Il y a deux ans, j’ai emmené mon équipe de direction faire du karting à Rouen pour ce qui devait être un team building improvisé. J’en attendais peu : une après-midi de rigolade, quelques photos ridicules à partager sur Slack, et l’occasion de voir mes cadres se lâcher un peu. Ce que j’ai observé pendant ces trois heures sur la piste a bouleversé la façon dont je conçois le recrutement, la délégation et la gestion des profils à forte personnalité. J’ai écrit sur karting76.fr pour comprendre un peu mieux la discipline, et ça a résonné bien au-delà du sport mécanique.
Sur un circuit, tout ce qui est faux dans votre discours managérial s’effondre en dix tours.
Le karting ne pardonne pas l’à-peu-près. Un pilote qui freine trop tard sort de la trajectoire. Un autre qui refuse de lâcher l’accélérateur dans la chicane perd deux secondes au tour suivant. Dans un open space climatisé, les erreurs de jugement se diluent dans les process et les réunions de suivi. Ici, pas de PowerPoint pour amortir la chute. Le classement parle. Et cela révèle des choses que les entretiens annuels ne montrent jamais.
Le mythe du meilleur élément
Dans mon entreprise, on a longtemps recruté sur le diplôme et l’éloquence en entretien. En voyant certains profils très brillants en réunion se faire déposer par des collègues discrets mais patients, j’ai cessé de croire au « meilleur élément » comme critère utile. La régularité au tour écrase le coup d’éclat. En karting, un pilote qui tourne en 48 secondes de façon répétée sur vingt tours gagne contre celui qui claque un 46 puis rate trois virages. En gestion d’entreprise, la même règle s’applique aux commerciaux, aux développeurs, aux chefs de projet. On survalorise le pic et on sous-estime la moyenne.
Les entreprises confondent vitesse d’exécution et qualité d’exécution. C’est une erreur coûteuse.
J’ai commencé à regarder les CV autrement après cette après-midi. Un candidat qui a pratiqué un sport mécanique, de l’escalade ou du tir à l’arc pendant dix ans m’intéresse parfois plus qu’un major de promo qui n’a jamais rien poursuivi de long. Pas par romantisme de l’effort. Parce que ces pratiques imposent une gestion du feedback immédiate, brutale, chiffrée. On ne négocie pas avec un chronomètre.
Ce que la piste fait aux ego en réunion
Le directeur commercial, très à l’aise en public, s’est retrouvé dernier de la première manche. Il a ri jaune, puis il a observé. Deuxième manche : cinquième. Troisième : troisième. Il avait compris que piloter ne consistait pas à forcer le destin mais à doser. En management, on passe trop de temps à demander à des profils de « se dépasser » sans leur apprendre à se retenir. La maîtrise commence par la retenue, pas par l’effort supplémentaire.
Un détail m’a marqué. Aucun des participants n’a demandé qui avait le meilleur kart. Ils ont tous supposé que les conditions étaient égales. Sur un circuit, cette hypothèse tient à peu près. Dans l’entreprise, elle est fausse : les moyens alloués varient d’un service à l’autre, parfois d’un mois à l’autre. Pourtant, on continue de comparer les résultats comme si tout le monde courait avec le même matériel. J’ai vu des équipes entières se démoraliser parce que la direction imposait un classement sans examiner les ressources réelles de chacun.
Le budget d’un team building vs. son rendement réel
Cette sortie nous a coûté 840 euros pour douze personnes, transport et repas compris. Sur l’année, cela représente moins de 0,1 % de notre masse salariale. Le retour : deux démissions évitées, une réorganisation de service discutée sans heurt, et un accord tacite sur le fait que le sous-directeur n’était pas fait pour piloter un service, mais excellent pour former des juniors. Ce constat-là, aucun audit RH ne l’aurait produit. Il a fallu une piste mouillée et un classement sans pitié.
Je ne dis pas qu’il faut envoyer vos équipes karting chaque trimestre. Ce serait absurde. Mais je crois profondément que les dirigeants qui n’ont jamais vu leurs collaborateurs échouer dans un cadre sans conséquence passent à côté d’informations décisives sur leurs talents. La salle de réunion est un théâtre. La piste est un miroir.
On a refait l’exercice en janvier dernier. Cette fois, j’ai moi-même terminé sixième sur douze. Le directeur financier m’a battu. Je l’ai félicité sincèrement, et j’ai intégré le fait qu’il fallait l’écouter davantage en comité de direction. Parfois, le management commence par accepter un chrono médiocre et en tirer les bonnes conclusions.
