier l’intérêt général pour préserver le leur. Fâcheux. Mais c’est une bonne vendeuse et elle est capable d’opérer de vraies opérations de séduction. Hélas, son heure est passée. Enfin, Son raisonnement intellectuel me semble souvent peu rigoureux.

Je la soupçonne enfin d’être « la chieuse de service », c’est-à-dire quelqu’un avec qui on a facilement des histoires …

Conclusion : éliminée en raison d’un programme non structuré et d’une personnalité d’emmerdeuse.

Philippe Valls : Le cadre dynamique.

Le CV
Naturalisé en 1982, il est comme Montebourg issu de la diversité. Famille d’artistes : original. Parcours classique d’un militant socialiste : fac d’histoire, UNEF, attaché parlementaire, attaché au cabinet de Michel Rocard, secrétaire de fédération socialiste, élu au conseil régional, c’est un peu l’autodidacte des candidats aux primaires.

La personnalité.
Jeune, fonceur, carré, c’est le jeune coq de l’équipe qui ne doute pas de son destin et, selon la méthode Couée, s’élève plus haut qu’il n’est vraiment, pour en convaincre les autres.
C’est le prototype du jeune cadre que beaucoup de DRH embaucheraient facilement.

Le programme.
Ses origines catalanes, alliées à son parcours de self made socialist, ainsi qu’à la nécessité d’avoir à gérer une ville comme Evry, colorent son engagement socialiste d’un réalisme qui doit le faire détester de beaucoup de socialistes traditionnels, n’écoutant pas ce que dit Valls quand il parle des différentes manières d’être socialiste.

De plus, il a choisi un positionnement difficile le faisant classer à la droite de la gauche quitte à le faire taxer d’homme de gauche appliquant des recettes de droite. Il est le seul pour qui la résorption du déficit, affichée comme ardente obligation, fait passer au second plan les petites trouvailles pour faire baisser le chômage.

Pourtant, comme toujours face à ce genre de candidats, autant on le voit bien prendre un poste d’opérationnel, autant on le voit peu savoir se placer au dessus de la mêlée des avis et des positions pour jouer un rôle de régulateur.

Conclusion : Un peu de patience Philippe. Il y a du bon, mais c’est encore un peu vert.

Martine Aubry : la DRH pète sec !

Le CV :
Fille de son père, elle effectue le parcours classique de l’élite administrative et politique française. Université, Sciences pô, ENA.
Puis très vite, elle entre dans les cabinets ministériels où son tempérament d’homme d’action la fera vite remarquer. ( En creux, c’est pas flatteur pour les autres…).
Elle se fera surtout un nom comme ministre du travail en faisant voter « à la hussarde » les lois Aubry sur les 35 heures. Il faut dire qu’elle s’était déjà fait la main dans les années 80 avec les lois Auroux.
Avec sa fondation « Agir contre l’exclusion », une expérience de fermeture d’usine chez Péchiney et les lois Auroux et Aubry, Martine Aubry est une spécialiste des lois sociales.
Sa région du Nord Pas de calais l’apprécie, mais elle en aura mis du temps à la séduire !

Son programme.
On avait aimé le père, on n’adore pas sa fille, hélas. Nourrie au lait de l’Etat, elle ne pense qu’à légiférer. C’est ce qu’elle sait le mieux faire et son passé plaide pour elle. Mais La France n’a pas besoin d’un Directeur juridique ou un DRH de plus. Certes, elle a pris soin de cultiver quelques relations avec le patronat et a réussi a récupérer le succès de l’opération Lille, capitale européenne de la culture, mais est ce suffisant pour diriger l’entreprise France ?
Elle est en panne d’idées nouvelles, et ses emplois jeunes sentent la dépense et le recuit.
Entourée d’apparatchiks, elle n’est pas au rendez vous de la France du troisième millénaire.

La Personnalité.
La principale qualité de Martine Aubry est son tempérament. Fort et carré, il en ferait un bon directeur administratif ou un DRH pour entreprise musclée. Mais c’est aussi sa faiblesse, car elle ne sait pas ou ne veut pas séduire et les français aiment tomber amoureux. Ségolène les a eux comme ça en 2007 ! C’est qu’elle n’ est pas commode la Martine. Malgré des efforts méritoires, elle n’arrive pas à passer pour une femme d’écoute.
( Tout le contraire de François Hollande )

Conclusion : Dans une entreprise étatique, ça pourrait coller, malgré une capacité d’écoute difficile. Mais la France n’en peut plus d’être une économie administrée.

François Hollande. Un habile secrétaire général.

CV :
Fils d’une assistante sociale et d’un toubib, il a sans doute été élevé un peu bourgeoisement.
Une éducation catholique, un parcours scolaire polyvalent : HEC et ENA.
Après avoir milité à l’Unef , devenu conseiller économique de François Mitterand, François Hollande fait une double carrière d’apparatchik au sein du Ps , auprès de Lionel Jospin puis
comme premier secrétaire et comme élu corrézien. L’ancrage territorial qui a tellement servi Jacques Chirac !

Personnalité.
C’est le point fort de François Hollande. Il est populaire et remportera sans doute la présidentielle parce qu’il inspire confiance ! Il a une bonne tête, est souriant et sait faire preuve d’humour. Il a pris soin de soigner sa tenue et tente actuellement de ne rien faire qui puisse dresser contre lui. C’est un garçon avec qui on passerait bien le réveillon. En plus, il est subtilement intelligent et sait prendre des positions modérées y compris dans le champ économique. C’est un Alain Poher d’aujourd’hui. C’est un homme d’écoute qui essaye de passer pour un homme d’action. ( le contraire de Martine Aubry )

Programme.
Celui du parti socialiste ? En tout cas, son idée de contrat de génération est une mauvaise idée. Sa position sur le nucléaire est raisonnable. On peut lui faire confiance pour adopter des positions sénatoriales devant les grands problèmes qui vont se poser à lui quand il sera élu.

Conclusion : François Hollande ferait un excellent secrétaire général. Mais on cherche un DG !

Conclusion des conclusions :

Le Ps est condamné au travail d’équipe. Faute de posséder un candidat d’exception, il devra se choisir Hollande comme régulateur, mettre Valls à L’industrie et aux finances, Aubry à l’intérieur et à la justice, Montebourg à l’éducation nationale et Ségolène aux affaires sociales.

Samedi dernier, à Auckland ( Nouvelle Zélande ), lors de la coupe du monde de rugby, l’équipe néozélandaise des All Blacks a battu l’équipe de France 37 à 17.

C’est la France qui aurait pu gagner, si elle avait appliqué les 4 règles qu’on suivies les joueurs néo zélandais.

Ces règles sont intéressantes en ce qu’elles des principes universels de l’action, que celle-ci soit sportive, militaire ou entrepreneuriale.

Les Blacks sont puissants.

La première des règles pour réussir est donc la puissance ( ou la force). Transposée au niveau de l’entreprise ou d’une organisation quelconque, nous dirons que cette puissance est peut être faite de sa taille, mais surtout de sa compétence et de ses moyens financiers. Les grandes organisations françaises publiques ou privées ne manquent pas de puissance. Elles trouvent facilement de l’argent et la somme des diplômes de leurs salariés est impressionnante. Dans les PME, même si le nombre de diplômés est plus faible, c’est la frilosité des banques françaises vis à vis d’elles, ainsi que leur taille modeste, qui explique leur difficulté à exister à l’export.

Les Blacks sont agiles.

Après 40 ans de vie professionnelle, je n’arrive toujours pas à comprendre ce qui empêche les grandes organisations françaises, publiques ou privées, d’être agiles. Ou plutôt, je comprends que le jacobinisme parisien est toujours aussi vorace. Je comprends qu’une armée de DRH, contrôleurs de gestion, comptables internes, contrôleurs qualité interviennent sans cesse pour retenir le bras du patron qui cherche à donner de l’autonomie à son organisation !

Or ces organisations aussi centralisées sont des pachydermes devenus cruellement inaptes à se mouvoir sur un marché mondial qui bouge à la vitesse de l’éclair. Les concurrents asiatiques fabriquent nos TGV et nos centrales nucléaires et demain, nos avions.

Small is beautiful est une règle d’or. Pourquoi tant de grosses organisations françaises n’ont elles toujours pas compris la nécessité de s’éclater en autant de centres de profit et de coût que d’entités économiquement identifiables, à l’instar de leurs homologues US ?

Les Blacks sont rapides.

Toutes les batailles perdues se résument en deux mots « Trop tard ! » disait le général Marc Arthur. Hélas, la rapidité va souvent de pair avec l’agilité. Bureaucratisées jusqu’à la moëlle, nos organisations qui excellent dans l’art de faire des rapports et des réunions et se perdent dans des querelles byzantines dès qu’il s’agit d’agir. Autrefois, on pouvait « prendre son temps ». On ne le peut plus. En France où l’Etat joue un rôle d’acteur économique initiateur, est ce que le temps a de l’importance ?

Les pôles de compétitivité sont ils agiles et rapides ?
Ou ne sont ils que des machins permettant aux structures déjà bien dotées en R & D de bénéficier d’effets d’aubaine ?

Les Blacks jouent à fond le singulier/pluriel.

Qu’est ce à dire ? Celà signifie que l’équipe, pour exceller, permet autant le développement des talents collectifs que celui des talents individuels. Un art difficile. On connaît tous des structures où l’individualisme est roi, et l’équipe maigre et chétive. On connaît tous des structures où l’équipe est reine, et l’individu écrasé dans son coin.

L’art du manager consiste à permettre aux deux d’exploser.
Le carburant nécessaire à cette explosion se trouve dans le choix d’une organisation adaptée et bien huilée, mais aussi dans l’enthousiasme.

J’entendais à ma radio ce matin que 30% des salariés voudraient démissionner. Ceux là ne doivent pas beaucoup s’éclater. Malheureusement, les écoles de management n’apprennent pas aux managers à devenir des insufflateurs d’enthousiasme, ni à les sensibiliser suffisamment à l’importance de rendre leur organisation facilitante. A ceux là j’aimerais dire : « Avez vous essayé le management par la joie ? ».

Agilité, rapidité, coordination des talents ne sont pas à priori des compétences citées en premier au panthéon des qualités requises pour exceller. On leur préfère des compétences objectives plus classiques, dont on remplit les entretiens d’évaluation. Il faut garder les plus importantes et ajouter celles-ci !

Je disais hier, souvent, à mes trois garçons : « La vie apprend tout ». Aujourd’hui, je leur dirais : « Le monde apprend tout ».

« Mettre un peu d’art dans sa vie et un peu de vie dans son art ». Tout le monde se souvient de la fameuse réplique de louis Jouvet.

Par quel raccourci intellectuel en suis je venu à parler de cette citation à propos des RH ?

Parce que je suis convaincu que les RH seraient meilleurs, je dis bien meilleurs et non seulement plus performants, s’ils mettaient un peu d’art dans leur manière de se comporter et de travailler !

Mais pour emprunter aux artistes, encore faut- il citer quelques uns des attributs qu’on leur accorde généralement, même si la liste paraîtra à beaucoup, inexhaustive et imparfaite.

Un artiste est d’abord un artisan.

Un artisan est un professionnel qui a appris son métier pendant de longues années, en connaît toutes les facettes, y excelle souvent.

Combien de RH aujourd’hui ont-ils construit un parcours de carrière qui leur a permis de se frotter à toutes les dimensions du métier RH ?

Dans les sièges, la plupart ne se sont jamais frottés au terrain. Dans les établissements, la plupart suit à la culotte la moindre consigne qui lui descend du siège, faute d’avoir le répondant de celui qui a frotté sa vie à d’autres expériences et perdu tout complexe en occupant, un temps, un siège, dans un état major !

Le fait que les DRH aient spécialisé énormément leur organisation, condamnent de plus en plus de RH à passer leur vie dans la même filière : recrutement, formation, rémunération, relations sociales…

Plus grave : l’incapacité de beaucoup d’entreprises à concevoir qu’on puisse embaucher quelqu’un qui n’appartient pas déjà à sa branche professionnelle, amplifie la monoculture de l’entreprise et celle de leurs RH, qui croient qu’ils ne peuvent pas faire autrement que ce qu’ils font « dans cette entreprise là ! ».

« Chez nous, c’est différent » est, hélas, la phrase la plus bête que j’ai jamais entendu !

Le fait que beaucoup d’organisations publiques et privées ne recourent qu’à leurs « propres organismes de formation de branche » ( Banque, Fonction publique, transports…) et à leurs consultants « maison », renforce encore cette appauvrissante monoculture.

Un artiste est un non conformiste.

A l’heure où la plupart des RH se courent les uns après les autres, achètent tous les mêmes logiciels, ont reçu, peu ou prou, les mêmes formations, se conforment aux mêmes grands modèles managériaux, il n’est pas inutile de rappeler l’intérêt de retrouver la démarche chercheuse et innovante de l’artiste.

Or la création est, quoiqu’on entende, parce que c’est la mode du groupe et du réseau, presque toujours une œuvre solitaire.

Ce travail de création est, à la fois une source d’innovation intéressante pour l’entreprise, ( à côté des sérieux déboires enregistrés dans la mise en place de formules standard ) en même temps qu’une merveilleuse occasion, pour un RH, d’exprimer toutes ses potentialités dans l’exercice de son métier

En deux mots, un RH doit en permanence faire acte de création et réinventer son métier.
C’est l’innovation qui permet presque toujours de trouver un aboutissement heureux aux négociations individuelles et collectives. L’échec est souvent la traduction d’une incapacité à imaginer la solution adéquate, qui est souvent celle qui sort des schémas de pensée ordinaires !

Parce que le DRH créatif est plus facilement un DRH heureux et parce que, forcément, son bonheur rayonne sur les autres ( devrait ), embauchez des DRH créatifs !

Conseil : il s’en trouve plus chez les gens de formation universitaire, que dans les écoles de gestion ou d’ingénieurs !

Ceci signifie aussi qu’il est temps que les écoles qui forment aux ressources humaines fassent preuve de plus d’inventivité dans la composition de leurs programmes et dans le choix de leurs professeurs et intervenants ! Qu’elles apprennent à leurs élèves l’enthousiasme. Parce que l’enthousiasme transporte le changement plus facilement que la raison raisonnante !

Un artiste est généralement un homme libre, ouvert et tolérant.

Adopter la liberté de l’artiste signifie que les RH ont besoin de sortir de leur langue de bois, de ne pas jouer bêtement le perroquet du patron, mais de garder une liberté d’expression qui permettra d’expliquer les situations, leur complexité, de faire des arbitrages intelligents, et donc de se mouiller quand il le faut s’ils pensent qu’il est juste de prendre cette décision, quitte à s’éloigner un peu de l’orthodoxie du parti, mais qu’ils sachent aussi garder la nuque raide, si ce qu’ils font est juste !

Adopter la tolérance de l’artiste signifie de ne pas jouer les vierges effarouchées vis-à-vis des comportements, attitudes et pratiques qui sortent un peu de ce qu’on a l’habitude de voir ou de faire, et « en faire tout un plat » en faisant sa commère auprès du patron ou du comité de direction.

L’artiste, en général, aime la vie et les gens. Il sait faire preuve de fantaisie.

Les RH sont plutôt des administratifs qui se croient, à tort, souvent, obligés de prendre des têtes de proviseurs de collège. L’entreprise heureuse est celle où flotte dans l’air un climat léger. Le style du DRH, avec celui du patron et des chefs d’équipe, est un facteur de climat important.

Il est urgent d’abandonner sa tête de bonnet de nuit et de cesser d’ériger en art l’hypocrisie et les petites manœuvres. Curieusement, quand vous adoptez un comportement libre, il s’en trouve toujours un certain nombre pour penser que vous n’êtes pas un vrai DRH. Ne craignez rien ! Ce sont des Anciens ! Le moderne, c’est vous !

La plupart des salariés sont heureux de voir qu’un RH peut avoir de l’humour et de la fantaisie, n’est pas borné, est capable de comprendre et de pardonner, sait organiser des fêtes d’entreprise, qui sont un exutoire indispensable aux pressions subies en permanence au travail.

Il y aurait beaucoup moins de stress si les RH et les managers avaient plus d’humour et de fantaisie. Au lieu de payer, cher, des cabinets, pour nous dire ce que tout le monde sait déjà dans l’entreprise et, surtout, ne pas savoir apporter d’autre remède que des comités théodules ou des observatoires de ceci ou de cela, il faut d’urgence que les entreprises abandonnent une culture de travail le plus souvent triste, monotone, conformiste, hiérarchisée, et sans aucune fantaisie.

Le Dalaï Lama, dans une interview à un news magazine du 18 Aout 2011, rappelle que « La confiance est le facteur clé; elle résout tous les problèmes ! ».

Les marchés financiers, qu’il est de bon ton de descendre, ont pourtant une logique forte : celle de la spéculation, sans doute, mais bien plus encore celle de la confiance !

Dans la crise actuelle qui n’en finit pas, le marché ne se retournera que lorsqu’il aura confiance dans la capacité des politiques à remettre à l’endroit ce qui leur paraît à l’envers !

Les avis divergent bien sûr sur les moyens d’y parvenir, mais ce n’est pas notre propos de prendre parti.

Les marchés ne croient pas à ce que leur disent les politiques, parce que les politiques font rarement ce qu’ils annoncent et manquent souvent de courage, pour ne pas déplaire.

Les salariés sont comme les financiers, ils ne croient pas en ce qu’ils entendent, mais en ce qu’ils voient.

On n’obtient leur confiance que si on la mérite !

La confiance n’est donc pas qu’un concept de consultant fumeux.
Elle est une matière première stratégique ;

Comment la confiance peut elle se travailler dans un contexte de gestion des ressources humaines, est le propos de cet article.

Avoir confiance, signifie d’abord qu’on est prêt à croire celui qui est en face de vous, « sans preuves ».

Si je demande des preuves, avant de faire confiance à quelqu’un, c’est que je n’ai pas confiance en lui. Et plus je demande de preuves, moins j’ai confiance, bien entendu !

Dans la société rurale traditionnelle, on pratiquait le « top dans la main ». Toper signifiait qu’on pouvait s’engager avec l’autre « sur sa simple parole », sans qu’il ait rien à apporter d’autre, pour crédibiliser son engagement.

La société d’aujourd’hui, hélas, est devenue une société de défiance.

Les preuves demandées, dans presque toutes les situations de la vie sont là pour nous le rappeler : louer une simple chambre d’étudiant devient grotesque tant les preuves exigées sont monstrueuses ; la moindre demande de crédit pour une entreprise doit requérir l’examen d’une commission bancaire d’engagement, qui ne regarde qu’un dossier et juge sans intérêt de rencontrer le porteur du projet, dont dépend souvent sa réussite, tandis que l’agent de la banque qui connaît son client, n’a qu’un avis consultatif !

La moindre résidence de vacances est une île surveillée. La moindre formalité administrative requiert un formalisme inquisiteur détestable. Les résidences pour personnes âgées se transforment en fort Chabrol !

Dans le métier RH, on a assisté au même renforcement de la preuve, depuis 40 ans, parallèlement à une même fuite devant le risque à prendre !

Pourtant, la confiance paye !

Confiance à l’embauche.

L’accumulation des diplômes, des tests en tout genre, des CDD, des périodes d’essai, n’a selon nous rien changé au problème de la qualification et de la responsabilisation des personnels envers leurs tâches. Ce serait même l’inverse !

On doit prendre le risque d’embaucher en faisant au moins autant confiance à l’homme qu’à ses diplômes. On a sans doute sécurisé le processus de recrutement, mais, le faisant, on a souvent oublié que
« ça se joue » au moins autant sur les valeurs que sur les compétences.

« Je t’embauche parce que j’ai confiance en toi », est une phrase lourde de sens pour celui qui l’entend !

Et certainement, beaucoup plus porteuse d’implication personnelle, que le « je vous embauche parce que vous avez un diplôme et une expérience qui nous intéressent ».

Confiance dans la capacité de quelqu’un à assumer un poste supérieur.

La promotion à un poste supérieur découle de la capacité prouvée par le salarié à exceller dans son poste actuel et dans le potentiel révélé à ce poste. Le sujet promu réussit aussi, et peut être surtout, s’il a envie d’être à la hauteur de la confiance qu’on a mise en lui.

« Puisque tu crois en moi, je vais te démontrer que ta confiance a été bien placée ! » est ce qu’un RH ou un manager devrait entendre.

J’ai peur qu’aujourd’hui, on ne suspende une promotion, une fois de plus, à l’acquisition d’un diplôme supplémentaire, ou au fait d’avoir suivi une formation.

Confiance dans les partenaires sociaux et la dialectique de la négociation.

On a beaucoup contractualisé ces dernières années et, aidé par le législateur, beaucoup juridiciarisé les négociations qu’on doit conduire.

Mais, est-on dans les dispositions mentales les meilleures pour
conclure un bon accord ?

Est- on prêts à cheminer lentement dans le processus de négociation, qui va conduire à se rencontrer ?

Accepte- t- on d’aller vers cette zone inconnue qui va permettre l’introuvable accord ?

Car négocier, c’est prendre le risque d’arriver là où on n’avait pas prévu au départ, et non faire un alunissage au mètre près !

Négocier, c’est faire confiance à la dialectique de la négociation et parier dans la part la meilleure qui se trouve dans la tête des négociateurs qui sont en face de vous, et non se livrer aux petits calculs mesquins chez soi. En s’y abandonnant, le négociateur encourage les autres à faire comme lui !

S’adresser d’abord à l’homme qui se trouve en face de vous, et non au titre qu’il porte, ou au rôle qu’il joue, est une disposition mentale indispensable pour négocier.

« Il n’est pas borné et n’a pas peur d’imaginer des solutions nouvelles », est ce que vous devez entendre.

Confiance quand on négocie une séparation.

Quand on négocie une rupture , il faut savoir prendre le risque de tordre un peu la procédure, pour faciliter un départ adapté au cas de l’espèce, car, en matière de RH, l’humanité commande, bien avant le respect de la lettre de la loi !

L’état d’esprit du RH est beaucoup plus important que la présence d’un avocat, pour trouver la voie d’une séparation équitable !

« Avec vous, j’ai confiance que je me ferai pas avoir » est ce que vous devez entendre !

De plus, prenez garde ! Les salariés qui restent regardent la manière dont vous aller traiter celui qui part – humainement ou non – équitablement ou non – même s’il est fautif ou incompétent !

Confiance quand on sanctionne.

Sanctionner, c’est ajuster la sanction au plus près de la responsabilité du salarié qui a manqué. Pensez à peser au trébuchet sa vraie part !
Ayez le courage, devant tous les jusqu’au boutistes, qui n’auront pas à décider à votre place, de tenir compte de l’environnement de la faute ou de la faille de l’organisation qui l’a permise, de l’attitude des chefs, des habitudes de l’entreprise, etc….

Sanctionner, c’est aussi, en même temps, faire confiance à la capacité de rachat du fautif et donc ne pas l’enfoncer, mais lui faire crédit, au moins une fois.

« Il est sévère, mais juste » est ce que vous devez entendre.

Mais aussi, le faire sans mollesse, car on le fait pour la protection de l’intérêt général, et non pour se donner une image de bienfaiteur de l’humanité, ou pour plaire démagogiquement aux syndicats.

La confiance et la prise de risque sont plutôt le fait d’esprits modernes et ouverts et de sociétés jeunes.

Faute de rajeunir notre histoire sociale, notre histoire tout court, et de pouvoir changer ce qu’il faudrait changer, abandonnons les mentalités rances, qui nous empêchent de trouver des solutions nouvelles et justes.

Faisons confiance ! Prenons des risques ! Encore et toujours, même on sait qu’on sera souvent déçu, parce qu’on n’a pas d’autres choix !